德國高校教師績效管理及啟示

【摘 要】本文闡述德國高校教師績效管理的理念、機(jī)構(gòu)、內(nèi)容、應(yīng)用等，針對(duì)我國高校教師績效管理存在的不足，提出可以借鑒德國高校教師績效管理理念，明確自己的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，提升績效考核指標(biāo)體系科學(xué)性，優(yōu)化高校教師績效管理外部環(huán)境。

【關(guān)鍵詞】德國 ?高校教師 ?績效管理 ?定位 ?啟示

【中圖分類號(hào)】G ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】0450-9889（2019）04C-0084-03

高校教師作為高等教育的重要人力資源，其開發(fā)管理水平不僅關(guān)系到教師個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，也關(guān)系到高校的辦學(xué)質(zhì)量，關(guān)系到一個(gè)國家的人力資源開發(fā)水平。第二次世界大戰(zhàn)后德國能迅速崛起成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，其秘訣就在于高度重視教育，尤其是重視高等教育，走出一條依托教育開發(fā)人力資源發(fā)展經(jīng)濟(jì)的成功道路。因此，探討德國高校教師績效管理理念和管理模式，借鑒德國高校人力資源管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于深化我國高校內(nèi)部管理改革，建設(shè)一支高水平的師資隊(duì)伍，進(jìn)而提升高校人才培養(yǎng)質(zhì)量、落實(shí)科教興國戰(zhàn)略具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義。

一、德國高校教師績效管理的理念

（一）目標(biāo)管理理念。組織管理有三個(gè)層級(jí)，從高到低依次為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和任務(wù)控制。管理控制在組織管理中居于承上啟下的位置?？冃Ч芾韺儆诠芾砜刂茖蛹?jí)。高校教師績效管理成效與高校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)。德國高校教師績效管理通常將學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解到教師各級(jí)崗位，落實(shí)到教師具體的教學(xué)、科研和社會(huì)服務(wù)工作之中，以確保實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）經(jīng)濟(jì)性理念。經(jīng)濟(jì)性有多種含義。德國高校教師績效管理中的經(jīng)濟(jì)理性的理念是指大學(xué)管理者用最小的成本換來教師最大的學(xué)術(shù)回報(bào)。

（三）以人為本理念?？冃Ч芾硪源龠M(jìn)教師的職業(yè)生涯發(fā)展為根本，將學(xué)校發(fā)展目標(biāo)與教師個(gè)人發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，而不僅是作為發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)。

二、德國高校教師績效管理的機(jī)構(gòu)

德國的公立高校是由國家（主要是州政府）掌控的。1968年學(xué)生運(yùn)動(dòng)后，德國高校的管理體制有所改變，增加了高校辦學(xué)自主權(quán)，但在人事上，學(xué)校所有職員仍是由州政府聘用，教授保持終身制國家公務(wù)員。進(jìn)入21世紀(jì)后，德國高校管理模式繼續(xù)朝著高校自治的方向推進(jìn)。2007年7月1日，北威州開始實(shí)施《高校自治法》，標(biāo)志著德國高校擁有了任命教授、聘用職員和自籌教育經(jīng)費(fèi)的權(quán)力。

在現(xiàn)行高校管理體制下，德國高校教師績效管理按院校兩級(jí)進(jìn)行。二級(jí)學(xué)院院長和學(xué)院考評(píng)委員會(huì)（Faculty Search and Evaluation Committee）負(fù)責(zé)對(duì)教師進(jìn)行績效考評(píng)。學(xué)院考評(píng)委員會(huì)組成人員由1名本院系教授（本學(xué)科領(lǐng)域的首席專家）、1名其他院系的教授（負(fù)責(zé)監(jiān)督和撰寫報(bào)告）、至多4名本學(xué)科領(lǐng)域的教授（重點(diǎn)考查專業(yè)能力），其中之一是學(xué)院教務(wù)長（精通教學(xué)能力、教學(xué)理念）、1名精通學(xué)科專業(yè)知識(shí)的校外專家、1名相關(guān)科研人員（考察個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)技能）和1名學(xué)生代表（如果教師同意，可增加一名沒有投票權(quán)的學(xué)生代表）等至多9名不同時(shí)期任職于本校聘任與晉升委員會(huì)的成員組成，其中必須至少有2名女教授。學(xué)校根據(jù)二級(jí)學(xué)院考評(píng)結(jié)果負(fù)責(zé)對(duì)教師聘任與技術(shù)職務(wù)晉升評(píng)審。具體管理機(jī)構(gòu)是學(xué)校的聘任與晉升委員會(huì)（Appointment and Tenure Board）和校長會(huì)。聘任與晉升委員會(huì)組成人員有主管科研的副校長和本校不同專業(yè)領(lǐng)域的知名教授。校長會(huì)由校長、總務(wù)長和副校長組成，主要職責(zé)審定聘任與晉升委員會(huì)關(guān)于聘任（助理教授）或終身教職（副教授、教授）評(píng)審意見。通過學(xué)院師資考評(píng)委員會(huì)和學(xué)校聘任與晉升委員會(huì)對(duì)教師績效進(jìn)行評(píng)估程序，有助于提升績效管理的科學(xué)性與公正性。

