我國(guó)民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選拔制度綜述

陳逢飛

摘 要：中國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)與改革開放同步，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在特殊的體制環(huán)境下創(chuàng)業(yè)，并與中國(guó)經(jīng)濟(jì)一起成長(zhǎng)。三十多年來，究竟如何經(jīng)營(yíng)管理民營(yíng)企業(yè)也是政府、企業(yè)和理論界都在不斷思考的問題。在不同的發(fā)展階段，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)理人選擇方式也隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷變化和調(diào)整。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；職業(yè)經(jīng)理人；選拔

一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選拔制度發(fā)展歷程

第一階段（80年代初—90年代初），所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)合二為一。早期的私營(yíng)企業(yè)主所受的教育有限、層次不高，往往從個(gè)體戶開始，憑著一股草莽英雄的勇氣在商海中沖撞，逐漸成了民營(yíng)企業(yè)家。民營(yíng)企業(yè)以家庭和親朋好友為基礎(chǔ)開始打江山，這是一種普遍的模式，面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)有時(shí)顯得悲壯，誰都不愿共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，只有家族可以同舟共濟(jì)。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)不分，企業(yè)主既是所有者，也是管理者。

第二階段（90年代初—90年代末），經(jīng)理人選擇渠道多元化趨勢(shì)明顯。這一階段，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)為公有經(jīng)濟(jì)的有益補(bǔ)充，成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中一支活躍的力量。以1992年鄧小平南巡講話和同年的“十四大”的召開為標(biāo)志，中國(guó)進(jìn)一步加大了改革開放的力度，經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)人了一個(gè)加速發(fā)展的新時(shí)期。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)得到迅猛的發(fā)展，一些集團(tuán)化的民營(yíng)企業(yè)開始形成，其組織化程度和管理水平逐漸提高。隨著企業(yè)資產(chǎn)急劇膨脹和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的多元化，民營(yíng)企業(yè)的資產(chǎn)家族式色彩也逐漸淡化。一些企業(yè)主開始從外部引入專業(yè)的管理人才，民營(yíng)企業(yè)家們開始把人力當(dāng)成一種資本。社會(huì)招聘成為管理人員進(jìn)入的主要渠道，就高層經(jīng)營(yíng)管理人員來說，社會(huì)招聘、企業(yè)主親屬、內(nèi)部提拔比例基本上各占三分之一。可以這么說，私營(yíng)企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)管理人員方面，競(jìng)爭(zhēng)選聘機(jī)制和指派機(jī)制同時(shí)發(fā)揮作用。

第三階段（90年代末至至今），在目前階段，主要投資者與主要管理者的身份都仍呈現(xiàn)高度的二者合一態(tài)勢(shì)。資料表明，1996年有97.2%的業(yè)主兼任企業(yè)的廠長(zhǎng)或經(jīng)理，2001年為96%，2010年凋查為65%，“一身二任”現(xiàn)象有了明顯的減少。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)理人靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)己經(jīng)難以適應(yīng)日新月異的變化，民營(yíng)企業(yè)家需要求助外來的人力資源來打理公司的經(jīng)營(yíng)和管理。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的延續(xù)來說，初代創(chuàng)業(yè)者可以有兩種有，一是從社會(huì)上招聘優(yōu)秀人才來管理企業(yè)，二是把可能的接班人主要是子女培養(yǎng)成優(yōu)秀人才。出于企業(yè)穩(wěn)定和對(duì)職業(yè)經(jīng)理人不信任的考慮，很多家族企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的世襲制。于是不少家族企業(yè)中出現(xiàn)了“子承父業(yè)”的現(xiàn)象，一大批具有血緣關(guān)系的第二代年輕企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者陸續(xù)走上前臺(tái)。

二、當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的選拔模式

從中國(guó)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，社會(huì)信用體系并不完善，職業(yè)經(jīng)理人制度和市場(chǎng)不健全，外部人力資本很難進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)（特別是家族企業(yè)）的權(quán)力核心，難以成為候選的繼承人。中國(guó)還沒有形成一個(gè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，職業(yè)經(jīng)理人階層的評(píng)測(cè)和選擇機(jī)制社會(huì)信任的缺失和普遍存在于中國(guó)職業(yè)經(jīng)理階層的道德風(fēng)險(xiǎn)與信任危機(jī)問題，成為中國(guó)家族企業(yè)同社會(huì)人力資本難以順利結(jié)合的重要障礙，同時(shí)家族企業(yè)無法迅速形成針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有效的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，成為制約職業(yè)經(jīng)理人順利進(jìn)入家族企業(yè)從事管理、特別是從事高層管理的重要因素。

