房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用實(shí)踐

王吉敏

摘要：近年來房地產(chǎn)行業(yè)逐漸由藍(lán)海轉(zhuǎn)向紅海，管理會(huì)計(jì)如何結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控、預(yù)算管控、目標(biāo)成本控制及動(dòng)態(tài)成本控制等管理會(huì)計(jì)成為了管理會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容。在此背景下結(jié)合企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以理論聯(lián)系實(shí)際的方法，提出了房地產(chǎn)企業(yè)提升會(huì)計(jì)管理水平的重要措施，通過資源整合，分析了運(yùn)營(yíng)決策、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控和成本管控三大管理會(huì)計(jì)應(yīng)用平臺(tái)，提升企業(yè)管理水平，為保持同領(lǐng)域企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)提供理論參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);管理會(huì)計(jì);應(yīng)用;實(shí)踐

從宏觀角度上分析，房地產(chǎn)企業(yè)近幾十年的發(fā)展特點(diǎn)十分突出，主要依靠資源優(yōu)勢(shì)，以實(shí)踐為主，從全面預(yù)算管理、成本管理等管理會(huì)計(jì)的工作內(nèi)容出發(fā)，進(jìn)行前瞻性的理念研究，但是真正具備典范化的管理會(huì)計(jì)工作運(yùn)行案例較少，這也是導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管控比較薄弱的重要原因。鑒于此，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)嚴(yán)格等特點(diǎn)，提升企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理水平，維持可持續(xù)發(fā)展是當(dāng)前最為關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)思路，由此本文探究了以運(yùn)營(yíng)決策、監(jiān)控和成本管控為主的三大房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用內(nèi)容，供參考。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)概述

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)的途徑需求清晰，主要是管理會(huì)計(jì)站在項(xiàng)目全生命周期角度，對(duì)項(xiàng)目的投資前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、開發(fā)建設(shè)銷售中關(guān)鍵環(huán)節(jié)收入成本目標(biāo)管控，依據(jù)實(shí)際情況選擇合適路徑，最終按照企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、提升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利益。具體而言核心包括以下內(nèi)容：

（一）項(xiàng)目全生命周期評(píng)估

主要為依據(jù)公司開發(fā)戰(zhàn)略，對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品定位、開發(fā)-銷售計(jì)劃、目標(biāo)售價(jià)、目標(biāo)成本、人員資金等配套保障等方面，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行量化、非量化評(píng)估，分析項(xiàng)目完成后收入、成本、利潤(rùn)、投入產(chǎn)出比等各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)可選擇的實(shí)現(xiàn)路徑，各路徑的優(yōu)缺點(diǎn)和可能面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)方案，為企業(yè)決策提供主要參考依據(jù)。

（二）項(xiàng)目全面預(yù)算管理

項(xiàng)目全面預(yù)算的意義在于，從項(xiàng)目整體層面協(xié)調(diào)分配資源，為項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供切實(shí)可行的管理規(guī)劃。將成本預(yù)算與企業(yè)業(yè)務(wù)資源的合理化分配相聯(lián)系，以最優(yōu)方案為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源中，例如人力、財(cái)力、物力等的合理化分配，建立可控的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系。

（三）全面控制成本

根據(jù)業(yè)務(wù)資源的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，建立成本控制措施，將目標(biāo)的成本體系進(jìn)行分解，落實(shí)到各個(gè)部門、個(gè)人，以業(yè)務(wù)開始階段、進(jìn)程中和反饋階段為成本全面控制的重要階段，并確保經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)主要工作內(nèi)容

（一）建立目標(biāo)成本

目標(biāo)成本的建立應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部需求為依據(jù)，結(jié)合動(dòng)態(tài)分析的管理會(huì)計(jì)工作理念，分化獎(jiǎng)懲管理制度，使得成本管理有據(jù)可依，突出重點(diǎn)，建立良性的目標(biāo)成本經(jīng)營(yíng)機(jī)制，這是建立目標(biāo)成本的第一步。其次，以希望達(dá)到的目標(biāo)指標(biāo)為基礎(chǔ)，從目標(biāo)成本的管理水平、數(shù)值及指標(biāo)分析等內(nèi)容進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的可控化。