三、德國高校教師績效管理的內(nèi)容

德國高校的教師績效管理工作內(nèi)容通常由績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋四個(gè)部分組成。

（一）績效計(jì)劃。德國高校對(duì)教師績效計(jì)劃制定十分重視。其顯著特點(diǎn)是有兩點(diǎn)：一是將學(xué)校發(fā)展目標(biāo)與教師個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來。各高校根據(jù)自己的歷史、環(huán)境、基礎(chǔ)，確定自己的發(fā)展定位，并通過構(gòu)建學(xué)校發(fā)展項(xiàng)目，引領(lǐng)教師的個(gè)人發(fā)展。如德累斯頓州立大學(xué)德累斯頓工業(yè)大學(xué)（Technische Universit?t Dresden，縮寫為TUD）根據(jù)自身?xiàng)l件確立建成一流研究型“協(xié)同大學(xué)（Synergetic University）”的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略目標(biāo)之一是吸引世界各地優(yōu)秀專家、職員和學(xué)生到TUD工作、學(xué)習(xí)。為此，2010年出臺(tái)了“TUD人項(xiàng)目（TUD）People）”，設(shè)立“開放式課題終身教授職位（Open Topic Tenure Track Professorships）”，以便吸引世界各地優(yōu)秀人才加盟TUD和支持在職的教師職業(yè)生涯發(fā)展。2012年獲得“德國卓越大學(xué)（German Universities of Excellence）”稱號(hào)后，2013年又設(shè)立“德累斯頓研究員（DRESDEN fellows）”項(xiàng)目，以吸引世界各地優(yōu)秀青年才俊來TUD工作和支持入職的青年教師職業(yè)發(fā)展。二是不同教師職位（技術(shù)職務(wù)）和不同教師個(gè)人的績效計(jì)劃不同。二級(jí)學(xué)院院長每兩年將與每位教師協(xié)商，以制定一個(gè)為期兩年的計(jì)劃，確定兩年內(nèi)教學(xué)學(xué)期、課程、工作量、社會(huì)服務(wù)的單位、科研學(xué)期等。經(jīng)院長批準(zhǔn)，取得副教授、教授職稱人員或希望集中一段時(shí)間從事教學(xué)或研究的教師也可臨時(shí)調(diào)整職業(yè)生涯路徑（工作計(jì)劃，不超過2年），減少教學(xué)工作量以專心從事科研或減少科研工作量以專心從事教學(xué)、教學(xué)開發(fā)和教學(xué)研究工作。

（二）績效輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)貫穿于德國高校教師績效管理的全過程，重點(diǎn)放在績效計(jì)劃制定、績效計(jì)劃實(shí)施或調(diào)整和績效反饋過程中。其主要特點(diǎn)是設(shè)有專門機(jī)構(gòu)和專職人員對(duì)教師尤其是對(duì)助理教授進(jìn)行績效輔導(dǎo)。如慕尼黑工業(yè)大學(xué)就成立有終身教職制學(xué)會(huì)（TUM Tenure Track Academy）和導(dǎo)師顧問（Mentorat）對(duì)助理教授的職業(yè)生涯發(fā)展提供專業(yè)輔導(dǎo)。導(dǎo)師顧問由兩名經(jīng)驗(yàn)豐富的終身教授組成，一名來自助理教授所在的學(xué)院，另一名通常來自其他學(xué)院或其他高校。績效輔導(dǎo)包括職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃制訂、績效計(jì)劃實(shí)施階段評(píng)估。導(dǎo)師顧問主要輔導(dǎo)工作有兩項(xiàng)：一是和院長一起共同與助理教授進(jìn)行討論，制定一段時(shí)期內(nèi)科研、教學(xué)、跨學(xué)科關(guān)鍵能力等方面應(yīng)達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而形成該助理教授個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。二是支持助理教授成立自己的工作組，建立溝通網(wǎng)絡(luò)，申請科研項(xiàng)目，由學(xué)院依靠第三方力量提供科研基礎(chǔ)設(shè)施。在2年的績效計(jì)劃執(zhí)行過程中，學(xué)院一名副院長（通常是分管學(xué)術(shù)的副院長）將從學(xué)校的角度，根據(jù)學(xué)校的有關(guān)規(guī)定定期對(duì)教師工作績效進(jìn)行檢查輔導(dǎo)，以便解決工作困難，完成績效計(jì)劃。對(duì)臨時(shí)調(diào)整職業(yè)生涯路徑的教師要求提供新的教學(xué)計(jì)劃、課程開發(fā)說明書或科研項(xiàng)目說明書、研究經(jīng)費(fèi)資助證明，以便期滿時(shí)進(jìn)行績效考核。

