基層央行預(yù)算績效管理與應(yīng)用研究

摘? 要：黨的十九大報告提出：“建立全面規(guī)范透明、標準科學(xué)、約束有力的預(yù)算制度，全面實施績效管理?！睘轭A(yù)算績效管理工作明確了新方向，提出了新要求，本文針對基層央行預(yù)算績效管理工作中的困境和難點，并結(jié)合我國基層央行的實際工作，從預(yù)算績效管理協(xié)同機制、內(nèi)外部人才建設(shè)、大數(shù)據(jù)平臺搭建、績效體制建設(shè)等方面探索基層央行預(yù)算績效管理與應(yīng)用的有效模式。

關(guān)鍵詞：預(yù)算績效;基層央行;應(yīng)用模式

一、基層央行預(yù)算績效管理發(fā)展狀況

自2012年起，在總行的大力推行下各基層行已逐步樹立了績效預(yù)算管理理念，并初步形成了能夠反映央行履職支出績效情況的標準化模式。當前，人民銀行預(yù)算績效管理工作已逐步形成合力向著貫穿事前、事中、事后，融入預(yù)算編制、評審、執(zhí)行、監(jiān)控、公開、評價、成果運用等環(huán)節(jié)的全流程化的預(yù)算績效管理模式發(fā)展。

二、存在的困難、難點及其原因分析

（1） 績效管理理念及協(xié)同機制貫徹不深入。

各基層行雖已通過建立預(yù)算績效管理委員加強對預(yù)算績效管理的跨部門的協(xié)調(diào)，增強績效預(yù)算理念的貫入，但實際效果不明顯，一方面體現(xiàn)在財權(quán)和事權(quán)關(guān)注點的錯配，在現(xiàn)有預(yù)算管理體制下財務(wù)部門更關(guān)注資金使用的合規(guī)性，而事權(quán)部門更專注于事項及事權(quán)管理，這就導(dǎo)致了績效管理理念很難融入預(yù)算支出行為中;另一方面是管理與操作的錯配，在信息傳遞過程中很容易出現(xiàn)不完全信息及信息失真現(xiàn)象，這也導(dǎo)致上層的理念及創(chuàng)新思維很難貫徹到實際工作的細節(jié)中，而實際工作中問題也很難反饋至管理層。

（2） 預(yù)算績效管理系統(tǒng)底層建設(shè)不足。

當前人民銀行信息技術(shù)對預(yù)算績效管理支持僅停留在指標、標準、數(shù)據(jù)填報等階段，系統(tǒng)的外聯(lián)性不足，內(nèi)設(shè)的功能性有待完善，系統(tǒng)底層建設(shè)的精細化水平無法滿足全面預(yù)算績效管理需求，如某一地區(qū)行政支出的定額標準僅為該基層行基于歷史數(shù)據(jù)的評定，系統(tǒng)未能支持跨區(qū)域定額標準共享、比對功能，影響經(jīng)費節(jié)約實效性。

（3） 績效評價模式選擇呈現(xiàn)兩難性。

目前各級行已實現(xiàn)預(yù)算項目支出自評全覆蓋，各業(yè)務(wù)部門也能夠參與到項目的自評中，但自評模式先天具有偏好性，導(dǎo)致自評結(jié)果均向好的方面進行偏移，該模式客觀性難以保證;而預(yù)算績效評價雖相對客觀，但存在對項目支出覆蓋率不足，指標體系建設(shè)不完善等困境，因此選擇何種評價模式才能有效反映真實支出效果成為基層行面臨的一個巨大挑戰(zhàn)。

（4） 預(yù)算績效管理運行需要進一步完善

在日常預(yù)算績效管理實踐工作中基層行還存在著如下問題：一是預(yù)算績效計劃及監(jiān)控缺乏精密部署;二是預(yù)算績效管理人才隊伍急需完善;三是預(yù)算績效管理監(jiān)督不健全，考核機制未能有效建立;四是預(yù)算績效僅針對某一年度，未能實現(xiàn)周期性評價。這些問題均阻礙了基層行全面預(yù)算績效管理水平的提高。

