基于BSC的公立醫(yī)院績效考核改進(jìn)研究

祝振華 賀軍

【摘 要】 隨著醫(yī)療體系改革不斷深入，公立醫(yī)院在新形勢、新時期下必將面臨改革與轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新的市場變化，科學(xué)合理的績效評價方法綜合評價醫(yī)院的整體績效對公立醫(yī)院顯得尤為重要。管理者也將選擇一套科學(xué)、合理的績效管理體系去優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理流程，最大限度激發(fā)醫(yī)院工作人員的服務(wù)質(zhì)量，促使醫(yī)院整體水平提升。文章使用BSC的評價方法，研究公立醫(yī)院核心績效指標(biāo)的構(gòu)成要素，分析公立醫(yī)院績效管理的內(nèi)在機(jī)制，在新疆某醫(yī)院的績效管理考核基礎(chǔ)上，提出新的改進(jìn)建議，以此提升醫(yī)院對醫(yī)療行業(yè)變化的適應(yīng)能力，持續(xù)為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

【關(guān)鍵詞】 績效考核; 平衡計分卡; 評價體系; 公立醫(yī)院

【中圖分類號】 F233? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）09-0100-06

一、引言

隨著醫(yī)療體制改革的穩(wěn)步推進(jìn)和醫(yī)療市場競爭的加劇，處于主導(dǎo)地位的省級公立醫(yī)院也倍感生存與發(fā)展的壓力，各公立醫(yī)院紛紛采取改革措施。這些措施也確實取得了一定成效，但更多考慮的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，而對其社會效益的實現(xiàn)很少顧及，致使“看病難、看病貴”的問題沒有得到有效緩解。面對新形勢、新問題，衛(wèi)生行政部門如何督促公立醫(yī)院實現(xiàn)公益職能？如何評價公立醫(yī)院運(yùn)行效果？如何監(jiān)管公立醫(yī)院？監(jiān)管的效果又如何評價？如何解決這一系列的問題不僅是社會對醫(yī)院的期盼，也是決定醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)是否能夠走出目前發(fā)展瓶頸適應(yīng)新時代要求的關(guān)鍵。為有效綜合評定和監(jiān)管公立醫(yī)院運(yùn)行成效，推進(jìn)醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)提高服務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量，采用科學(xué)合理的績效評價方法綜合評定醫(yī)療機(jī)構(gòu)的整體績效顯得極為重要。一直以來企業(yè)都在用單純的財務(wù)指標(biāo)來評價一個企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r。然而，在全球經(jīng)濟(jì)的大背景下，這一評價體系已不能滿足當(dāng)前企業(yè)要求。這是因為財務(wù)績效評測僅以數(shù)據(jù)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，在時間上具有滯后性，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人只能觀測到當(dāng)前短期利益，而忽略長期利益。目前，平衡計分卡績效管理理念已在國外得到廣泛運(yùn)用并取得一定成果，隨著我國醫(yī)療體制的改革，為了提升醫(yī)院的管理水平和競爭力，管理者在不斷向西方國家學(xué)習(xí)先進(jìn)科學(xué)的醫(yī)院管理方法，同時越來越重視績效管理和薪酬管理。目前，公立醫(yī)院績效及薪酬管理大多采用傳統(tǒng)管理理念，因此，需要建立一套完整、有效的評價體系來進(jìn)行綜合評定，通過運(yùn)用科學(xué)的方法確定詳細(xì)的指標(biāo)參數(shù)以及權(quán)重參數(shù)，進(jìn)而進(jìn)一步進(jìn)行綜合評定，為公立醫(yī)院未來的發(fā)展方向提供切實有效的參考[1]。公立醫(yī)院績效管理的綜合評價，各個學(xué)者采取的方法不盡相同，例如：渠魏等（2006）根據(jù)公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在醫(yī)院的績效與薪酬管理中建立平衡計分卡績效評價模式，以績效與薪酬為主要內(nèi)容，提出醫(yī)院的戰(zhàn)略性績效管理。趙陽等（2008）通過關(guān)鍵績效指標(biāo)因素，結(jié)合德爾菲法（Delphi法）以及層次分析法（AHP法）對醫(yī)院績效評價進(jìn)行分析。楊文勝等以平衡計分卡的四個維度為出發(fā)點，分別建立了員工績效評價關(guān)鍵指標(biāo)體系、醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系等。通過分析，不同的學(xué)者在確定指標(biāo)權(quán)重以及綜合評價的方法上又各不相同。程莉玲等利用優(yōu)劣解距離法對醫(yī)院的各項工作質(zhì)量進(jìn)行了評價分析。本文在借鑒以上學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡計分卡績效管理理念，重新建立了公立醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系，并將其應(yīng)用于新疆某公立醫(yī)院的績效考核體系。將評價體系中的各項指標(biāo)進(jìn)行分級量化確認(rèn)權(quán)重，通過數(shù)據(jù)分析對醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平做出全面、客觀、公正的績效評價，提高組織內(nèi)部的管理效率，改進(jìn)公立醫(yī)院績效管理理念，探索和完善符合公立醫(yī)院績效管理運(yùn)營機(jī)制，從而強(qiáng)化醫(yī)院管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化。