（三）績效考核。德國高校教師績效考核形式有兩種：一是職位晉升績效考核，二是年度績效考核，德國高校經(jīng)常將兩者結(jié)合。年度績效評(píng)估屬于常規(guī)性，每年一次。除此之外，為了教師的職業(yè)發(fā)展，德國高校同樣注重教師不同階段的績效評(píng)估。這些階段包括入職期、助理教授期、副教授期、教授期、終身教職后。對(duì)應(yīng)的是德國高校教師目前的三個(gè)職位等級(jí)，即W1、W2、W3（W為德語“Wissenschaft”首字母，意思是“科學(xué)”）。W1是助理教授，W2是副教授，W3是教授。W2、W3級(jí)都屬于終身教授，當(dāng)然教授的權(quán)力更大。職位晉升自然是在這三等級(jí)之內(nèi)發(fā)生。教師想要晉升職位，必須通過績效評(píng)估。合格晉升職位者，自然會(huì)獲得加薪以及其他更多的資源。這是德國高校特色的績效制度。

關(guān)于績效考核的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，德國高校有自己的指標(biāo)體系。除了參考國際通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)外，德國高校通常會(huì)根據(jù)學(xué)校自身情況，將其進(jìn)一步細(xì)化。大體來說，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分為三大類，即科研、教學(xué)、社會(huì)服務(wù)，這方面和我國一樣。首先是科研部分，可細(xì)分為項(xiàng)目（如國家級(jí)項(xiàng)目）、著作（在刊物上發(fā)表論文）、國際聲譽(yù)（如參加國際學(xué)術(shù)會(huì)議）、創(chuàng)新能力（如專利）。其次是教學(xué)部分，可細(xì)分為教學(xué)的質(zhì)量（主要看學(xué)生的評(píng)價(jià)，并由教務(wù)上級(jí)等專家下結(jié)論）、貢獻(xiàn)（如指導(dǎo)論文，教學(xué)改革）、能力發(fā)展（如參與繼續(xù)教育培訓(xùn)）。最后是參與的社會(huì)服務(wù)，可細(xì)分為學(xué)術(shù)界與社會(huì)（如擔(dān)任學(xué)術(shù)期刊主編，參加社會(huì)公益事業(yè)）、學(xué)校（如擔(dān)任學(xué)生社團(tuán)顧問，促進(jìn)學(xué)校和周邊行業(yè)的合作）、青年人才培養(yǎng)（主要是培養(yǎng)博士生）。另外，教師的生涯發(fā)展階段不同，其績效預(yù)期的設(shè)定也會(huì)不同，以保證績效評(píng)估的公正合理。

（四）績效反饋。如前文所述，德國高校教師績效管理覆蓋了教師整個(gè)職業(yè)發(fā)展過程的，同時(shí)注重績效的反饋?？冃гu(píng)估結(jié)果不理想的教師會(huì)參與績效面談，與學(xué)校一起找出原因，并研究績效改善方案。此外，也會(huì)協(xié)助教師完善職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提升教學(xué)能力、改善教學(xué)質(zhì)量、提升科研水平。為預(yù)防個(gè)別教授因終身制而失去進(jìn)取心，工作變得怠惰，拿不出學(xué)術(shù)科研成果，對(duì)于已經(jīng)達(dá)到最高級(jí)、獲得終身教職的教授，德國高校專門設(shè)置多種獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)他們參與指導(dǎo)教學(xué)和社會(huì)服務(wù)，同時(shí)，也對(duì)這些教授開展績效評(píng)估，這是對(duì)教授們的有效督促。總之，德國高校的績效反饋制度十分完善，教師會(huì)積極參與績效管理，保證績效管理的成效。

