大型能源央企集團財務共享優(yōu)化和財務轉(zhuǎn)型探析

韓宇

【摘要】? 財務共享服務中心能夠增強財務管理的集中化、規(guī)范化，在集中管理基礎上，為財務管理由核算業(yè)務向決策支持轉(zhuǎn)型。大型能源央企集團普遍存在礦區(qū)分散、電廠分布廣的現(xiàn)象，原先的集團化財務管理模式下，各個企業(yè)財務管理內(nèi)容重復、工作冗余，面對能源行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，應探索建立適合能源企業(yè)特點的財務共享中心，并在財務共享基礎上加強企業(yè)管理會計信息化體系建設，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，實現(xiàn)內(nèi)部審計轉(zhuǎn)型升級，從而以財務共享為基礎，實現(xiàn)財務管理價值增值，提升企業(yè)價值。文章根據(jù)能源企業(yè)特點，探索適合能源企業(yè)運行的財務共享服務中心，并圍繞財務共享，實現(xiàn)集團財務管理優(yōu)化和共享成員企業(yè)的財務管理轉(zhuǎn)型，希望能充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)時代財務共享對能源企業(yè)價值的全面提升作用。

【關鍵詞】? ?財務共享;財務轉(zhuǎn)型;RPA;事件驅(qū)動

【中圖分類號】? F232? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）08-0046-03

FSSC（Financial Shared Service Center）即財務共享服務中心，能夠增強財務管理的集中化、規(guī)范化，在集中管理基礎上，促進財務管理由核算業(yè)務向決策支持轉(zhuǎn)型。財務共享服務中心的構(gòu)建有利于能源央企集團降低運營成本，提高財務管理水平和效率，但并非通用的財務共享經(jīng)驗能完全適用，應根據(jù)能源企業(yè)特點，探索適合能源企業(yè)運行的財務共享服務中心，并圍繞財務共享，實現(xiàn)集團財務管理優(yōu)化和共享成員企業(yè)的財務管理轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)時代財務共享對能源企業(yè)價值的全面提升作用。

一、構(gòu)建符合大型能源央企集團特點的財務共享模式

（一）對財務共享服務中心進行正確定位

財務共享服務中心應定位為集團總部直屬，可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)涉及各個子分公司的財務共享事項。按照煤炭業(yè)務、電力業(yè)務、運輸業(yè)務、煤化工業(yè)務、新能源板塊及其他業(yè)務進行劃分和歸集，將各個子分公司歸并入相應業(yè)務板塊。建立財務共享中心后，按照集團統(tǒng)一的原則處理財務報銷、會計核算、報表出具等會計事項，各子分公司只需安排專人進行數(shù)據(jù)錄入、單據(jù)處理等配合事項，同時從會計基礎事項中脫離出來，更加注重財務增值管理。決策人員可以更加方便地獲取共享中心出具的財務數(shù)據(jù)進行決策，提高決策的可靠性和效率性。

（二）財務共享服務中心系統(tǒng)框架

考慮到大型能源企業(yè)集團主要業(yè)務處理和現(xiàn)有的業(yè)務區(qū)域情況，應將共享服務器建立在集團內(nèi)部，財務共享服務中心的運行網(wǎng)絡與外網(wǎng)分離。財務共享中心的功能層面分為六個主要應用系統(tǒng)，包括費用報銷系統(tǒng)、會計基礎核算系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)。

1.費用報銷系統(tǒng)和會計基礎核算系統(tǒng)作為最基礎的系統(tǒng)，是用統(tǒng)一的會計政策對集團內(nèi)子分公司的報銷和會計核算進行統(tǒng)一管理，其中會計基礎核算系統(tǒng)又包括資產(chǎn)管理、收支管理、資金管理以及報表管理四個子系統(tǒng)。

2.預算管理系統(tǒng)。預算管理系統(tǒng)分為四個子系統(tǒng)，包括預算編制子系統(tǒng)、預算調(diào)整子系統(tǒng)和預算執(zhí)行子系統(tǒng)和預算分析子系統(tǒng)。其中，預算編制子系統(tǒng)和預算調(diào)整子系統(tǒng)用來進行預算編制、抵消、合并、調(diào)整。預算執(zhí)行子系統(tǒng)可以從費用報銷系統(tǒng)和會計基礎核算系統(tǒng)中直接抽取實際發(fā)生的數(shù)據(jù)，并將實際發(fā)生數(shù)與預算編制子系統(tǒng)和預算調(diào)整子系統(tǒng)的預算數(shù)進行對比，計算偏差，如果偏差較大，則進行相關的預警和提醒。預算分析子系統(tǒng)實時地將預算實際發(fā)生數(shù)、預算數(shù)、上年數(shù)等信息進行實時分析，并生成實時分析報告或者報表，供預算決策支持系統(tǒng)調(diào)用。