二、平衡計分卡（BSC）文獻(xiàn)綜述

（一）平衡計分卡的概念及意義

20世紀(jì)90年代，美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·諾頓聯(lián)合發(fā)表了一篇題為《平衡計分卡》的文章，由此標(biāo)志著平衡計分卡的誕生。平衡計分卡提出了四個驅(qū)動因素，在傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)方法的基礎(chǔ)上，又增加了發(fā)展因素指標(biāo)（即客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)及員工的學(xué)習(xí)成長指標(biāo)），從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等不同的維度對組織的績效進(jìn)行全面分析與評價。

（二）平衡計分卡的構(gòu)成框架

平衡計分卡在醫(yī)院績效評價中得到充分應(yīng)用，結(jié)合醫(yī)院的實際情況，平衡計分卡將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)劃分成四個維度，分別為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。首先這四個維度視為一級指標(biāo)，下一步再對一級指標(biāo)進(jìn)行分解，可以采用可衡量指標(biāo)以及目標(biāo)值的體現(xiàn)，綜合考量一級維度的實際情況（見圖1）[2]。

（三）層次分析法

20世紀(jì)70年代中期，美國運(yùn)籌學(xué)家托馬斯·塞蒂（T.L.Saaty）正式提出層次分析法，它是決策者將含有多個目標(biāo)決策任務(wù)作為一個目標(biāo)或?qū)哟?，再將目?biāo)分解為多個目標(biāo)或?qū)哟?，從而使問題分解到最低層，在各層級之間構(gòu)造判斷矩陣，根據(jù)各目標(biāo)之間的相對重要程度判斷出不同方案的權(quán)重，選擇出最佳的決策方案。因此，AHP是一種定性和定量相結(jié)合的、系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在層次分析法中，分析時不需要大量的定量數(shù)據(jù)，但需要對目標(biāo)問題所包含的因素及其關(guān)系有很清晰明確的定性認(rèn)識。因此，這種方法適用于多準(zhǔn)則、多目標(biāo)的復(fù)雜問題的決策分析，在科學(xué)技術(shù)成果評比、資源規(guī)劃等方面應(yīng)用廣泛[3]。

