關(guān)于企業(yè)績效管理中的常見問題及其對(duì)策探討

濰坊昌大建設(shè)集團(tuán)有限公司 陳彩霞 楊菲

在績效管理中，主要通過績效考核來實(shí)現(xiàn)人員管理目的?？冃Ч芾韮?yōu)勢比較顯著，各企業(yè)還要注重結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r和需求，建立合理的績效管理體系與管理制度。每個(gè)企業(yè)的績效管理要求和具體細(xì)節(jié)不同，出現(xiàn)的問題也不同，不同企業(yè)其復(fù)雜性與差異性不一，負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員需要付出更大努力，積極對(duì)各種問題進(jìn)行預(yù)測和分析，如此才能在績效管理實(shí)施中，有效規(guī)避各種問題，提升企業(yè)績效管理水平。

1 企業(yè)績效管理中的常見問題

1.1 績效管理與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)

績效管理的最終目的是提升企業(yè)發(fā)展效率，所以其基本體系和制度必須與企業(yè)本身的發(fā)展需求相適應(yīng)，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。但在實(shí)際中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)績效管理與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在績效目標(biāo)確定中。員工的績效目標(biāo)在制定時(shí)，應(yīng)避免隨意性、無計(jì)劃現(xiàn)象，其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，全部員工的績效目標(biāo)總和應(yīng)大于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，如此企業(yè)短期和長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)才會(huì)全部實(shí)現(xiàn)[1]。如果員工只是根據(jù)當(dāng)前工作需求，隨意提出短期目標(biāo)，而沒有考慮到企業(yè)發(fā)展需求，最終即使員工達(dá)標(biāo)，企業(yè)生產(chǎn)需求也得不到滿足，企業(yè)評(píng)定的績效考核結(jié)果也不會(huì)得到員工認(rèn)可。長此以往，這種績效考核會(huì)成為表面工作，企業(yè)不會(huì)有長遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力。在績效管理目標(biāo)制定中，員工要清楚認(rèn)識(shí)到目標(biāo)制定與自己薪酬待遇息息相關(guān)，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也相關(guān)。

1.2 員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不到位

在企業(yè)發(fā)展中，績效管理體系需要全面運(yùn)行實(shí)施開來，員工才能熟悉這種管理方式，盡可能將自己融入到管理中。但在實(shí)際中，很多企業(yè)對(duì)績效管理的宣傳不到位，員工以為其與人力資源管理相差無幾，甚至以為該項(xiàng)工作是管理層的工作，與其無關(guān)。再加上績效管理給員工工作帶來一定的壓力，很多員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)和認(rèn)可度都不高。

1.3 各部門在績效考核中的協(xié)作性差

各部門只清楚自己的職能，卻沒有將工作與績效考核有效結(jié)合起來，所以其在績效管理和考核中的參與積極性不是很高。各部門之間也無法就績效管理信息展開討論與協(xié)商，所以職能部門在績效管理中處于被動(dòng)地位，最終的績效管理協(xié)作能力會(huì)大打折扣[2]。

1.4 績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)有待合理化

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考慮事項(xiàng)需面面俱到，其才會(huì)適應(yīng)員工需求和企業(yè)發(fā)展。在實(shí)際中，很多企業(yè)都從自身發(fā)展需求出發(fā)，制定了員工難以實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)，這會(huì)打擊員工參與工作的積極性。另外也會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)過低情況，這會(huì)使員工覺得沒有挑戰(zhàn)力，這也不利于績效考核工作的開展。

1.5 考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制匹配度差

員工之所以積極參與績效考核，是因?yàn)槠湓诰窈臀镔|(zhì)方面有追求，企業(yè)只需要滿足該需求即可，這與激勵(lì)機(jī)制的有效性有關(guān)。激勵(lì)機(jī)制中規(guī)定的獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)太少或獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值太低，會(huì)降低員工參與績效管理的積極性，也會(huì)流失大部分優(yōu)質(zhì)人才[3]。另外在考核結(jié)果評(píng)價(jià)方面，一般以等級(jí)來表現(xiàn)員工的績效情況，這些等級(jí)一般都有人數(shù)限制，這屬于強(qiáng)制分布設(shè)置，其只能給員工帶來工作壓力，并不能使其積極性提升。