3.成本績效系統(tǒng)。成本績效系統(tǒng)分為成本管理系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。其中，成本管理系統(tǒng)集中管理各個公司、部門、中心等發(fā)生的成本情況，并與各單位為完成業(yè)務目標而應耗用的標準成本進行對比分析。因能源企業(yè)成本構(gòu)成中，固定成本投入占比較大，各種設備購價較高，生產(chǎn)運營中折舊和耗損較大，而在以往各單位單獨核算情況下，由于不同核算方式、會計估計等的不同，會有相應的差異，不便于統(tǒng)一的成本節(jié)約和考核。財務共享中心通過建立成本管理系統(tǒng)，統(tǒng)一進行各單位成本的管理、標準成本的對比分析，將更有利于統(tǒng)一的成本考核，加強成本有效利用和節(jié)約。成本績效系統(tǒng)根據(jù)成本管理系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)，對接各單位預算管理系統(tǒng)，一方面考評各單位實際發(fā)生的成本與應發(fā)生的標準成本的對比，另一方面，與預算管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)對比分析，衡量成本耗用與取得的收益，進行成本績效分析考核。

4.稅務管理系統(tǒng)。能源企業(yè)下屬單位業(yè)務種類較多，相應的稅種較為繁雜、計稅規(guī)則不一，原先各個企業(yè)自行核算時，不利于合理地進行納稅籌劃和節(jié)約稅款，對接稅務部門進行納稅管理工作不夠方便。建立統(tǒng)一的稅務管理系統(tǒng)，對集團所屬企業(yè)的業(yè)務、稅收種類、規(guī)則、稅收優(yōu)惠政策等進行專門化研究、統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一進行發(fā)票開具、真?zhèn)舞b別發(fā)票認證等工作，一方面，將有利于利用全集團的稅務數(shù)據(jù)進行稅務研究和稅務籌劃，提高稅務管理效率和專業(yè)化的同時獲得稅款的節(jié)約;另一方面，對接稅務管理部門進行各項稅務管理工作、提供相關資料等方面也更加方便和統(tǒng)一。

5.決策支持系統(tǒng)。隨著國家供給側(cè)改革和能源行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，能源企業(yè)為了加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，各種整合、兼并等業(yè)務增多，在對傳統(tǒng)能源行業(yè)進行改革的基礎上，更多地引進管理升級、投資管理、融資管理等引導企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的行為，如何促進這些改革行為更高效、更適合企業(yè)，管理層的決策方向至關重要，而決策需要完整的、及時的數(shù)據(jù)作為支撐，而決策支持系統(tǒng)通過整合財務共享中心的各個系統(tǒng)，增加各項高級應用，通過實時獲取各項財務數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)信息的整合分析工作，為管理層進行決策提供有用的數(shù)據(jù)支持。

二、財務共享模式下，集團財務管理提升路徑探析

（一）基于財務共享模式，搭建管理會計體系，加強管理會計信息化

大型能源企業(yè)應以財務共享模式為基礎，構(gòu)建集團管理會計體系，以管理會計信息化為手段，加強業(yè)財聯(lián)合，一方面，全面促進企業(yè)財務與業(yè)務、財務業(yè)務與信息系統(tǒng)、財務數(shù)據(jù)與管理會計信息的結(jié)合與有效共享利用，為企業(yè)管理各方面的轉(zhuǎn)型升級提供有力的框架性支撐;另一方面，將財務工作分解到企業(yè)各個業(yè)務模塊，通過管理會計工具，將財務基礎數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)和信息加工成管理會計信息，為有效的管理提供數(shù)據(jù)支持[1]。

大型能源企業(yè)的管理會計體系，應全面整合銷售管理、成本管理、預算管理、績效管理、投資管理、融資管理等各個方面，采用云端的方式，構(gòu)建企業(yè)的管理會計數(shù)據(jù)中心。通過云計算等信息技術，自動從共享信息系統(tǒng)中采集數(shù)據(jù)，按照統(tǒng)一的方式進行篩選、分析，將分析數(shù)據(jù)輸出到共享數(shù)據(jù)模塊，方便各終端使用者實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集和共享。

可以嘗試引入XBRL可擴展商業(yè)報告語言，進行系統(tǒng)集成與優(yōu)化，基于數(shù)據(jù)庫，建立實時性數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。該系統(tǒng)中進行橫向和縱向的協(xié)調(diào)性，橫向為將財務共享系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)、銷售關系系統(tǒng)等企業(yè)管理信息系統(tǒng)結(jié)合，縱向為財務共享系統(tǒng)中六大系統(tǒng)的實時性數(shù)據(jù)共享與協(xié)同，通過橫向和縱向的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時共享，為集團所屬各個企業(yè)提供多層次、全面化的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果。