四、德國高校教師績效考核結(jié)果的應(yīng)用

（一）入職教師聘任。德國高校聘任教師同樣分為內(nèi)部晉升和外部招聘兩類，本文主要介紹外部招聘方式。除了傳統(tǒng)的公開招聘廣告，德國高校還普遍采用高級(jí)人才搜索，從世界各地的一流大學(xué)、優(yōu)秀企業(yè)、學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)等組織部門挖掘人才，確定后便發(fā)出邀請。人才等級(jí)從高到低，分為學(xué)術(shù)界的國際領(lǐng)軍人物、學(xué)科領(lǐng)域內(nèi)有潛力的成功學(xué)者、杰出青年科學(xué)家、優(yōu)秀博士后四種。等級(jí)高的通過評(píng)估后可直接就任終身教職教授，等級(jí)低的則必須從先通過助理教授的評(píng)估，之后慢慢晉升。

要參與助理教授職位評(píng)估，首先必須有博士學(xué)位，其次要有推薦人及推薦信。之后候選者會(huì)一起參與面試，在面試中展示個(gè)人科研成果，通過評(píng)估后方可入職。

（二）在職教師技術(shù)職務(wù)晉升。助理教授分為兩個(gè)階段。每一階段3年。通過第一階段績效評(píng)估后，會(huì)延長3年聘期。3年后進(jìn)行第二階段績效評(píng)估，通過者保留職務(wù)。由于德國高校采用外校晉升制，因此，本校的助理教授在本校無法直接晉升副教授，只能去其他高校應(yīng)聘副教授（W2）職位。

因?yàn)閃1（非終身職位）和W2（終身職位）之間的巨大差距，W3級(jí)又極其難以評(píng)上，因此，對(duì)于德國高校的大部分教授來說，晉升為副教授（W2）職位就是教師職業(yè)生涯中最為重要的。因此，本文僅介紹W1晉升W2。要達(dá)成此目標(biāo)，助理教授必須舉辦學(xué)術(shù)專題討論會(huì)一次，撰寫教授資格論文一篇，以證明自己擁有足夠強(qiáng)的教學(xué)能力。若是應(yīng)用型科技大學(xué)，還需要有3～5年的相關(guān)企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。基本流程和招牌時(shí)相似，也是先發(fā)布信息，之后申請者進(jìn)行面試，參與績效評(píng)估，要有外部推薦人的學(xué)術(shù)評(píng)價(jià)，由學(xué)校最終決定合格者。

近年來，德國高校對(duì)異校晉升制也產(chǎn)生了異議，許多人希望能和其他國家一樣，在本校通過考核直接晉升。慕尼黑工業(yè)大學(xué)就試驗(yàn)性的采用了這種制度。

（三）績效獎(jiǎng)懲。對(duì)教師個(gè)人獎(jiǎng)懲。德國高校會(huì)設(shè)立榮譽(yù)教授以及各種教學(xué)獎(jiǎng)項(xiàng)目授予績效突出者。而績效考核不合格，展示不出足夠的成果，未能實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)的助理教授，聘期滿之后就只能離開高校。對(duì)學(xué)院的獎(jiǎng)懲，德國高校的內(nèi)部經(jīng)費(fèi)管理也是基于績效考核的?？冃旁谇傲械亩?jí)學(xué)院能獲得更多的經(jīng)費(fèi)。這種極具挑戰(zhàn)性的績效管理模式極大地激發(fā)了各二級(jí)學(xué)院和教師的工作積極性，有力地提高了德國高校的教學(xué)科研績效。

五、啟示

（一）績效管理理念影響績效。不同績效管理的理念，決定了其體系的價(jià)值取向不同，進(jìn)而構(gòu)建出的績效管理方法、制度也不同，再由此得到績效管理結(jié)果也不同。德國通過績效管理促進(jìn)組織和教師的發(fā)展，達(dá)成組織和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)。我國高校教師績效管理還停留在人事管理層面，只有績效考核和績效獎(jiǎng)勵(lì)（績效工資）。中德高校在績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效反饋等方面存在顯著的差距。

