海爾集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的三次變遷分析

程苗苗

【摘要】本文選擇海爾集團(tuán)作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的分析對(duì)象，對(duì)企業(yè)成立至今的33年間組織結(jié)構(gòu)的變化，為其變遷過程劃分階段、梳理總結(jié)。介紹了每一個(gè)階段公司作業(yè)組織、財(cái)產(chǎn)組織及管理組織上的變化，并重點(diǎn)分析海爾集團(tuán)每次企業(yè)組織變革所達(dá)到的效果從而揭示其變革原因。最后得出海爾集團(tuán)三次企業(yè)組織變革帶來的啟示。

【關(guān)鍵詞】海爾集團(tuán);企業(yè)組織結(jié)構(gòu);變革原因

1海爾介紹

1.1海爾簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年青島，30多年持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，讓其成為中國(guó)最有價(jià)值的家電品牌。據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2018年第四季度報(bào)告中海爾在全球大型家電的零售額已突破千億，有望實(shí)現(xiàn)大型家電品牌零售量全球第一的9連冠。

從單一冰箱的生產(chǎn)，目前海爾的家電產(chǎn)品覆蓋白色家電、黑色家電及米色家電在內(nèi)的96個(gè)大門類及15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。海爾從1984年成立以來，1990年開始向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍，迅速席卷整個(gè)全球市場(chǎng)，成為大眾喜歡的品牌之一。海爾集團(tuán)先后實(shí)施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，國(guó)際化戰(zhàn)略令其能夠美譽(yù)全球。

2海爾企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷

2.1海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)概況

海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎(chǔ)上，經(jīng)兼并擴(kuò)張而發(fā)展起來的一個(gè)以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域?yàn)橐惑w的國(guó)際化企業(yè)。為了營(yíng)造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制，保持企業(yè)的高效運(yùn)行和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，海爾集團(tuán)的企業(yè)組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整了37次。其中主要有三次大的調(diào)整。

2.2海爾企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的三次變遷

第一次變革：從工廠制到事業(yè)部制——由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”即“直線職能型”組織管理。

直線職能制結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當(dāng)時(shí)海爾內(nèi)部局面混亂，紀(jì)律渙散，員工素質(zhì)低，如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魅力無法展現(xiàn)，海爾無法發(fā)展。這一時(shí)期，海爾組織架構(gòu)模式的效能在“日事日畢、日清日高”為特征的“OEC管理模式”下達(dá)到了頂峰。

但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種模型的劣勢(shì)也日益凸顯，就是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)太慢。

基于此弊端，在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，海爾的組織架構(gòu)由原有的直線職能制開始向事業(yè)部（事業(yè)本部）模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團(tuán)在原工廠制（直線職能制）組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步推行了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

總結(jié)發(fā)現(xiàn)，海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)關(guān)系相當(dāng)明晰，在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，這在一定程度上適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的要求，較好地調(diào)動(dòng)了集團(tuán)上下管理人員和職工的積極性。

第二次變革：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制

雖然經(jīng)過第一調(diào)整，海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化、扁平型號(hào)的，但對(duì)于冰箱本部而言，仍是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，即直線職能型。這種結(jié)構(gòu)類型對(duì)以前單一的冰箱產(chǎn)品是適應(yīng)的，但對(duì)于餐飲、冰箱、小家電等多種產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的快速擴(kuò)張形勢(shì)則顯得缺乏效率，暴露出諸多問題：一是小家電、冰箱和餐飲分部的部長(zhǎng)均由本部長(zhǎng)兼任，三個(gè)分部缺乏相應(yīng)的分權(quán)，造成本部長(zhǎng)管理幅度過大，無暇考慮公司大的經(jīng)營(yíng)決策：二是十幾個(gè)生產(chǎn)廠共同依賴一套職能部門。職能部門一職多能，組織運(yùn)作效率不高;三是職責(zé)不清晰，難以做到“事事有人管，人人都管事”。集團(tuán)其他事業(yè)部的發(fā)展也遇到了類似的情況。

為了適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的迫切需要，海爾集團(tuán)于1997年初，又對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了新的改進(jìn)和調(diào)整。

集團(tuán)和管理者把這種組織模式稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”。海爾集團(tuán)把聯(lián)合艦隊(duì)的組織模式延伸到整個(gè)營(yíng)銷體系的建立中，各事業(yè)本部設(shè)有自己的銷售公司和進(jìn)出口公司，各自負(fù)責(zé)自己本部的產(chǎn)品銷售以及出口和海外建廠工作，在市場(chǎng)開拓中行使銷售部的職能。

第三次變革：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造

經(jīng)過前兩次的調(diào)整，海爾有了較大的發(fā)展，隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，海爾再次進(jìn)行了戰(zhàn)略性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：

把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算：形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。

這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個(gè)開放的系統(tǒng)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè)“零”的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動(dòng)資金零占用。

3海爾組織結(jié)構(gòu)變革啟示及未來預(yù)測(cè)

3.1啟示

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤(rùn)的工具。而當(dāng)今“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”（海爾觀念）的情況，則要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。正如張瑞敏在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)一直強(qiáng)調(diào)的“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”。整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)——在建立一個(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷變化，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化及企業(yè)自身的成長(zhǎng)。

3.2海爾企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷趨勢(shì)

未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)逐漸趨向于扁平化、小型化、個(gè)性化、綜合化、以顧客為導(dǎo)向的水平組織，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，把相互關(guān)聯(lián)的管理組織加以整合已成為大勢(shì)所趨。