企業(yè)預算編制局限與對策

吳明菁

[提要] 隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，預算管理作為企業(yè)的重要管理工具之一，已經(jīng)在我國普遍得以運用，而預算編制又作為預算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，在實務中還存在著多方面的局限性。為此，本文基于這些潛在性問題，提出一系列對策，以充分發(fā)揮預算在企業(yè)管理中的優(yōu)勢作用。

關鍵詞：預算管理;預算編制;銷售預算;預算考評

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年3月3日

一、引言

隨著我國經(jīng)濟進入了新常態(tài)，市場競爭就更趨于激烈，而預算管理作為企業(yè)一項重要的管理工具已然在我國得到普遍應用。在實踐中，預算管理主要是企業(yè)根據(jù)管理層制定的戰(zhàn)略決策對其內(nèi)部相關的生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金投入和資源的充分利用而進行的合理調(diào)配與控制。預算管理不僅使企業(yè)的資源得以合理的配置和最優(yōu)利用，還有助于管理者通過內(nèi)部信息的快速流通來提高企業(yè)的整合能力，從而有序地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，增強抵御風險能力，進而實現(xiàn)企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標。改革開放初期，我國開始引入預算的理念，自此預算管理制度在我國開始逐步發(fā)展及至成熟，也出現(xiàn)了如海爾集團、中石油、中興通訊和石藥集團等若干個預算管理應用成功的案例。以上這些都足以表明預算管理成為了提升企業(yè)管理效益、提高行業(yè)競爭力的一件重要利器，使其在企業(yè)管理中具有重要的地位。

二、預算管理的局限性——編制預算的潛在問題

作為企業(yè)強化管理和內(nèi)部控制的重要工具，預算管理更是受到企業(yè)各方的重視，隨著科研技術的發(fā)展更新，互聯(lián)網(wǎng)技術的普及，企業(yè)迎來了發(fā)展的機遇，也面臨著市場的激烈競爭，在此環(huán)境下，企業(yè)紛紛采取了全面預算管理的戰(zhàn)略。但是，在實務中其預算編制的過程還存在著一些局限性，也即存在潛在的問題。

（一）在預算編制過程中，存在著參與人員的權益與責任的矛盾。預算管理的優(yōu)勢就是企業(yè)全員參與全過程并對最后的預算執(zhí)行結果負責，這期間體現(xiàn)了以下三個因素：企業(yè)管理高層的意圖、預算編制過程中員工的參與度以及與其他企業(yè)業(yè)績目標的融合。管理高層的意圖在很大程度上影響了企業(yè)中低層員工對預算的態(tài)度，如果是高層管理者在決策和控制經(jīng)營活動并未能很有效地運用到預算管理，則其他中低層員工就會認為自己是與預算編制不相干的，甚至在這種情緒的影響下，預算編制與預算執(zhí)行的管理者之間也會產(chǎn)生抵觸行為。另外，低層的管理者或員工會對預算存在著消極情緒，站在其角度會認為預算的基本目的就是限制支出，而且當企業(yè)通過比較實際支出和預算來評價業(yè)績時，這種消極的態(tài)度就更為強烈。

（二）在預算編制過程中，企業(yè)預算總目標與部門局部目標的矛盾。一般而言，企業(yè)預算在編制過程中會分別采取自上而下、自下而上或二者結合的方法。在這個過程中，由于預算往往與各自部門的利益相關，可能會存在與企業(yè)整體利益相沖突的情況，因此各部門從自我為中心的角度出發(fā)，其關注的重點就是在于完成上級部門分配的預算指標，而不是站在企業(yè)的高度，去對企業(yè)整體的發(fā)展做出負責任的經(jīng)營活動。同時，這些問題也制約了各級部門工作的主動性及創(chuàng)造性，進而就有可能在預算實際的執(zhí)行過程中會產(chǎn)生預算的失控，致使預算的管理作用失效。