因此，在改善績效管理時(shí)，我國高校首先要明確自己的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，并傳達(dá)給每位教師，保證他們都已經(jīng)理解自己的角色定位。這正是績效計(jì)劃制定的依據(jù)來源，高校由此可以建立和學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略相符的考評(píng)體系。其次，還應(yīng)注重反饋，盡量解決教師工作生活中碰到的困難，指出他們的不足，引導(dǎo)他們成長，保證他們的滿意度，而并非只是滿足管理者本人的需求。為此，需要建立良好的溝通環(huán)境，保證績效反饋的暢通，充分發(fā)揮出績效的激勵(lì)作用，推動(dòng)教師之間的良性競爭。最后，管理要建立在大量收集信息的基礎(chǔ)上，以獲得科學(xué)合理的數(shù)據(jù)結(jié)論，而不是建立在推論上。

（二）科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系是績效管理成敗的關(guān)鍵。不同的高校因其發(fā)展目標(biāo)定位、自身?xiàng)l件不同，其對(duì)二級(jí)學(xué)院及其教師的工作價(jià)值取向是不同的，其工作績效考核的指標(biāo)理應(yīng)不同。國內(nèi)普遍存在同一學(xué)校不同院系使用統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)象。這種缺乏導(dǎo)向性和針對(duì)性，無法體現(xiàn)組織對(duì)不同崗位的要求和教師為組織發(fā)展的貢獻(xiàn)不同之處，績效管理效果不明顯也就在所難免了。

德國高校的績效計(jì)劃，是針對(duì)教師個(gè)人情況和學(xué)校、學(xué)院、學(xué)科發(fā)展目標(biāo)而制定的，并更重視定量指標(biāo)，如學(xué)生成績、就業(yè)率，等等。指標(biāo)設(shè)定方面囊括學(xué)校的科研、教學(xué)、管理，每部分都會(huì)統(tǒng)計(jì)投入產(chǎn)出績效。績效考核則是根據(jù)績效計(jì)劃展開的。比如，助理教授3年期的績效考核，就是考核其3年期績效計(jì)劃完成情況，逐項(xiàng)進(jìn)行績效考核。這種個(gè)性化的績效考核針對(duì)性、科學(xué)性、實(shí)用性都很強(qiáng)，有利于促進(jìn)教師個(gè)人的發(fā)展，也有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，德國高校更注重收集一手?jǐn)?shù)據(jù)，以保證內(nèi)容的客觀性。

有鑒于此，我國高校教師績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)進(jìn)一步提升其科學(xué)性。首先，要注重績效的投入和產(chǎn)出，保證人力物力得以高效利用。其次，設(shè)定績效指標(biāo)應(yīng)合理客觀，不同專業(yè)、不同領(lǐng)域的老師設(shè)定不同的考評(píng)指標(biāo)，以符合其職業(yè)定位。在注重結(jié)果考核的同時(shí)，也不能忽視過程考核。最后，考核時(shí)必須公開公正。

（三）良好的高校教師績效管理外部環(huán)境是提升績效的有力保障。德國高校具有很高的人事、經(jīng)費(fèi)處置權(quán)，這為績效考核結(jié)果的應(yīng)用提供保障。此外，德國從社會(huì)到文化、從法律到政策、從政治到經(jīng)濟(jì)等都對(duì)高校教師十分尊重，所以高校教師也十分樂于配合績效管理工作。因此，擴(kuò)大我國高校用人自主權(quán)、辦學(xué)經(jīng)費(fèi)處置權(quán)等辦學(xué)自主權(quán)對(duì)于提升高校教師績效管理水平是至關(guān)重要的。

此外，還應(yīng)該調(diào)動(dòng)社會(huì)參與績效管理?？冃Р⒎侵簧婕皩W(xué)校與員工。學(xué)生、學(xué)生的家長、學(xué)校所在的城市、管理學(xué)校的政府部門同樣會(huì)受到影響。因此，我國高校在設(shè)置績效管理的考核目標(biāo)時(shí)，要把其他受到影響的因素考慮進(jìn)來，讓它也能發(fā)揮作用。具體的考核方法除了借鑒他國的成功經(jīng)驗(yàn)，還要考慮我國的國情，以實(shí)現(xiàn)更為科學(xué)高效的績效管理。

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【作者簡介】劉傳熙（1986— ），男，廣西桂林人，桂林師范高等?？茖W(xué)校講師，助理研究員，廣西高等職業(yè)院校中級(jí)“雙師型”教師，德國德累斯頓工業(yè)大學(xué)“國際職業(yè)教育學(xué)”博士研究生，研究方向：職業(yè)技術(shù)教育。

（責(zé)編 王 一）