企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

武漢市審計(jì)局 蘇藝

隨著我國改革開放以來資本的蓬勃興起，經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離，同時(shí)出現(xiàn)了分散的多元化的投資者群體。企業(yè)投資者不僅關(guān)注企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，更關(guān)注企業(yè)可實(shí)現(xiàn)的細(xì)化的發(fā)展規(guī)劃；不僅關(guān)注企業(yè)可實(shí)現(xiàn)的利潤總額，更關(guān)注利潤的構(gòu)成要素及質(zhì)量；不僅關(guān)注可比的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營指標(biāo)，更關(guān)注企業(yè)潛在的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。為了適應(yīng)新形勢下企業(yè)的發(fā)展，滿足投資者和企業(yè)管理的需要，企業(yè)經(jīng)營者必須從傳統(tǒng)的經(jīng)營目標(biāo)、任期目標(biāo)的粗放式管理向全面預(yù)算管理的集約型轉(zhuǎn)變，預(yù)算關(guān)注的重點(diǎn)由此從財(cái)務(wù)利潤延伸到資產(chǎn)質(zhì)量和現(xiàn)金流量。

1 企業(yè)全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是企業(yè)以長期戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)一定期間的經(jīng)營目標(biāo)，以量化、綜合的涵蓋企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算為基礎(chǔ)，整合業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)資源、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等信息，通過明確適度的授權(quán)和行權(quán)，以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績評價(jià)與考核，來實(shí)現(xiàn)資源配置合理、作業(yè)協(xié)同高效、戰(zhàn)略貫徹到位、經(jīng)營持續(xù)精進(jìn)等目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

全面預(yù)算管理是以市場環(huán)境分析和業(yè)務(wù)預(yù)測為導(dǎo)向，以全員參與、全過程和全方位控制為特征的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，其職能隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展也在不斷發(fā)展演變，從最初靜態(tài)的協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展的財(cái)務(wù)計(jì)劃發(fā)展成整合、控制、激勵(lì)、評價(jià)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等功能的一種貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的綜合動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。

企業(yè)全面預(yù)算管理既是由研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、庫存、投融資、現(xiàn)金流等相對獨(dú)立的預(yù)算單元組成的責(zé)任指標(biāo)體系，也是實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)一定期間預(yù)算目標(biāo)的方案指南，同時(shí)還是期中期末用于員工激勵(lì)和約束的可視化依據(jù)，具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：第一，可量化。全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃和相應(yīng)的預(yù)算，以“委托—代理”理論為基礎(chǔ)，以信息技術(shù)為支撐，對企業(yè)內(nèi)部各個(gè)利益方的權(quán)、責(zé)、利形成可量化的文件，并作為管理層和員工的“達(dá)標(biāo)卷”，也是期末考核量化的依據(jù)。第二，全面系統(tǒng)性。全面預(yù)算管理是對企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施的全過程控制，涵蓋企業(yè)全部的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，包括業(yè)務(wù)、資本、籌資、財(cái)務(wù)等預(yù)算，需要企業(yè)全體人員的積極參與和協(xié)作。第三，目標(biāo)性。全面預(yù)算的編制和實(shí)施都是圍繞企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行，管理的目標(biāo)是企業(yè)資源的高效組織和合理配置，具體到每個(gè)部門、每名員工都有明確清晰的目標(biāo)。第四，權(quán)威性。全面預(yù)算管理制度一般由企業(yè)權(quán)威部門（如預(yù)算委員會(huì)）制定，預(yù)算經(jīng)過一定程序確定后，不能輕易變動(dòng)或調(diào)整。

2 目前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

2.1 全面預(yù)算管理的目標(biāo)不夠明確

很多企業(yè)沒有明確的或相對穩(wěn)定的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，注重短期經(jīng)營目標(biāo)，各期預(yù)算編制的銜接性差，不能將組織經(jīng)營的各個(gè)階段有機(jī)聯(lián)系在一起，無法實(shí)現(xiàn)對未來一定時(shí)期的經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)測。還有企業(yè)因?yàn)槟繕?biāo)不夠明確，沒有真正認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，往往以歷史指標(biāo)值和過去的事項(xiàng)為基礎(chǔ)來確定預(yù)算指標(biāo)值，忽視了對市場的調(diào)研與預(yù)測，或沒有對企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行認(rèn)真分析與評估，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算編制經(jīng)不起市場檢驗(yàn)，在企業(yè)及其各部門活動(dòng)變化較大時(shí)，預(yù)算指標(biāo)值缺乏客觀性，無法成為評價(jià)和考核部門或員工的依據(jù)，全面預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的未來愿景，是企業(yè)整體發(fā)展的根本方向，是全民預(yù)算管理的旗幟，只有明確穩(wěn)定的企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，才能實(shí)施有效的持續(xù)的全面預(yù)算管理。