三、改善基層央行系統(tǒng)預(yù)算績效管理思路及建議

（1）加強績效理念的滲入，搭建全過程信息傳遞和反饋通道。一是要豐富預(yù)算績效理念的宣傳形式和渠道，構(gòu)建包含計劃制定、過程監(jiān)控、成果應(yīng)用、事后監(jiān)督全過程的理念融入宣傳模式，并重點突出監(jiān)督層面的警示宣傳，以徹底轉(zhuǎn)變“重分配、輕管理、重支出、輕績效”現(xiàn)象，將“財權(quán)”和“事權(quán)”部門的關(guān)注點統(tǒng)一集中到績效管理中;二是要搭建涵蓋決策、編制、執(zhí)行、評價、監(jiān)督、成果應(yīng)用全過程信息傳遞和反饋通道，實現(xiàn)預(yù)算績效管理工作低成本、高保真的協(xié)調(diào)和溝通，建議基層行在預(yù)算管理委員會及預(yù)算績效管理委員會中下設(shè)包含財權(quán)、事權(quán)、內(nèi)審等部門的實操小組，加強各部門底層和細節(jié)的配合和溝通，實現(xiàn)操作環(huán)節(jié)間、管理與操作間的協(xié)同，同時將“矩陣式”管理模式融入到預(yù)算績效管理工作中，實現(xiàn)條線專業(yè)化管理與財務(wù)評價監(jiān)督的有機結(jié)合。

（2）加強內(nèi)外部預(yù)算績效人才隊伍建設(shè)，促進“量”“質(zhì)”雙升。在“量”升的方面，上級行要重點關(guān)注下級行預(yù)算績效管理人員配備情況，督促財權(quán)部門建立預(yù)算績效專崗化管理，下級行預(yù)算績效管理委員會要加強對事權(quán)部門經(jīng)辦人員穩(wěn)定性、連續(xù)性的關(guān)注，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯娜肆χ?在“質(zhì)”升的方面，要加強對績效管理知識體系和實操的培訓(xùn)，并建立跨單位、跨部門的跟崗學(xué)習(xí)和經(jīng)驗交流機制，實現(xiàn)理論指導(dǎo)實踐、實踐上升的理論的提升。在外部隊伍建設(shè)方面，要積極將財務(wù)、審計、咨詢、法律等第三方中介機構(gòu)引入到基層央行的預(yù)算績效管理中，探索第三方評價的新路徑，并適時將地方政府、院校高端人才引入專家?guī)?，探索專家深度評審的新模式。

（3）加大績效管理工具研究，構(gòu)建大數(shù)據(jù)信息管理和數(shù)據(jù)共享平臺。預(yù)算績效管理離不開系統(tǒng)支持基于人民銀行支出的特殊性，建議要加大績效管理工具研究，實現(xiàn)數(shù)據(jù)平臺化管理，建立至少包含以下四個層次的預(yù)算績效管理平臺。

（4）完善預(yù)算績效管理體制，實現(xiàn)預(yù)算績效科學(xué)化管理。建議一方面要基于主體責任，積極構(gòu)建預(yù)算績效組織體系、激勵約束機制及監(jiān)督機制，確保事前預(yù)算績效評審、事中預(yù)算績效執(zhí)行監(jiān)控、事后預(yù)算績效評價、評價結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)責任明確、激勵得當、監(jiān)督有力;另一方面基于預(yù)算績效工作實際，積極推進預(yù)算績效制度體系、績效人才培養(yǎng)體系、預(yù)算績效目標管理體系、績效工具體系、績效自評及評價指標體系等五大體系建設(shè)，實現(xiàn)預(yù)算績效工作的科學(xué)化、標準化管理。

參考文獻

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[2]王雍君.發(fā)達國家近期預(yù)算改革：源流與評述（上）[J].預(yù)算管理與會計，2016.

作者簡介：柳旭（1991.04-），男，漢族，吉林松原人，碩士研究生，審計師，研究方向：內(nèi)部審計及財務(wù)管理。