Y家居連鎖賣場全面預(yù)算管理存在的問題及對策

山東銀座家居有限公司 許平

預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。這種管理方法可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)與資源配置、經(jīng)營活動相結(jié)合進(jìn)行量化設(shè)計，把所有責(zé)任單位、人員和工作環(huán)節(jié)納入管理體系，全面整合企業(yè)各種資源，進(jìn)行全過程、全方位動態(tài)管理。因此，加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理具有重要意義。

1 Y家居連鎖賣場基本介紹

Y家居連鎖賣場，隸屬于S集團(tuán)，創(chuàng)立于2003年，目前在省內(nèi)8地開立了13家門店。經(jīng)過十五年的發(fā)展，Y家居已經(jīng)發(fā)展成為在區(qū)域內(nèi)具有一定競爭能力的家居連鎖賣場。Y家居采用租賃的形式，為各品牌供應(yīng)商提供商場銷售平臺，品牌與賣場合作共贏，共同承擔(dān)成本和風(fēng)險。Y家居通過收取賣場內(nèi)供應(yīng)商租金、廣告費(fèi)、管理費(fèi)等來獲取收入，成本主要產(chǎn)生于店面營業(yè)樓的租賃成本、裝修設(shè)計維修、售后服務(wù)、賣場管理和賣場整體廣告宣傳等方面。

2 目前Y家居連鎖賣場全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1 忽視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，存在“短視”的問題

全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理手段，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而開展的一項(xiàng)管理活動。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等一系列活動應(yīng)根據(jù)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，對各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行合理的規(guī)劃和分解，不能單純的為了預(yù)算而預(yù)算，只顧眼前的利益，忽視了企業(yè)長期目標(biāo)。Y家居自2003年開業(yè)至今，一直遵循的是S集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，未建立自身明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而S集團(tuán)所屬子公司行業(yè)眾多，Y家居并不是其主業(yè)，S集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)并不完全適用于Y家居，在開展全面預(yù)算管理時往往受制于S集團(tuán)整體預(yù)算，為了完成S集團(tuán)的下達(dá)的任務(wù)而預(yù)算，缺乏整體和長遠(yuǎn)的觀念，長此以往不利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

2.2 管理者認(rèn)識不足，缺乏完善的全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及協(xié)調(diào)機(jī)制

Y家居雖然建立了相應(yīng)的全面預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算管理辦公室，但其中大部分人員均為高層管理人員兼職，在實(shí)際工作中大部分的預(yù)算管理工作仍是由財務(wù)部門單獨(dú)完成，其他部門人員普遍存在“預(yù)算是財務(wù)的事”的觀念，由于預(yù)算的繁瑣，很容易造成其他部門的抵觸和不配合，這樣很難保證預(yù)算的準(zhǔn)確性。

2.3 預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性

各企業(yè)的實(shí)際情況千差萬別，如果一個集團(tuán)下的各個企業(yè)都使用統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，則很難發(fā)揮預(yù)算的作用，使企業(yè)的全面預(yù)算失去科學(xué)性與實(shí)用性。Y家居目前使用的預(yù)算編制方法是S集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定的編制方法，在實(shí)際應(yīng)用中并不完全適用，很難根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營情況編制出一份合理的預(yù)算。

在預(yù)算編制的過程中，各預(yù)算歸口管理部門、預(yù)算執(zhí)行主體各自為政，各預(yù)算執(zhí)行主體上報數(shù)據(jù)與預(yù)算整體總目標(biāo)存在較大差距。同時，預(yù)算管理辦公室的初審、匯總、平衡缺乏審核調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，往往只是根據(jù)整體預(yù)算任務(wù)分解，“攤派”到各預(yù)算執(zhí)行主體。這樣會導(dǎo)致預(yù)算管理辦公室、預(yù)算執(zhí)行主體和預(yù)算歸口部門之間相互扯皮、打擂臺。最終結(jié)果往往是預(yù)算委員會根據(jù)整體任務(wù)分解到各個預(yù)算執(zhí)行主體，這樣的預(yù)算在一定程度上脫離了預(yù)算執(zhí)行主體的實(shí)際情況，造成預(yù)算與實(shí)際情況相偏離，挫傷了預(yù)算執(zhí)行主體對預(yù)算編制、執(zhí)行的積極性，對后續(xù)的執(zhí)行、管控、考核都會產(chǎn)生不利的影響。

