企業(yè)員工心理契約違背及管理措施

任學(xué)東

中圖分類號：F243 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）2-135-02

摘 要 現(xiàn)代企業(yè)之間人才競爭非常激烈，對人力資源進行有效管理關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，應(yīng)該引起企業(yè)管理者的高度重視；心理契約違背是企業(yè)中常見的現(xiàn)象，處理不當(dāng)可能會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響；本文從心理契約的內(nèi)涵出發(fā)，分析了心理契約違背的形成原因及其對企業(yè)管理的影響，并提出了一些針對性的管理建議，希望能對企業(yè)管理實踐提供參考。

關(guān)鍵詞 心理契約違背 管理建議 人力資源

員工的忠誠和奉獻是企業(yè)發(fā)展的前提。心理契約違背會使員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，并表現(xiàn)出瀆職、工作績效下降或者直接離職等不利于企業(yè)發(fā)展的行為。那么，什么是心理契約違背？它是如何形成的？會產(chǎn)生怎樣的影響？企業(yè)應(yīng)采取什么樣的管理措施？本文將針對這些問題進行探討。

一、心理契約和心理契約違背的內(nèi)涵

（一）心理契約的內(nèi)涵

心理契約是員工與組織之間內(nèi)隱的、沒有公開說明的對彼此期望的總和，是未書面化的契約（Levinson，1962）；這些期望中有一些相對清晰（如薪資），另一些則比較模糊（如晉升）。Rousseau等人（1998）則認(rèn)為由誰代表組織存在不確定性，高層管理者、人力資源專員、部門主管都可能被不同的員工認(rèn)為可以代表組織，而不同的代表可能對員工有不同的期望，并不統(tǒng)一，因此他們提出了一個狹義的定義，認(rèn)為心理契約是員工一方基于信任、承諾和知覺而形成的關(guān)于雙方責(zé)任義務(wù)的各種信念。這是從員工層面單方面感知的心理契約。

（二）心理契約違背的內(nèi)涵

心理契約違背是指員工在感知到組織未履行心理契約后，心理上產(chǎn)生了背叛的感覺和強烈的情緒反應(yīng)（Morrison，Robinson，1997）。Morrison和Robinson（1997）認(rèn)為，負(fù)面情緒的產(chǎn)生是因為雙方的信任遭到了破壞，而信任正是雙方形成心理契約的基礎(chǔ)。

由于心理契約違背具有主觀認(rèn)知的特點，實際上無論組織是否履行了義務(wù)，個體都有可能基于自身的認(rèn)知而認(rèn)為組織沒有履行承諾，并據(jù)此調(diào)整自己的態(tài)度和行為，因此通過有效的溝通對心理契約進行澄清和修正非常重要。

二、心理契約違背形成的原因

根據(jù)組織履行心理契約的能力和意愿，心理契約違背的形成原因可以分為三種情況，即無力履行、故意違約和理解歧義（Morrison，Robinson，1997）。

1.無力履約（有意愿、無能力）。由于環(huán)境的變化，組織可能無力履行之前的承諾，如組織盈利能力下降、內(nèi)部變革、遭遇不可抗力等因素。

2.故意違約（無意愿、有能力）。有時管理層會從功利的角度考慮問題，當(dāng)他們認(rèn)為不履行承諾更有利時，可能會選擇故意違約。在這種情況下，員工認(rèn)為組織的行為是不合理的，可能會產(chǎn)生不滿情緒（Turnley，F(xiàn)eldman，1998）。

3.理解歧義（有意愿、有能力、理解不一致）。這種情況更為常見，它是指員工和組織之間對某個承諾是否存在或?qū)Τ兄Z的具體內(nèi)容理解不一致。例如，招聘專員聲稱“我們公司每年會有平均10%左右的調(diào)薪”，或許他本意是對前兩年情況的描述，但在應(yīng)聘者看來這可能是一種隱含的承諾，事實上當(dāng)公司盈利能力下降時可能會達不到這個水平。

三、心理契約違背的影響

如果員工感知到心理契約違背的發(fā)生，會產(chǎn)生負(fù)面情緒，影響員工對工作的態(tài)度和行為，包括以下幾個方面。

1.降低工作滿意度和組織滿意度。

2.影響員工的公平感。

3.降低對組織的信任。

4.降低員工的組織承諾。

5.降低與雇主的關(guān)系質(zhì)量。

6.降低工作績效。

7.減少組織公民行為。

8.增加瀆職行為。

9.增加離職傾向，提高離職率。

10.增加反社會行為。

四、心理契約違背對員工影響的調(diào)節(jié)因素

心理契約違背對員工態(tài)度和行為的影響，可能會受到以下三類因素的調(diào)節(jié)（Turnley，F(xiàn)eldman，1999）。

（一）個體差異

當(dāng)感知到心理契約違背時，那些個性悲觀的員工、具有較高公平敏感性或很強正直感的員工，更容易采取消極的反應(yīng)方式。

（二）組織實踐

員工對組織未履行心理契約的反應(yīng)會受到程序公正性的調(diào)節(jié)，如果員工認(rèn)為決策過程是公正無私的，則他的心理契約違背感會相對較弱，相反，如果組織的程序不公正，則員工的心理契約違背感較強；當(dāng)組織無法兌現(xiàn)承諾時，如果能采取合理的補償措施，會減輕員工的負(fù)面情緒；此外，與主管和其他同事有良好人際關(guān)系的員工在感知到心理契約違背時，其消極反應(yīng)也相對較弱。