（三）在預算編制過程中，戰(zhàn)略導向與不良動機的矛盾。一個行之有效的預算可以為企業(yè)管理層提供明確的經(jīng)營目標，促進各項計劃工作在實踐中的實施和完善，為此而降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的成本與費用，提高抗風險的能力，從而提升企業(yè)的整體競爭力。但是，錯誤的使用預算也即是預算松弛甚至預算虛報的問題會導致管理者在預算編制過程中懷有不良動機去編制有偏向性的預算，甚至對預算計劃作假。所謂預算松弛就是指企業(yè)在編制預算時如何去確定一般預算水平與最優(yōu)預算水平間的差異，這個差異往往是下級部門有意低估收益或夸大成本進行的預算虛報，使得預算的收入和成本與真實的收入和成本出現(xiàn)了不合理的數(shù)據(jù)。而預算虛報是這種夸大預算成本或少報預算收入來創(chuàng)造可以輕易達到的預算目標的有過之而無不及。這也是預算編制過程中事實存在的普遍現(xiàn)象，但不可否認的是，這種因不良動機而產(chǎn)生的現(xiàn)象定會削弱整個預算管理的有效性。當然存在即是合理，因這些不良動機直接導致了一系列博弈活動：對底層管理者而言，謊報預算收入和成本造成了預算松弛;而于高層管理者來說卻是絞盡腦汁地要制止這種偏差的發(fā)生而進行修正。當?shù)讓庸芾碚咭庾R到這種修正開始產(chǎn)生時，就會加入更多的偏差信息去彌補因這些糾正行為產(chǎn)生的損失。如此來回拉鋸，其結果就是預算的編制不可避免地進入到一個惡性循環(huán)的往復過程，偏差同修正不斷地交疊遞增，最終使得預算作為一項管理工具被弱化了其控制功能并且低效直至毫無價值，喪失了在企業(yè)管理中的作用。

（四）在企業(yè)預算編制過程中，存在著適用的預算與有誤差的預期銷售指標的矛盾。眾所周知，銷售預測是預算編制的起點，而銷售預算又是預算編制的基礎，這是因為預算中所有分預算和總預算的準確性都取決于銷售預算的誤差大小。銷售預測是給定條件下的銷售額估計，而銷售預算又是在銷售預測前提下作出的一項更為詳細、準確的預測指標，是根據(jù)對市場銷售規(guī)模的保守估計為銷售活動而編制的預算，是一項用于當前原材料的購入和產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售以及現(xiàn)金流的決策結果，通過這項決策創(chuàng)造出的條件來實現(xiàn)某一特定的銷售水平。一般而言，高層管理者會事先設定一個銷售目標，然后由各個部門的員工將各自的數(shù)據(jù)向上提出來，一旦所有人都認同了這個銷售預測，管理層就會依據(jù)它來編制本期的部門預算。這樣問題就出來了，準確的銷售預測數(shù)據(jù)往往是不易取值的。這是因為進行銷售預測是通過定性和定量的分析，還充分考慮了多重重要因素，比如銷售部門的預計、總體經(jīng)濟狀況、過去的銷售模式、競爭對手的行為、營銷計劃等不確定性情況，都直接或間接地影響了預期銷售數(shù)據(jù)的準確性，進而或多或少地會限制了預算在企業(yè)管理中優(yōu)勢作用。

三、完善并提高企業(yè)預算編制質量的對策

（一）努力提高預算編制過程中全員參與度，強化基礎工作，提升管理水平。要改變預算參與者的消極態(tài)度，進而提高預算指標的質量，行之有效的方法之一就是要將預算的理念貫穿到每一個管理者和員工，做到員工參與。只當所有相關員工都積極參與進來時，往往比自上而下強加到下層的預算編制更為有效，因為這樣一個參與性系統(tǒng)，全員參與編制預算遍及企業(yè)的各個層面，使得有自主權的員工部門都能在實際工作中根據(jù)預算來調(diào)整各自的經(jīng)營行為。另外，高層管理者應做到讓信息真正地實現(xiàn)雙向交流，讓低層管理者和員工能夠相信他們的工作貢獻對預算結果的作用實至名歸。

