淺議現(xiàn)代企業(yè)組織變革

摘 要：傳統(tǒng)的組織變革研究是基于變革主體視角，從宏觀和制度層面研究組織變革的背景、內(nèi)容、過程和效果，以及變革中的領導行為，并取得了豐碩的研究成果。然而，當理論界與實務界認為他們完全了解組織變革問題并渴望引導日益頻繁的變革實踐時，遇到了一個嚴峻的現(xiàn)實，即組織變革特別是重大組織變革的失敗率仍然很高。這導致組織變革研究者開始考慮從員工（變革接受者）視角來研究組織變革。

關(guān)鍵詞：組織變革;企業(yè)管理;知識經(jīng)濟;管理創(chuàng)新

引言

在我國的文化背景之下，真正的最為合適的方法則就需要最為切合當下發(fā)展形勢的策略，針對這一個特殊群體進行相關(guān)的調(diào)查，從多角度進行相關(guān)的詢問，才會在更多情況下了解更多的發(fā)展因素，針對新型的知識員工，只有探索出最為合適的領導方式才會取得最為有意義的重要方向，那么，針對這一關(guān)系相關(guān)的問題，眾多學者也提出了更多的相關(guān)問題，希望通過多方面的價值構(gòu)建，合理去搭建各方面的知識框架，為了去合理探討兩者之間的關(guān)系，根據(jù)此方面的因素來進行相關(guān)的改正以及調(diào)節(jié)，在之后的生活中，才會更加理解其中的種種不同以及發(fā)展方向。

組織變革

1組織變革的產(chǎn)生

企業(yè)組織變革最初是由Kurt Lewin，1947首先提出的，他提出了著名的三步曲組織變革理論，即“解凍-變革-重新凍結(jié)”。該理論使用力場分析來解釋組織變革現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因。Luin的組織變革模型為組織變革理論研究奠定了基礎。Luin的變革模型后來得到了Be ckhard和Harris（1977），Bill（1980），Kanter（1983），Tickey和Dew ana（1986），Nadler和Ta shman（1989）等許多組織變革學家的繼承和發(fā)展。雖然組織變革的三部分過程模型不同，但主題思想基本相同，即：企業(yè)在變革過程中必須能夠清楚了解當下現(xiàn)實，摒棄過去傳統(tǒng)地方式，承認傳統(tǒng)做事方式已經(jīng)不能夠為企業(yè)帶來價值;然后，組織創(chuàng)建并展望未來，并考慮實現(xiàn)這一目標所需要的步驟;最后當新的態(tài)度、做法與政策被用于改變公司時，它們必須被“重新凍結(jié)”或鞏固。

2組織變革的定義

國內(nèi)外學者對組織變革地定義有著不同的看法。Morgan（1972）認為，組織變革是一種更靈活的變革過程，以使運營更有效率，實現(xiàn)平衡增長，保持凝聚力，并適應環(huán)境。Michael（1981）認為，組織變革是組織為適應環(huán)境變化的過程，通常是在組織經(jīng)營行為與環(huán)境不匹配時。Eltlie Reza（1992）認為，變革是組織保持生命活力的核心部分，企業(yè)采用新的生產(chǎn)方式、處理流程和組織形態(tài)都是為了能夠適應異常激烈的市場競爭環(huán)境，同時更好的為顧客提供服務。Koler（2002）認為，組織變革就是在企業(yè)提高創(chuàng)造力和改變企業(yè)文化的過程中，采取新技術(shù)、新的戰(zhàn)略思想、新的流程，同時去繁化簡，兼并重整不同部門。謝安民（1982）認為，組織變革意味著組織受外部環(huán)境影響，滿足內(nèi)部環(huán)境的需要，必須調(diào)整一些內(nèi)部條件。為了保持自身的平衡，再實現(xiàn)組織生存和發(fā)展的調(diào)整過程目的。杜新偉（1999）認為，組織變革是指開放性組織中通過資源的輸入、轉(zhuǎn)換和輸出這一樣的過程來與外界環(huán)境發(fā)生相互作用，同時，為了適應不斷變化的環(huán)境，利用科學技術(shù)改變組織的戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和成員價值觀，反過來，改變員工的行為，實現(xiàn)企業(yè)績效，實現(xiàn)組織和成員的目標，并實現(xiàn)企業(yè)永遠經(jīng)營的目的，使組織由原有狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樾聽顟B(tài)的過程。沉哲生（2004）認為，組織變革是一個自我檢驗和調(diào)整現(xiàn)有結(jié)構(gòu)程序和行為的過程，以適應內(nèi)部和外部環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)，并提高組織績效，實現(xiàn)組織的生存和調(diào)試過程的發(fā)展。