（三）勞動力市場狀況

如果期望沒有得到滿足，那些離職成本高或工作可替代性高的員工，可能會繼續(xù)維持對組織的忠誠度，其負(fù)面反應(yīng)也相對較弱。

五、對企業(yè)管理的建議

（一）在招聘過程中實事求是，提供真實信息

招聘過程往往是員工與企業(yè)構(gòu)建心理契約的第一個環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)向求職者傳遞真實的信息，確保員工形成合理的預(yù)期，有利于員工進入企業(yè)后與企業(yè)構(gòu)建健康、穩(wěn)定的心理契約關(guān)系。

（二）公平對待員工，建立合理的薪酬體系

企業(yè)應(yīng)該讓員工參與決策，對于員工的成績及時給予認(rèn)可；在做出與員工有關(guān)的決策時，要向員工進行說明，并給出合理的解釋；績效評估程序要做到公平公正，對員工的評價應(yīng)該以事實為依據(jù)；薪酬是大多數(shù)員工都非常看重的工作回報，企業(yè)應(yīng)建立合理的薪酬體系，既要具有外部競爭力，也要體現(xiàn)內(nèi)部公平性。

（三）加強內(nèi)部溝通，維護和鞏固心理契約

理解歧義是員工產(chǎn)生心理契約違背感的常見原因，企業(yè)應(yīng)與員工保持溝通以便對心理契約進行澄清，減少認(rèn)知差異導(dǎo)致的心理契約違背感；幫助員工和企業(yè)進一步了解彼此的期望，引導(dǎo)員工形成合理的預(yù)期，避免因期望過高產(chǎn)生心理落差；另外，應(yīng)根據(jù)雙方期望的變化對心理契約進行及時的修正和補充。

（四）引導(dǎo)員工的歸因選擇，采取可能的補救措施

如果由于某些原因?qū)е滦睦砥跫s違背不可避免地要發(fā)生時，企業(yè)應(yīng)及時給予解釋說明，引導(dǎo)員工進行合理歸因，減少他們的負(fù)面情緒，避免產(chǎn)生過激行為。當(dāng)企業(yè)無法兌現(xiàn)某種承諾時，可以釆取一些補償措施，如果能讓員工感到這些措施可以抵償企業(yè)未履行的義務(wù)，就能大大減輕甚至消除員工的心理契約違背感。

（五）重視員工職業(yè)生涯管理

隨著經(jīng)濟社會發(fā)展，員工往往更加注重自身能力的提高和個人職業(yè)生涯的發(fā)展，如果員工在企業(yè)中無法得到應(yīng)有的發(fā)展，那么他很可能會選擇離職另謀出路，這是心理契約違背導(dǎo)致的較壞結(jié)果。因此在條件允許的情況下，企業(yè)應(yīng)為員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機會，幫助他們適應(yīng)企業(yè)和社會的需要，并為員工提供清晰合理的職業(yè)規(guī)劃，讓他們看到希望，促使員工更加積極地工作，從而實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

六、結(jié)語

企業(yè)和員工應(yīng)通過有效的溝通充分了解彼此的期望，及時修正雙方的心理契約，消除理解歧義；采取積極有效的措施增強彼此的信任，盡量避免或減輕心理契約違背的不利影響，從而使員工以積極的心態(tài)投入工作，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

參考文獻：

[1] 于桂蘭，陳明，于楠. 心理契約與組織公民行為的關(guān)系-元分析回顧及樣本選擇與測量方法的調(diào)節(jié)作用[J].吉林大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報，2013（2）：115-123.

[2] Denise M. Rousseau， Snehal A. Tijoriwala. Assessing psychological contracts： issues， alternatives and measures [J].Journal of Organizational Behavior， 1998，19：679-695.

[3] Greenberg J. Employee Theft as a reaction to under-Payment inequity： The hidden cost of pay cuts [J]. Journal of Applied psychology，1990，75.

[4] Kickul， J.， Lester， S. W.， Broken Promise： Equity Sensitivity as a Moderator between Psychological Contract Breach and Employer Attitude and Behavior [J].Journal of Business and Psychology，2001，16（2）：191-217.

[5] Levinson H.， Price C. R.， Munden K. J.， et al. Men， management and mental health [M]. Cambridge： Harvard University Press，1962.

[6] Robinson S L.， Morrison E W. The development of Psychological contract breach violation： A longitudinal study [J].Journal of Organizational Behavior，1997（21）：525-546.

[7] William H. Turnley， Daniel C. Feldman. A Discrepancy Model of Psychological Contract Violations [J].Human Resource Management Review，1999，9（3）：367-386.

[8] William H. Turnley， Daniel C. Feldman. Psychological contract violations during corporate restructuring [J]. Human Resource Management，1998，37（1）：71-83.

[9] William H. Turnley， Daniel C. Feldman. Re-examining the effects of psychological contract violations： unmet expectations and job dissatisfaction as mediators [J].Journal of Organizational Behavior，2000，21（1）：25-42.