2.4 預(yù)算過于繁細(xì)，缺乏有效的控制手段和管理方法

預(yù)算過于繁細(xì)執(zhí)行過程中費(fèi)時費(fèi)力，缺乏靈活性，對實(shí)際工作造成負(fù)擔(dān)，得不償失。Y家居的預(yù)算中詳細(xì)的列出了每項(xiàng)費(fèi)用，而每項(xiàng)費(fèi)用調(diào)整都涉及到預(yù)算管理歸口部門、預(yù)算執(zhí)行主體、預(yù)算管理辦公室，一旦實(shí)際情況與預(yù)算要求不一致，都需要層層審批，從而使相關(guān)人員缺乏自主權(quán)，增加了財務(wù)人員的工作量。Y家居現(xiàn)有的預(yù)算操作系統(tǒng)不能很好地實(shí)現(xiàn)信息快速傳遞和數(shù)據(jù)的有效共享，影響預(yù)算管理效率。

2.5 評價考核體系不完善

Y家居已經(jīng)實(shí)施全面預(yù)算管理，但考核激勵受制于S集團(tuán)，考核激勵機(jī)制并不完全適用于Y家居，而且由于S集團(tuán)所屬單位較多，考核流程復(fù)雜，耗費(fèi)時間較長，往往是前一年的考核結(jié)果要等到第二年的第二季度才能公布。由于產(chǎn)業(yè)較多，S集團(tuán)還會根據(jù)集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、實(shí)際考核結(jié)果調(diào)整考核獎勵的辦法，這對于在集團(tuán)中所占產(chǎn)業(yè)規(guī)模較小的Y家居十分不利，實(shí)際工作中起不到良好的激勵作用。

3 完善Y家居連鎖賣場全面預(yù)算管理的對策建議

3.1 切實(shí)發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略對預(yù)算的導(dǎo)向性作用

全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的體現(xiàn)，開展全面預(yù)算管理為了保障企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)的預(yù)算是沒有靈魂和目標(biāo)的預(yù)算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有實(shí)踐操作性的“空中樓閣”。

預(yù)算是企業(yè)分配核心競爭力的具體計劃，是其實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要推進(jìn)工具，是考核業(yè)績的重要標(biāo)準(zhǔn)。Y家居的戰(zhàn)略發(fā)展計劃應(yīng)該一致于或從屬于S集團(tuán)公司，應(yīng)基于S集團(tuán)的戰(zhàn)略制定自身清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略，指導(dǎo)自身的長期持續(xù)發(fā)展。

3.2 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，建立全員認(rèn)同參與預(yù)算管理的觀念

企業(yè)文化是一個企業(yè)的思想靈魂，建立全員認(rèn)同參與預(yù)算管理的企業(yè)文化，才能從思想上解決“預(yù)算是累贅”的問題，打牢全面預(yù)算管理體系的根基。

首先，需要企業(yè)決策層的認(rèn)同和推動。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)重要的企業(yè)管理工作，在全面預(yù)算管理實(shí)施的過程中，需要企業(yè)“一把手”掛帥預(yù)算管理委員會，直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，在整個落實(shí)過程中都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層來加以推動，將全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程常抓不懈。

其次，需要全體員工的共同參與。全面預(yù)算涉及到企業(yè)方方面面的事，絕不是財務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核，應(yīng)由企業(yè)的各個組織層級共同參與。通過預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、考核使全體員工都參與企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，了解企業(yè)目前的經(jīng)營情況，明確企業(yè)的未來奮斗目標(biāo)，明確自身所在崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、思考如何履行責(zé)任。

3.3 建立有效實(shí)施全面預(yù)算管理的組織部門

企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況，建立全面預(yù)算管理組織體系，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式來確定職責(zé)分工，促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)溝通，平衡各方利益，使得全面預(yù)算管理順利運(yùn)行。Y家居在現(xiàn)有的預(yù)算組織設(shè)置的基礎(chǔ)上應(yīng)做以下的完善。

首先，預(yù)算管理委員會作為全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，成員應(yīng)由企業(yè)高層管理者組成，保證全面預(yù)算的權(quán)威性和戰(zhàn)略性。預(yù)算管理委員會主要負(fù)責(zé)把握預(yù)算的戰(zhàn)略方向。

其次，全面預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)組織全面預(yù)算的編制、分解、反饋、協(xié)調(diào)和考核等工作，是預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的常設(shè)專門機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理辦公室成員應(yīng)由企業(yè)各個部門負(fù)責(zé)人及專職人員共同組成。從組織架構(gòu)上來講，預(yù)算管理辦公室的設(shè)置是高于各部門的，這是全面預(yù)算管理組織體系的保障。