面對(duì)日趨職業(yè)化的管理需求，越來越多的企業(yè)主在深感自身管理能力不足的同時(shí)，也開辟了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人的特殊模式：

（1）家族式繼任模式

中國(guó)人的“家”觀念之重，文化積累之厚，家文化規(guī)則對(duì)中國(guó)人的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治等各個(gè)方面的活動(dòng)影響之大，在世界其他國(guó)家和民族中是罕見的。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，從家族內(nèi)部選擇自己的子女或近親屬來繼任企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理職位無疑是一種比較安全的選擇。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查現(xiàn)實(shí)，我國(guó)家族企業(yè)中73%所有者希望自己的后代能夠繼承家族企業(yè)，因此形成了一整套的家族企業(yè)接班人計(jì)劃。國(guó)內(nèi)家族企業(yè)不乏成功的企業(yè)接班人計(jì)劃，方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個(gè)案例。

對(duì)于家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)，對(duì)任何企業(yè)都需要經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)期的、有計(jì)劃的準(zhǔn)備過程，也是幫助接班人處理以上挑戰(zhàn)的過程，通常接班人需要經(jīng)歷幾年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)和訓(xùn)練。成功的私營(yíng)企業(yè)主給予后輩的優(yōu)質(zhì)教育、工作資源，以及接班人對(duì)于父輩事業(yè)的肯定與努力，使得這一模式在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中行之有效。

（2）經(jīng)理人市場(chǎng)選聘模式

當(dāng)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展遇到了“天花板”現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)不可能出現(xiàn)供企業(yè)培養(yǎng)提拔的管理人才，而企業(yè)中原本就有的家族成員能力各方面又比較有限，所以，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須采取一些必要措施如空降一些職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)中來，為企業(yè)的發(fā)展帶來一些新鮮和刺激的想法，盡管企業(yè)中會(huì)有一些人暫時(shí)還不能接受這種現(xiàn)狀的改變，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，對(duì)企業(yè)來說，這不失為一種打破傳統(tǒng)和追求持續(xù)發(fā)展和突破的手段。從企業(yè)的外部引入新的高層管理人員即所謂的“空降兵”，可能會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略方針、公司管理層結(jié)構(gòu)及公司管理體制和制度等做出重大的調(diào)整。

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)從外部引入職業(yè)經(jīng)理人的模式跟美國(guó)眾多家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的模式較為類似。但是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不像美國(guó)企業(yè)的那樣，股權(quán)結(jié)構(gòu)具有高度流動(dòng)性和分散性，他們更多關(guān)注的是公司股價(jià)的變動(dòng)而不是公司的治理狀況和業(yè)績(jī)情況，而在我國(guó)，民營(yíng)企業(yè)更多的是在乎通過公司治理最終業(yè)績(jī)狀況如何。事實(shí)上，民營(yíng)企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人的情況下，企業(yè)的治理重?fù)?dān)會(huì)有很大一部分要落到職業(yè)經(jīng)理人的頭上，所以說，民營(yíng)企業(yè)如何對(duì)引入的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行激勵(lì)和約束是尤為重要的。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)理人選拔制度存在的主要問題

目前，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)理人選擇機(jī)制從選擇標(biāo)準(zhǔn)、選擇范圍、選擇程序等方面都存在一系列急需解決的問題。

（1）選擇標(biāo)準(zhǔn)有礙于擇賢原則。

目前，我國(guó)少數(shù)私營(yíng)企業(yè)極力淡化家族制，大力倡導(dǎo)能力至上。但是，大部分民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的選擇標(biāo)準(zhǔn)仍然是采用“老實(shí)可靠”、“關(guān)系密切”、“可信任”等，這種選擇標(biāo)準(zhǔn)很顯然已經(jīng)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益完善的時(shí)代格格不入。因?yàn)?，他們忽視了作為職業(yè)經(jīng)理人必須具備的學(xué)習(xí)能力、人際溝通的能力、專業(yè)素質(zhì)、創(chuàng)新決策能力等基本的素質(zhì)。之所以要引入職業(yè)經(jīng)理人，是因?yàn)槠髽I(yè)需要管理能力的人才，而不是為了追趕時(shí)髦，這種用人唯親的方式比例會(huì)逐漸下降。