2.2 全面預(yù)算管理的組織不到位

全面預(yù)算管理能否有效實(shí)施達(dá)到預(yù)期目的，主要是看組織工作是否能做到位。2008年財(cái)政部等五部委聯(lián)合制定《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，首次明確企業(yè)要實(shí)施全面預(yù)算管理制度。至今很多企業(yè)尚未建立健全適應(yīng)全面預(yù)算管理的組織體系，企業(yè)的組織管理層級過長，預(yù)算的調(diào)整需要層層審批，導(dǎo)致預(yù)算不能很好地適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，靈活度差，甚至影響經(jīng)營活動(dòng)的有利發(fā)展。甚至有的企業(yè)尚未設(shè)置權(quán)威的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，指定財(cái)務(wù)部門牽頭編制預(yù)算并進(jìn)行管理，但全面預(yù)算管理是需要企業(yè)從上至下全員參與的過程，在利益分配與協(xié)調(diào)的過程中常常會(huì)出現(xiàn)各種矛盾與沖突，如果沒有權(quán)威部門仲裁化解，單單指望財(cái)務(wù)部門牽頭和業(yè)務(wù)部門的配合，顯然很難達(dá)到全面預(yù)算管理預(yù)期的成效。

2.3 全面預(yù)算管理的實(shí)施不夠規(guī)范

在實(shí)際工作中，由于對全面預(yù)算不夠重視，未對自身企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查了解，導(dǎo)致預(yù)算編制不夠規(guī)范，比較松散。在制定預(yù)算時(shí)，缺少對企業(yè)產(chǎn)品市場及外部環(huán)境的詳細(xì)研究和判斷，本年度的預(yù)算往往是上一年度數(shù)據(jù)的疊加或過去幾年數(shù)據(jù)的加權(quán)。在與預(yù)算執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)某一項(xiàng)目費(fèi)用超過預(yù)算金額而直接挪用其他項(xiàng)目額度，或者固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用界限不清，人員費(fèi)用與成本交叉核算等，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度脫離實(shí)際、管控困難。有時(shí)出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行投資預(yù)算時(shí)，因缺少規(guī)范細(xì)致的說明，無法準(zhǔn)確判斷某一具體費(fèi)用應(yīng)當(dāng)資本化還是費(fèi)用化，通常是估算出整個(gè)項(xiàng)目大致的費(fèi)用，全額計(jì)入投資預(yù)算，至于其中的零件更換、設(shè)備維修、裝潢翻新等費(fèi)用是否屬于當(dāng)期費(fèi)用，還是符合條件計(jì)入固定資產(chǎn)成本，不予區(qū)分或詳細(xì)標(biāo)注，財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行核算時(shí)，可能會(huì)因難以判斷或迫于壓力，最終以利于業(yè)務(wù)部門考評的方式將費(fèi)用打包計(jì)入固定資產(chǎn)成本。

2.4 對全面預(yù)算管理的考核不到位

在企業(yè)預(yù)算管理過程中，由于預(yù)算考核不被高度重視，獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位，嚴(yán)重影響了員工積極性，成了全面預(yù)算管理的“絆腳石”。出于各種不同的目的，被考核方往往強(qiáng)調(diào)客觀變動(dòng)因素對預(yù)算指標(biāo)的影響，弱化或回避主觀方面的原因；而考核方容易在結(jié)果評價(jià)中帶入個(gè)人情感，從而導(dǎo)致考核工作流于形式。據(jù)了解，很多企業(yè)沒有行之有效的全面預(yù)算管理制度，多采用以目標(biāo)值為主、各部門分別控制各自預(yù)算指標(biāo)為輔的預(yù)算管理手段，缺少對預(yù)算執(zhí)行流程的監(jiān)控措施，預(yù)算考核責(zé)任未落實(shí)到具體預(yù)算單位。同時(shí)，薪酬激勵(lì)與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不匹配，預(yù)算執(zhí)行的獎(jiǎng)懲約束不嚴(yán)格或不明確，考核的剛性差，嚴(yán)重削弱了預(yù)算的約束和激勵(lì)作用。因此在全面預(yù)算管理過程中，必須貫徹“剛性原則”，依照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，還要對例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，才能夠保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

3 加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

3.1 合理確定預(yù)算目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)所處的生命周期及面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)不同，合理確定預(yù)算管理目標(biāo)，相應(yīng)采取不同的預(yù)算管理模式。企業(yè)初創(chuàng)期，關(guān)注的重點(diǎn)是股東資金的安全和資金增值問題，可以采用資本支出預(yù)算管理模式；企業(yè)成長期，更關(guān)注的是市場份額的增長，可以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，選擇營銷費(fèi)用預(yù)算管理模式；企業(yè)成熟期，處于相對穩(wěn)定的市場份額，企業(yè)效益的大小在很大程度上取決于相對可控因素，建議采用成本控制預(yù)算管理模式；企業(yè)衰退期，主要考慮現(xiàn)金的流入及流出控制，可以采用現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式。