（二）以財務業(yè)務一體化為中心，建立“事件驅(qū)動”流程

財務共享信息系統(tǒng)橫向與人力資源系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、銷售關系系統(tǒng)等協(xié)同后，將各個系統(tǒng)中經(jīng)營業(yè)務類型按照統(tǒng)一的標準，劃分為多個種類的“驅(qū)動事件”，當“驅(qū)動事件”發(fā)生后，按照事件驅(qū)動發(fā)起業(yè)務處理流程和進行相關核算記錄，財務共享中心收到“驅(qū)動事件”后，通過系統(tǒng)的橫向協(xié)同，實時性調(diào)用數(shù)據(jù)庫中的事件信息，對業(yè)務進行統(tǒng)一的處理。將“事件驅(qū)動”嵌入流程系統(tǒng)，充分利用財務業(yè)務一體化提高企業(yè)管理效率，有利于企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型升級。

（三）基于RPA進行共享管理流程優(yōu)化

RPA即機器人流程自動化可以處理重復性的任務，設定好統(tǒng)一的規(guī)則后，可以按照規(guī)則自動化模擬手工操作，智能自動化地執(zhí)行設定好的多項事務流程。

將財務共享系統(tǒng)中重復性的、手工操作的費用報銷、會計核算和稅務管理等基礎性工作分離出來，利用RPA機器人流程自動化代替人工進行操作。RPA技術可以跨越多個系統(tǒng)進行工作，因此更加方便地利用財務共享信息系統(tǒng)的橫向協(xié)同獲取實時信息，進行代替人工操作，并將操作結(jié)果實時上傳到上述系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)共享。

（四）基于共享模式實現(xiàn)內(nèi)部審計轉(zhuǎn)型升級

內(nèi)部審計的有效性對于實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級起到至關重要的作用[2]，建立了財務共享信息系統(tǒng)，并實現(xiàn)與企業(yè)管理其他系統(tǒng)橫向結(jié)合后，為內(nèi)部審計工作的開展和效果的發(fā)揮提供了有力的系統(tǒng)支持。要做到利用共享模式做好內(nèi)部審計轉(zhuǎn)型升級，可以從以下兩點入手：一方面，在財務共享信息系統(tǒng)建設期，內(nèi)部審計充分參與系統(tǒng)流程構(gòu)建，在流程構(gòu)建初始，鋪設審計風險防控點，根據(jù)審計取證薄弱點提前進行流程前期設置，做好后期取證通道，為事前防范風險的同時，提高后期審計取證效率。另一方面，構(gòu)建審計管理信息系統(tǒng)，利用各項數(shù)據(jù)分析技術，利用財務共享信息系統(tǒng)與其他企業(yè)管理系統(tǒng)的橫向協(xié)同和財務共享系統(tǒng)中六個子系統(tǒng)的縱向協(xié)同，進行充分的數(shù)據(jù)挖掘，將審計所需材料進行分類歸集，存儲在審計信息系統(tǒng)，實時性、高效率地進行審計信息取證，同時利用存儲的信息進行多層次、多角度的對比分析，充分展現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)狀，并進行更加有效的風險防范和風險預警[3]。

（五）加強內(nèi)部控制

建立了集團財務共享信息系統(tǒng)后，集團的內(nèi)部單位在參與到財務共享過程中，順其自然地使用一套統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系，這時，這套統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系就顯得極其重要。因為原來單個企業(yè)單獨控制時，其內(nèi)部控制體系的漏洞或者薄弱環(huán)節(jié)，僅僅導致本企業(yè)的風險，而集團統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系如果存在薄弱點或者漏洞，則產(chǎn)生的風險將在全集團內(nèi)發(fā)生，變成系統(tǒng)風險，因此做好與財務共享信息系統(tǒng)配套的集團內(nèi)部控制體系至關重要。

集團應在財務共享信息系統(tǒng)的構(gòu)建階段、實施階段、運行階段，做好內(nèi)部控制系統(tǒng)的嵌入。在財務共享信息系統(tǒng)的構(gòu)建階段，正確劃分戰(zhàn)略財務、共享財務、企業(yè)財務，并做好內(nèi)部控制的頂層設計。在財務共享信息系統(tǒng)的實施階段，按照財務業(yè)務一體化協(xié)同為線索，清晰地界定各項流程和業(yè)務的運行規(guī)則和運行標準，明確各方的工作職責。財務共享信息系統(tǒng)的運行階段，根據(jù)各項業(yè)務的運行情況，進行實時調(diào)整，完善內(nèi)部控制體系。