1.6 績效反饋差

部分企業(yè)在績效管理中經(jīng)常忽略了績效反饋環(huán)節(jié)，所以績效管理和績效考核工作往往沒有實(shí)際意義，以至于流于形式。該環(huán)節(jié)主要為員工溝通互動(dòng)環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)企業(yè)需要了解員工想法，需要站在員工角度上考慮績效考核和管理問題。但很多企業(yè)往往無法意識(shí)到這一點(diǎn)，所以績效反饋結(jié)果很差。

2 企業(yè)績效管理問題解決對(duì)策

2.1 構(gòu)建符合企業(yè)自身發(fā)展要求的績效考核體系

績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)，企業(yè)還要掌控員工績效目標(biāo)的制定工作。在績效目標(biāo)確定中，企業(yè)要與員工做好交流溝通工作，在了解員工的真實(shí)需求和工作能力后，合理分解企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將其分解到員工個(gè)人績效目標(biāo)中[4]。在層層分解和逐一分解中，長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有了具體的執(zhí)行者，其實(shí)現(xiàn)可能性會(huì)增強(qiáng)許多。這種目標(biāo)分解制定工作雖然屬于短期行為，但其會(huì)起到長遠(yuǎn)作用，企業(yè)應(yīng)避免其流于形式。員工還要積極投入到績效管理目標(biāo)制定和績效考核工作中，為企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的力量。

為了避免績效管理與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)現(xiàn)象，企業(yè)還要建立符合自身發(fā)展要求的績效考核體系。在體系建設(shè)中，企業(yè)負(fù)責(zé)人要根據(jù)員工的工作狀況以及企業(yè)發(fā)展需求，選擇合理的績效考核形式，合理設(shè)計(jì)績效考核表格，制定考核進(jìn)度和考核評(píng)價(jià)制度，確定考核人員等。另外企業(yè)要注重績效管理溝通工作。這里主要指績效考核結(jié)果反饋和申訴、應(yīng)用溝通工作。尤其要解決申訴問題，在申訴環(huán)節(jié)，任何員工都可以就考核結(jié)果提出質(zhì)疑，人力資源部門要全權(quán)對(duì)此展開調(diào)查，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)給員工一個(gè)滿意的交代。

2.2 提升員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)和認(rèn)可

只有提高員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)和認(rèn)可，績效管理才能真正落到實(shí)處，避免流于形式，而員工也會(huì)全力以赴應(yīng)對(duì)績效管理。當(dāng)績效管理得到認(rèn)可后，在結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，相關(guān)的申訴情況會(huì)減少許多，績效考核結(jié)果會(huì)得到有效利用。在績效管理制度推行實(shí)施中，企業(yè)要加大員工對(duì)其的參與度和認(rèn)知度[5]。在提升員工認(rèn)識(shí)方面，企業(yè)首先要針對(duì)不同的員工群體，采取不同的提升措施。針對(duì)老員工，應(yīng)了解老員工的思想狀態(tài)，做好思想教育工作，使其能盡快轉(zhuǎn)變思想模式，適應(yīng)績效管理。針對(duì)新員工，企業(yè)則要做好教育宣傳工作，使新員工能全面了解績效管理的相關(guān)內(nèi)容和規(guī)定要求，還要提供員工質(zhì)疑機(jī)會(huì)，使員工真正認(rèn)識(shí)到績效考核的公正公平性。同時(shí)企業(yè)還要加強(qiáng)宣傳，使員工清楚績效管理后自己獲得的效益，當(dāng)員工真正的利益得到保障后，員工會(huì)積極支持這種管理制度，并努力推行該種管理方式。企業(yè)的宣傳培訓(xùn)工作，主要是為了轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度，使員工積極主動(dòng)面對(duì)績效管理和績效考核。