3組織變革與管理理論對現(xiàn)代企業(yè)組織變革的意義

縱觀企業(yè)外部大環(huán)境，社會科學技術(shù)迅猛發(fā)展和外部市場競爭愈加激烈，這些都構(gòu)成了企業(yè)組織變革的外部環(huán)境動力。在知識經(jīng)濟興起這一社會背景下，要求企業(yè)對原有的組織結(jié)構(gòu)及傳統(tǒng)的管理方式進行完善甚至推翻重建，知識社會的到來也催生了知識工作者，這就要求企業(yè)構(gòu)建新的組織形式——知識型組織與之相適應，知識工作者具有分工專業(yè)、交流高效的特點，這也相應地改變了傳統(tǒng)、僵化的管理方式。在這種條件下，管理方式趨向?qū)I(yè)化、柔性化及去邊界化，構(gòu)建以及創(chuàng)新組織模塊化恰恰是應對這些變化的一大“利器”。市場需求變化使傳統(tǒng)僵化的多層次組織結(jié)構(gòu)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，多層垂直組織結(jié)構(gòu)降低組織溝通效率，進而影響組織績效，這就要求企業(yè)進行組織變革，減小陳舊的組織層次關(guān)系帶來的不良影響。信息技術(shù)的發(fā)展是實現(xiàn)組織變革的基礎，技術(shù)越發(fā)展，傳遞信息就越便捷，可以省去很多冗余復雜的程序，打破了經(jīng)濟運行中的時空限制，從而為模塊化創(chuàng)新提供了可能。從企業(yè)內(nèi)部來看，模塊化創(chuàng)新不僅是企業(yè)為了適應外部環(huán)境的變化而作出的適應性變革，而且也是各種信息、技術(shù)和知識等資源與內(nèi)生能力互動互競演化的結(jié)果。不管是因外部環(huán)境的外在動力，還是因為組織內(nèi)部進行內(nèi)生演化，構(gòu)建和創(chuàng)新模塊化組織的本質(zhì)是獲取社會網(wǎng)絡協(xié)同資源，這種具有極高資源價值的獲取是通過專業(yè)分工與高效合作的銜接來實現(xiàn)的。

4企業(yè)組織變革的策略

4.1制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略就像導航燈指引著企業(yè)正確的發(fā)展方向。在正確發(fā)展戰(zhàn)略基礎上，建立詳細的發(fā)展目標、保障機制、實施細則，并創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)的管理機制。要加大對企業(yè)管理的投資，對企業(yè)經(jīng)營進行正確的戰(zhàn)略部署。只有正確的發(fā)展戰(zhàn)略加上具體部署，才能使民營企業(yè)有較好發(fā)展。

4.2提升管理者的經(jīng)營理念與素質(zhì)

現(xiàn)代管理者必需具備的能力是善思善言又有勇有謀，主要包括兩個方面，一是自身素質(zhì)要合格，需要具有良好的道德、豐富的知識、對所從事職業(yè)的愛好和頑強進取的創(chuàng)新精神;二是管理能力，即概念技能，人際技能和技術(shù)技能。企業(yè)應該重視提升管理者的理念和素質(zhì)，讓民營企業(yè)走得更遠。

4.3建立科學的決策機制和適當?shù)氖跈?quán)