三、財務共享模式下，子分公司財務管理轉(zhuǎn)型思路

（一）做好企業(yè)財務工作者的角色轉(zhuǎn)變

實施財務共享中心后，全集團財務人員按照角色不同，分為三類，包括戰(zhàn)略財務人員、業(yè)務財務人員和共享財務人員。戰(zhàn)略財務人員應擁有較為全面的財務管理知識，深入掌握集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標，具備較高的財務管理能力，能夠根據(jù)集團戰(zhàn)略目標制定合理正確的財務工作目標，并能夠充分地應用財務共享信息系統(tǒng)的共享數(shù)據(jù)為企業(yè)決策者提供有效支持。業(yè)務財務人員除了具備專業(yè)的財務專業(yè)能力外，需要對本企業(yè)的業(yè)務有較為全面的了解，具備較好的溝通能力，通過財務部門與業(yè)務部門的交流，不斷地調(diào)整業(yè)務財務協(xié)調(diào)的流程，做好業(yè)務財務協(xié)調(diào)的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)財務管理總體管控。共享財務人員應具備扎實的基礎財務知識，全面掌握財務共享處理流程，快速進行標準化處理的同時，及時對數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)提供處理結(jié)果。實施財務共享中心后，企業(yè)財務人員中一部分為戰(zhàn)略財務人員，一部分為業(yè)務財務人員，財務人員應及時調(diào)整自己的角色定位，積極進行工作職能轉(zhuǎn)變。

（二）以價值管理為中心，充分開展全面預算管理

按照財務共享信息系統(tǒng)的構(gòu)建框架，企業(yè)財務應重點做好財務預算和業(yè)務預算的協(xié)同整合，按照價值管理和提高效益的目標，加強績效管理，優(yōu)化預算流程;加強業(yè)財聯(lián)動，完善預算項目、細化預算管控顆粒，充分開展全面預算管理。同時，在預算執(zhí)行中，從業(yè)務和財務聯(lián)合入手，對業(yè)務的全流程、全方面進行落實和監(jiān)督。

（三）加強現(xiàn)金流管理

企業(yè)財務管理的費用報銷和會計核算等基礎工作轉(zhuǎn)移到共享中心后，企業(yè)財務人員并不是可以徹底不管資金流向了，反而應加強資金流向的管理。做好資金運行的平衡，合理安排現(xiàn)金流的流入和流出，做好主動的管控，加強經(jīng)營現(xiàn)金流和資金預算管理匹配度考核，從整體管理的角度，促進企業(yè)現(xiàn)金流的科學統(tǒng)籌管理，提高現(xiàn)金流的利用效益。

（四）加強項目管理

企業(yè)的重點項目涉及企業(yè)大量的資金流動，對企業(yè)的長期損益和價值具有重要的影響，但現(xiàn)有的企業(yè)財務多數(shù)僅僅負責項目的財務核算、成本管控，并未參與企業(yè)項目的全過程管理。建立財務共享信息系統(tǒng)后，企業(yè)財務應轉(zhuǎn)變以往的工作現(xiàn)狀，充分利用財務共享系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)共享優(yōu)勢，加強項目的事前指導、事中參與和事后評價管理，全過程、全方位地參與到企業(yè)的建設項目、投資項目中去，促進項目管理預期經(jīng)濟效益和資金利用效果的提高。

（五）加強資產(chǎn)管理

實施財務共享信息系統(tǒng)后，企業(yè)財務應充分利用財務共享信息系統(tǒng)中資產(chǎn)共享數(shù)據(jù)，以企業(yè)整體價值管理目標為主導，做好整體資產(chǎn)運營管理工作，做好存量資產(chǎn)的盤活工作，提高增量資產(chǎn)的投資回報，優(yōu)化資產(chǎn)分類管理，促進資產(chǎn)創(chuàng)效水平的提高。

（六）以業(yè)財融合為基點，充分發(fā)揮財務對業(yè)務的引領作用

集團財務共享中心建立以后，子分公司的財務轉(zhuǎn)型為業(yè)務財務，應充分發(fā)揮業(yè)務財務的聯(lián)系業(yè)務、引領業(yè)務的重要作用。認真分析當前公司經(jīng)營的重點和改革發(fā)展點，找出業(yè)財融合切入點，在各類業(yè)務環(huán)節(jié)嵌入財務管理的預算、核算、分析、決策支持功能，加強財務分析向業(yè)務顆粒延伸，加強成本管理向業(yè)務維度擴展，在業(yè)財融合的基礎上，充分發(fā)揮財務對業(yè)務的引領作用。

（七）加強全面風險管理

子分公司的財務轉(zhuǎn)型為業(yè)務財務后，應更加注重以業(yè)務管理為基礎的企業(yè)風險管理。全面梳理各項業(yè)務流程，結(jié)合內(nèi)控管理風險點，將財務管理各個環(huán)節(jié)嵌入到業(yè)務管理流程中，在業(yè)務風險發(fā)生時做到有效的事前防范，并加強過程分析，根據(jù)業(yè)務過程中發(fā)生風險的可能性提前進行預警，做到提前化解。J

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