最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部各個組織的責(zé)權(quán)范圍，將其劃分為若干個預(yù)算執(zhí)行組織，由組織負(fù)責(zé)人及專人負(fù)責(zé)各組織具體預(yù)算的實(shí)施。

3.4 采用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性、準(zhǔn)確性

結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營模式，改進(jìn)預(yù)算編制方法。細(xì)節(jié)決定成敗，企業(yè)所采用的預(yù)算方法的每一個細(xì)節(jié)，對企業(yè)預(yù)算的先進(jìn)性和可操作性都有很大影響。因此，企業(yè)應(yīng)采用符合自身實(shí)際情況的預(yù)算編制方法，而不能一味的生搬硬套、照搬別人的成功經(jīng)驗(yàn)。Y家居目前根據(jù)S集團(tuán)的統(tǒng)一要求預(yù)算編制流程基本上是按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制程序設(shè)計的，基本符合企業(yè)實(shí)際，但是許多細(xì)節(jié)還有待完善。

鑒于Y家居現(xiàn)有的經(jīng)營模式，其所有收入、費(fèi)用都是基于營業(yè)樓面積及場內(nèi)業(yè)戶所產(chǎn)生的，應(yīng)根據(jù)以前年度歷史數(shù)據(jù)、對標(biāo)企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)、市場環(huán)境的影響，建立一整套不同地區(qū)、不同面積門店的收入、費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并不斷進(jìn)行數(shù)據(jù)更新，門店年度預(yù)算一旦偏離標(biāo)準(zhǔn)，在信息系統(tǒng)中應(yīng)自動予以提示，這樣就可以極大的簡化預(yù)算編制的工作量，也使預(yù)算的編制變得更加清晰透明，便于操作。

3.5 加強(qiáng)信息系統(tǒng)的利用

在信息化高速發(fā)展的今天，信息技術(shù)已經(jīng)深入生活和工作的方方面面，一套完善的信息系統(tǒng)，可以對企業(yè)管理起到事半功倍的作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以會計信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)建立一整套適應(yīng)企業(yè)管理需要的信息系統(tǒng)。通過對信息系統(tǒng)的整合，消除信息孤島，對企業(yè)各種經(jīng)營信息進(jìn)行一體化的歸集和分析運(yùn)作，以提高企業(yè)全面預(yù)算管理的效率和準(zhǔn)確度。另外，通過信息系統(tǒng)可以使預(yù)算執(zhí)行情況及時反饋，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，及時進(jìn)行調(diào)整，保證全面預(yù)算的靈活性。

Y家居目前的信息系統(tǒng)存在財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自為戰(zhàn)的問題，下一步需要進(jìn)一步優(yōu)化信息系統(tǒng)，使業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一到一個數(shù)據(jù)平臺上，相互之間數(shù)據(jù)可以共享，優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)，使其應(yīng)用更加便捷，方便業(yè)務(wù)人員的使用。

3.6 建立有效的預(yù)算考核和與激勵機(jī)制

考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線，需要建立一套完善的、與預(yù)算緊密聯(lián)系的績效評價與激勵體系。通過對預(yù)算的編制、執(zhí)行、最終結(jié)果的考評并基于考評結(jié)果進(jìn)行激勵，橫向上將企業(yè)各個預(yù)算執(zhí)行組織及每位員工的利益與預(yù)算緊密相連，縱向上將預(yù)算的編制、執(zhí)行及結(jié)果緊密相連，以預(yù)算的編制情況、執(zhí)行過程及結(jié)果整個過程作為評價標(biāo)準(zhǔn)，從而形成責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的共同體。

Y家居的考核目前是基于S集團(tuán)的考核體系中對相關(guān)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，S集團(tuán)的考核指標(biāo)并不完全適用于Y家居業(yè)態(tài)的門店，相關(guān)激勵措施也相對滯后。Y家居要建立基于自身業(yè)態(tài)的相關(guān)考核指標(biāo)，包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，考核也不僅是基于考核結(jié)果，還要從預(yù)算的編制就開始考核，考核要貫穿整個全面預(yù)算的過程，激勵要及時，不要拖時間過長。

4 結(jié)語

全面預(yù)算管理作為一種優(yōu)秀的管理方法，其有效實(shí)施影響著企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，但切莫盲目跟風(fēng)、生搬硬套其他企業(yè)的管理方式。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，量體裁衣，科學(xué)合理的制定適合企業(yè)的預(yù)算管控方式，加強(qiáng)對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程的管控，強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算的事后總結(jié)及預(yù)算過程和結(jié)果的考核，對全面預(yù)算工作進(jìn)行不斷改革與創(chuàng)新，提高企業(yè)管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。