在組織改革過程中，應迅速解決這一問題，并根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求構(gòu)建企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。組織行為和職工結(jié)構(gòu)要盡量社會化，促進所有權(quán)和管理的分離，建立有效的委托關(guān)系和科學的獎勵機制。多中心決策組織通過從單一決策中心向多決策中心的轉(zhuǎn)變，可以提高決策水平，使基層業(yè)務單位有很大的自主權(quán)，充分發(fā)揮其積極性。必須改變股東和企業(yè)家作為核心的唯一獨特的決策，采納更多的集體決策模式，采納各級機構(gòu)的意見。當工作人員充分參與決策時，他們的看法往往是避免失去商業(yè)機會，并消除由于上級部門不完全了解組織的實際情況而產(chǎn)生的不現(xiàn)實的決策計劃。企業(yè)必須放棄對個人絕對權(quán)力的迷戀，學習適當?shù)氖跈?quán)。由于理性受到限制、市場環(huán)境動蕩、條件有限，沒有人總是能做出正確的決定。就絕對權(quán)利而言，企業(yè)的商業(yè)決定往往與企業(yè)的實際情況不符合，內(nèi)部人員也不能提出異議，這樣就會給企業(yè)造成巨大損失。進行產(chǎn)權(quán)改革積極引入戰(zhàn)略投資者、風險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，合理稀釋股權(quán)，建立和完善公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)家尤其需要與職業(yè)經(jīng)理人建立信任的伙伴關(guān)系，并通過合理分配價值，劃分權(quán)利和責任，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收入和長期收入，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)薪酬等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)，強化集團董事局的信息知情權(quán)。正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標責任貢獻，并進行有效考核。

4.4重視企業(yè)文化建設

在組織變革的過程中，同樣要重視文化建設。組織文化是整個社會文化的重要組成部分，對人的影響具有潛移默化的特點。組織文化的要素有很多，但基本要素主要有三個，即組織形象，組織精神和組織價值觀。一個良好的企業(yè)文化可以有效的提升組織成員的精神面貌，使組織成員的文化修養(yǎng)，舉止言談等方面得到提升，從而提升組織的整體形象。而組織的價值觀可以深入組織成員的心理和精神世界，帶來激勵作用。

4.5建立多方位的人力資源支持

企業(yè)必須改善人力資源管理，給予內(nèi)部創(chuàng)業(yè)足夠的多方位資源支持。一是完善分配激勵機制。企業(yè)可以采用資金入股、技術(shù)入股、創(chuàng)意入股、管理入股、物資入股等方式，也可以實行虛擬股權(quán)（有分紅權(quán)、投票權(quán)，無所有權(quán)）、期權(quán)（達到一定業(yè)績才能解鎖）等方式，充分激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情。同時，建立創(chuàng)業(yè)員工的保障管理制度，包括勞動協(xié)議、基本薪酬的計算等。二是加強員工的創(chuàng)業(yè)培訓。為員工提供創(chuàng)業(yè)的多方位培訓，并對員工進行創(chuàng)業(yè)風險的提醒與教育。三是建立創(chuàng)業(yè)導向的考核評估體系。設計具有長期結(jié)果導向又能寬容失敗的考核評估體系。建立起物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、結(jié)果激勵與過程激勵相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)激勵體系。

5結(jié)束語

在時代變化的潮流下，知識管理越來越重要，激烈的市場競爭也讓企業(yè)組織愈發(fā)意識到知識管理的重要性。企業(yè)組織面臨著外部大環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部微循環(huán)的變化，建立知識型組織十分必要，企業(yè)組織要有能力吸收知識、轉(zhuǎn)化知識。組織內(nèi)部營造知識學習的氛圍后，在組織間也需要搭建知識學習體系，利用社會網(wǎng)絡源源不斷地獲取知識，利用獲得的知識擴大社會網(wǎng)絡，形成一個良性互動循環(huán)。

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作者簡介：

孔勇，男，漢族，就讀于東南大學經(jīng)濟管理學院工商管理系，研究方向：經(jīng)濟管理。