（二）全面預(yù)算管理工作

以對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解為主要途徑，將全面預(yù)算管理內(nèi)容按照項(xiàng)目開展的進(jìn)度進(jìn)行合理規(guī)劃，并且可實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作與承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制進(jìn)行結(jié)合，形成以成本管理和業(yè)績(jī)年終考核為主要指標(biāo)的預(yù)算管理工作的有效落實(shí)。資金收支計(jì)劃是完善全面預(yù)算管理工作的主要措施，其不僅能夠保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)能夠通過資金收支計(jì)劃，明確掌控企業(yè)內(nèi)部資金的運(yùn)行規(guī)律，并能夠有能力通過調(diào)撥資金，進(jìn)行查缺補(bǔ)漏。在全面預(yù)算管理工作實(shí)施的過程中，應(yīng)以計(jì)劃性和規(guī)范化為主要工作理念，以控制企業(yè)的成本支出為例，可按年計(jì)劃、月技術(shù)為依據(jù)，將財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，收支計(jì)劃應(yīng)由各部門進(jìn)行適當(dāng)分析，實(shí)現(xiàn)貨幣資源及金額的可量化。

（三）開發(fā)成本控制

開發(fā)成本控制主要包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、目標(biāo)成本控制、合約規(guī)劃、招投標(biāo)控制、動(dòng)態(tài)成本控制等方面。首先管理會(huì)計(jì)應(yīng)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、前期、工程預(yù)算等部門按照項(xiàng)目實(shí)際情況制定目標(biāo)成本，對(duì)項(xiàng)目總成本進(jìn)行鎖定。隨后合約部門，應(yīng)在考慮開發(fā)計(jì)劃、開發(fā)施工管理合理性角度、編制合約規(guī)劃，并由招標(biāo)部門招標(biāo)按計(jì)劃施工。

在此過程中，管理會(huì)計(jì)應(yīng)對(duì)比以往類似產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)據(jù)，有明顯超出的落實(shí)其超出原因，并在重點(diǎn)環(huán)節(jié)介入管理，如招投標(biāo)環(huán)節(jié)的介入，防止圍標(biāo)串標(biāo)等舞弊行為，目標(biāo)成本介入，與類似項(xiàng)目對(duì)比分析目標(biāo)成本是否合理，動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控，為目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成提供分析預(yù)警等。

實(shí)行項(xiàng)目階段責(zé)任制已經(jīng)成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制目標(biāo)落地的重要保障措施，因此在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目落實(shí)的過程中，應(yīng)分階段、分流程化將企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行合理化分解，按照具體的成本控制指標(biāo)，將業(yè)務(wù)落地的責(zé)任分配到各個(gè)部門，任務(wù)具體化、責(zé)任明確化。

三、房地產(chǎn)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)工作應(yīng)用

（一）建立經(jīng)營(yíng)決策平臺(tái)

為構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，構(gòu)建了經(jīng)營(yíng)決策平臺(tái)，是當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要行業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理模塊化的重要運(yùn)營(yíng)方式。按照房地產(chǎn)項(xiàng)目開展和管理會(huì)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容為整體，形成了五大模塊，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策提供模塊化參考。以時(shí)間周期為主要的參數(shù)考量，全周期預(yù)算管理制度在決策性管理過程中的作用及地位毋庸置疑，同時(shí)結(jié)合決策管理的內(nèi)容，應(yīng)將房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行過程中的地塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，地塊決策工作進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化，確保運(yùn)行資金的安全，降低資金周轉(zhuǎn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)。以實(shí)際工作過程中的需求為基礎(chǔ)，將會(huì)計(jì)管理基礎(chǔ)、經(jīng)營(yíng)決策管理內(nèi)容和企業(yè)管理組織架構(gòu)進(jìn)行充分結(jié)合，搭建出多層次、多方面、立體可視化的業(yè)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)了“項(xiàng)目公司——城市公司——公司總部”管理模型;橫向上主要以業(yè)務(wù)開展為主要內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)為主的業(yè)務(wù)資源拓展，縱向上主要以服務(wù)為主，提供業(yè)務(wù)發(fā)展的增值性服務(wù)。