2.3 協(xié)調(diào)各部門，提高信息交互和協(xié)作水平

各部門是績效管理措施和考核制度的執(zhí)行者與監(jiān)督者，其在績效管理中扮演著重要角色，分別承擔(dān)著不同的任務(wù)，這些任務(wù)之間信息是共通關(guān)聯(lián)的，要提升管理水平，還要提升信息交互力度，這要求各部門之間必須做好交流溝通工作，以提升績效管理中的協(xié)作能力。企業(yè)還要根據(jù)各部門的功能以及績效管理目標(biāo)和管理任務(wù)分配情況等，明確具體的考核主體和各部門負(fù)責(zé)人等，還要對(duì)負(fù)責(zé)人安排具體的任務(wù)，各部門的員工要向負(fù)責(zé)人匯報(bào)相關(guān)工作，而各部門負(fù)責(zé)人則要向高級(jí)管理層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作[6]。在績效管理中，各部門之間還要做好交流配合工作，并通過信息網(wǎng)絡(luò)等方式加強(qiáng)信息交互。相關(guān)部門還要對(duì)績效管理執(zhí)行力度和績效考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督與審核。

2.4 合理設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)既是考核標(biāo)準(zhǔn)，也是員工個(gè)人績效目標(biāo)制定的參考依據(jù)，所以其需要科學(xué)合理，與員工的真實(shí)能力與潛力相符，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)等相符。在績效考核指標(biāo)方面，有員工的個(gè)人績效指標(biāo)、各部門的績效指標(biāo)以及企業(yè)整體的發(fā)展指標(biāo)等，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，相關(guān)人員需要將企業(yè)整體發(fā)展指標(biāo)作為分解對(duì)象，在層層分解中，使員工了解具體的工作內(nèi)容和任務(wù)指標(biāo)。員工作為基層，其如果完成相關(guān)指標(biāo)，則意味著部門以及企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)都已實(shí)現(xiàn)。在指標(biāo)制定中，相關(guān)人員還要對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，以使員工的個(gè)人績效指標(biāo)可以得到定性定量分析。

2.5 構(gòu)建符合要求的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制還要與績效考核結(jié)果相匹配，尤其是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面，企業(yè)要兌現(xiàn)機(jī)制規(guī)定的相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)承諾，使績效管理的公信力提升，使員工的物質(zhì)需求得到滿足[7]。所以在激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建方面，還要從實(shí)際出發(fā)，使獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值與員工付出相匹配，如此員工會(huì)積極參與到績效考核中，并盡最大努力完成績效考核目標(biāo)。

2.6 強(qiáng)化績效反饋，高效應(yīng)用績效考核結(jié)果

績效管理以及績效考核工作在實(shí)施中要有頭有尾，避免出現(xiàn)反饋無效情況，反饋信息可以反映員工的真實(shí)想法，可以成為績效管理計(jì)劃的完善參考信息，所以企業(yè)還要強(qiáng)化績效反饋，將其應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展中。在績效反饋環(huán)節(jié)，企業(yè)允許員工提出質(zhì)疑，相關(guān)人員需要給員工解疑答惑，需要在溝通交流中，傳達(dá)績效管理公平公正事實(shí)，也需要收集員工建議，了解績效管理的不足之處。在反饋環(huán)節(jié)，相關(guān)人員還要在精神方面鼓勵(lì)員工，挖掘員工潛力，使員工的績效指標(biāo)更高。

3 結(jié)語

績效管理的綜合性較強(qiáng)，其在企業(yè)應(yīng)用實(shí)踐中必定有利有弊，即使采取解決對(duì)策和完善計(jì)劃，這些弊端也不能完全被消除，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)會(huì)揚(yáng)長避短，發(fā)揮績效管理優(yōu)勢，規(guī)避負(fù)面影響，使員工積極投入到績效管理環(huán)境中。在制定績效管理體系和制度時(shí)，企業(yè)還要遵循以人為本原則，參考員工建議和意見，從而使員工的參與度和工作熱情更高。