（二）權衡各方利益，建立并完善預算編制協(xié)調(diào)機制中心。由于預算的編制涉及到企業(yè)各部門的利益，因此在預算的編制過程中，就有必要統(tǒng)籌安排，建立一個預算編制過程中的協(xié)調(diào)機制，成為企業(yè)科學主導預算編制的有效中心。在以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標前提下，這個中心在充分考慮到各部門所有指標有可能達到的最優(yōu)的條件基礎上，建立一個統(tǒng)一的預算編制模型作為邏輯內(nèi)核，建立標準的成本核算體系，并以此作為依據(jù)，實時監(jiān)控各部門之間在預算編制過程中的動態(tài)變化，做到信息數(shù)據(jù)的處理及時、有效，使得各部門預算編制的分工和協(xié)作，進而形成預算編制的流程化、科學化與自動化的工作氛圍。

（三）避免預算編制的不良動機，加強預算考評的獎懲機制。預算松弛進而預算作假的根本動機就是管理者試圖通過這些不良行為獲取更多的個人利益，但是卻損害了企業(yè)的整體利益，導致企業(yè)的有限資源錯誤地流入到虛報預算的部門，使得各部門之間傳遞的信息存在誤差，最終導致管理層決策失誤。從另一方面來看，這些不良動機還應有更值得注意的地方，因為如此還出現(xiàn)了一種不容忽視的現(xiàn)象，也即某些管理者或員工職業(yè)道德的缺乏以及對預算編制過程的蔑視，當大家知道預算和業(yè)績評價可以為員工創(chuàng)造可以提供錯誤信息和可疑決定的機會時，不但信息的質量會受到質疑，而且整個企業(yè)都會籠罩在一種不信任的氣氛中。

那么，在預算編制過程中如何避免這些不必要的動機呢？第一，預算的編制要根據(jù)市場環(huán)境的變化來制定與滾動修訂，提高預算的效力來促進企業(yè)各項計劃的實施及完善，優(yōu)化企業(yè)各項資源的配置，防止出現(xiàn)頻繁修改預算指標和預期目標偏離的情況發(fā)生;第二，就是在預算編制和實施考評中做到以人為本，準確有效地解決在這期間產(chǎn)生的信息偏差、過分地以各自部門利益為首要的問題;第三，就是嘉獎優(yōu)秀的預算預期和經(jīng)營業(yè)績來避免產(chǎn)生編制預算過程中的不良動機，這期間要注意保持預算評價與業(yè)績掛鉤的連續(xù)性，同時要做到管理層和員工的薪酬和獎勵隨著企業(yè)業(yè)績的增加而不斷地增長。

（四）提高銷售預算的準確性，充分發(fā)揮預算在企業(yè)管理中的優(yōu)勢作用。高質量的預算編制工作能夠對企業(yè)在今后的預算執(zhí)行、預算考評等管理過程產(chǎn)生良性循環(huán)，進而促進企業(yè)實現(xiàn)價值最大化目標的實現(xiàn)。其一，一個高質量的預算編制是建立在對企業(yè)銷售預算準確性的基礎之上，并同時還要精準把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，保持對未來一段時期的市場形勢高度的敏感性，由此所有這些繁瑣工作都需要擁有大量、真實、前沿的信息作為支撐;其二，銷售預測通常還需要結合各種技術，除分析和采納銷售人員的意見之外，還有部門經(jīng)理的意見對最終的銷售預測也有較大的影響，同時針對銷售總額和經(jīng)濟指數(shù)之間關系的統(tǒng)計分析也可以提供有價值的信息。當然，在進行銷售預測中無論邀請了多少個技術專家，編制銷售預算的工作仍是相關部門管理者責無旁貸的責任，只有各級部門管理者齊心協(xié)力地投入到銷售預算的編制中，才能使預算在今后實施中更容易達到目標;其三，就在企業(yè)預算編制中應用經(jīng)濟增加值（EVA）的預算管理，與EVA建立起一個量化的連接，選取關聯(lián)性的指標，指出運用的預算指標與EVA提高間的關系與實現(xiàn)方向，進而對企業(yè)發(fā)展目標進行按管理層次劃分，在明確企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標的前提下，來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標向預算指標的轉化，并將其分解到各級部門，各部門在編制預算時以此為據(jù)，進而提高預算編制的質量。