（二）建立運(yùn)營(yíng)監(jiān)控平臺(tái)

運(yùn)營(yíng)監(jiān)控平臺(tái)是在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它指的是借助商業(yè)智能（BusinessIntelligence，BI ）技術(shù)，將不

同的業(yè)務(wù)資源數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和提取，并將有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行分揀合并，以數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)為主要的數(shù)據(jù)分析依據(jù)，對(duì)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)信息進(jìn)行全局整合。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)開展信息可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，因此借助各種數(shù)據(jù)管理和分析工具，可針對(duì)性的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)前期、運(yùn)營(yíng)中的有效數(shù)據(jù)信息監(jiān)控，并能夠通過監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，輔助決策層，進(jìn)行問題的有效分析。

首先，以指標(biāo)庫(kù)信息為基礎(chǔ)，建立能夠快速響應(yīng)、快速分析需求及變化為主的報(bào)表系統(tǒng)，使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能夠結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，通過指標(biāo)體系的認(rèn)證，構(gòu)建具體的業(yè)務(wù)開展行動(dòng)方案，并有針對(duì)性的提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)及決策管理能力。其次，應(yīng)建立企業(yè)管理數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)集，按照數(shù)據(jù)分析維度，加強(qiáng)企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的縱向和橫向發(fā)展，能夠及時(shí)發(fā)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程中的問題，在數(shù)據(jù)平臺(tái)信息分揀的過程中，抽離有用信息，提高企業(yè)的執(zhí)行能力。

（三）建立成本管控平臺(tái)

以構(gòu)建成本管理數(shù)據(jù)庫(kù)為標(biāo)準(zhǔn)，建立了成本管控平臺(tái)，旨在打造加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控路徑，延伸并打造了以歷史數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)為集合體的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的有效業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不集中，且數(shù)據(jù)類型繁多，因此對(duì)準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的分析效率較低，鑒于此，為了實(shí)現(xiàn)成本管控的精準(zhǔn)服務(wù)，建立從工程施工的價(jià)格、單方和含量的核心指標(biāo)，能夠?qū)?xiàng)目成本管控的各個(gè)過程進(jìn)行成本數(shù)據(jù)測(cè)算的標(biāo)準(zhǔn)化分析。

以L集團(tuán)公司為例，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)工程的各項(xiàng)指標(biāo)體系進(jìn)行量化，建立量化指標(biāo)庫(kù)，形成以成本管理為核心的數(shù)據(jù)庫(kù)資源體系，成為當(dāng)前支持成本管控全過程的重要依據(jù)。

此外，三個(gè)平臺(tái)的打造能夠很好的在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作中發(fā)揮作用，但是由于每個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)范圍及管理需求性分析的不同，需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展特征和需求，合理化選擇良好的規(guī)劃平臺(tái)，以交換價(jià)值數(shù)據(jù)，收獲更多利益。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目成本可計(jì)算，且結(jié)合企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)過程的標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)從成本管控、全面預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的預(yù)測(cè)三個(gè)方面，進(jìn)行業(yè)務(wù)層面的績(jī)效考核。同時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可通過管理會(huì)計(jì)工作的實(shí)施，降低企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)及管理成本，有效提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)收益。本研究以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作理念為主，提出了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)主要工作內(nèi)容，并分析了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作的三大應(yīng)用平臺(tái)，為規(guī)范管理會(huì)計(jì)工作應(yīng)用提供理論參考。

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