3.2 加強(qiáng)全面預(yù)算的組織管理

一般預(yù)算編制會(huì)經(jīng)過至少兩個(gè)“自下而上”與“自上而下”的流程，“自下而上”是指預(yù)算從初級的預(yù)算責(zé)任部門發(fā)起，逐級匯總到上級部門審核。“自上而下”是指預(yù)算編制上級部門將預(yù)算額度大體框定，要求下級部門在預(yù)算額度框架內(nèi)編制預(yù)算。在實(shí)踐過程中，較為合適的方式是先“自下而上”再“自上而下”。即下級預(yù)算責(zé)任中心先編制預(yù)算，報(bào)送給上級預(yù)算中心，再匯總到牽頭部門，上級預(yù)算部門在收到下級預(yù)算單位報(bào)送的預(yù)算稿時(shí)進(jìn)行審核，再匯總到牽頭部門進(jìn)行逐項(xiàng)審核，這樣一方面有利于了解下級機(jī)構(gòu)的需求并評估其合理性；另一方面牽頭部門可以初步從發(fā)展、損益角度盤算企業(yè)資源能不能支撐。在時(shí)間安排上，預(yù)算編制必須遵循嚴(yán)格的時(shí)間結(jié)點(diǎn)，并給后期的糾偏留有余地。正常情況下應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年度開始前完成本年度全面預(yù)算草案的編制工作。

3.3 制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化的編制工具

根據(jù)企業(yè)實(shí)際制定的標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算編制工具，可以使預(yù)算編制工作事半功倍，大幅降低溝通成本，縮短預(yù)算編制時(shí)間。首先，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，以文件或其他較為正式的方式下發(fā)預(yù)算編制工作要求。包含預(yù)算編制的組織領(lǐng)導(dǎo)方式、各預(yù)算單位的編制和管理責(zé)任、時(shí)間安排等。其次，制作預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化手冊，明確預(yù)算的維度，包括期間、公司、部門、預(yù)算科目、預(yù)算項(xiàng)目、業(yè)務(wù)板塊、產(chǎn)品等，手冊應(yīng)盡可能詳細(xì)化，這樣便于操作，有利于預(yù)算數(shù)據(jù)審核并分析評價(jià)其合理性、使結(jié)果更可控。市場上全面預(yù)算軟件琳瑯滿目，可參考企業(yè)規(guī)模，考慮預(yù)算編制連貫性、審批是否能追蹤、用戶操作體驗(yàn)感等方面，根據(jù)成本效益原則選擇合適的輔助軟件，也有助于大大提高工作效率。

3.4 重視全面預(yù)算管理的考評環(huán)節(jié)

全面預(yù)算管理本質(zhì)是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展都緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在預(yù)算管理過程中落實(shí)經(jīng)營策略，績效考評是其核心部分。業(yè)績考評是否全面客觀，決定了企業(yè)的管理水平和未來的發(fā)展。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，重視全面預(yù)算管理的考評激勵(lì)作用，提高預(yù)算的控制力和約束力，把預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理與企業(yè)的業(yè)績評價(jià)有效地結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價(jià)的統(tǒng)一與融合。一套先進(jìn)的預(yù)算指標(biāo)考評體系，應(yīng)兼顧長短期利益，不僅要將全面預(yù)算管理的效益體現(xiàn)在企業(yè)管理層面，也要將其產(chǎn)生的利益實(shí)實(shí)在在落實(shí)到員工個(gè)人層面，激發(fā)員工參與的積極性。這樣才能促使企業(yè)擰成一股繩，共同保障全面預(yù)算管理目標(biāo)的達(dá)成。

4 結(jié)語

全面預(yù)算管理的基本價(jià)值在于進(jìn)行內(nèi)部控制，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決。但隨著數(shù)據(jù)分析技術(shù)發(fā)展，全面預(yù)算還可以獲得更多價(jià)值，通過輔助軟件建立模型，融入企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及外部環(huán)境因素，在調(diào)整其中某一關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，對關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)和整體的影響可以實(shí)時(shí)呈現(xiàn)；另外，可以通過軟件及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)之間的差異，分析引起偏差的原因，將管理決策的動(dòng)作提前，避免事后更正的時(shí)滯影響。因此，企業(yè)重視和加強(qiáng)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，確保全面預(yù)算管理的高質(zhì)量和高水平，這樣才能貫徹落實(shí)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施有效的內(nèi)部控制，增強(qiáng)企業(yè)自身的核心競爭力和市場影響力。