（四）研究評述

財務(wù)績效測評一直是我國公立醫(yī)院在過去很長一段時間里普遍采用的績效評價方法，財務(wù)績效測評主要來自財務(wù)報表資料內(nèi)容，主要從收入、支出兩個方面進(jìn)行分析，具有一定程度的局限性與狹隘性，只能體現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)效益，不能客觀全面地反映醫(yī)院真實的醫(yī)療水平和競爭力，也不能反映出醫(yī)院的內(nèi)部運(yùn)營過程、患者滿意程度、醫(yī)護(hù)人員潛在價值等實質(zhì)內(nèi)容，同時沒有體現(xiàn)出公立醫(yī)院的公益性質(zhì)。因此，在借鑒平衡計分卡理論的基礎(chǔ)上，我國公立醫(yī)院在績效管理上需要考慮以下四個方面的整體一致性：第一，同時兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。經(jīng)濟(jì)效益是資金占用、成本支出與有用生產(chǎn)成果之間的比較，而社會效益是指人們的各種活動對社會發(fā)展的積極作用或貢獻(xiàn)程度。如何正確處理經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的關(guān)系對管理者顯得尤為重要，因此，將社會效益和經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)統(tǒng)一起來，兩者相互促進(jìn)，相互補(bǔ)充，同步增長。第二，自我評價與客戶評價有機(jī)結(jié)合。自我評價可以展現(xiàn)內(nèi)在的成長機(jī)制，而客戶評價則偏向于市場需求的滿意程度。第三，主觀評價與客觀評價相互協(xié)調(diào)。評價醫(yī)院的績效不能只憑借評價主體的主觀印象，還需要經(jīng)過認(rèn)真科學(xué)合理的樣本調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，才能消除主觀評價的片面影響。第四，領(lǐng)導(dǎo)測評與員工測評相互促進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)測評是站在整個醫(yī)院的角度來分析測評整體發(fā)展現(xiàn)狀，而員工測評則是站在自己崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，針對一個環(huán)節(jié)進(jìn)行評測，從而最大限度地降低主觀片面性[4]。

三、醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀

（一）新疆某公立醫(yī)院現(xiàn)狀

該醫(yī)院成立于1935年，是上海市、河南省對口支援單位，是多所高等院校的教學(xué)實習(xí)醫(yī)院，屬于二級甲等醫(yī)院。近年來，隨著國家援疆政策的實施，對醫(yī)院項目建設(shè)提供了政策和資金支持，大量援疆干部、資金、項目的引入，促進(jìn)了醫(yī)院的發(fā)展，尤其是“醫(yī)改”以來，醫(yī)院收治的患者數(shù)量一直呈現(xiàn)上升的趨勢，各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向好，比如平均病床工作日、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)和病床使用率明顯提高，經(jīng)濟(jì)效益不斷增加。由于醫(yī)院位于少數(shù)民族地區(qū)，需要適應(yīng)各族人民群眾日益增長的醫(yī)療需求，同時位于三線城市，城市人口有限，醫(yī)療市場競爭激烈。為了增強(qiáng)場競爭優(yōu)勢，醫(yī)院一直在努力提高診療水平，提升硬件設(shè)施服務(wù)水平，不斷購置、更新設(shè)備，同時注重軟件實力的提升，不斷從外地引入優(yōu)秀醫(yī)療人才，并鼓勵醫(yī)護(hù)人員進(jìn)修充電。目前，該醫(yī)院的績效管理評價仍然采用傳統(tǒng)考評辦法。考核標(biāo)準(zhǔn)、方法、流程相對簡單，僅對科室和個人進(jìn)行考評，以財務(wù)指標(biāo)為側(cè)重點，違背了公立醫(yī)院公益性特質(zhì)。

（二）醫(yī)院績效考核要求

1.醫(yī)院績效薪酬管理的要求

國務(wù)院辦公廳《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)〔2015〕38號）提出，破除公立醫(yī)院逐利機(jī)制，建立新的運(yùn)行模式，對深化醫(yī)院績效薪酬管理制度改革提出了新的要求。通過合適的績效計劃、管理績效、績效考核和績效反饋等環(huán)節(jié)建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的績效管理，提高醫(yī)院內(nèi)職工績效，進(jìn)一步激發(fā)出團(tuán)隊、個體的潛能和積極性，通過薪酬制度革新，可以不斷增加醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞動附加價值，不斷提高醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)水平和質(zhì)量，提高市場占有率。目前，公立醫(yī)院改革使得醫(yī)務(wù)人員的“鐵飯碗”被打破，績效考核將在人員流動中起到關(guān)鍵作用。通過切斷醫(yī)務(wù)人員的收入與藥品、檢查、耗材等之間的掛鉤機(jī)制，憑借科學(xué)的薪酬制度和相配的激勵機(jī)制，形成核心競爭優(yōu)勢，為我國醫(yī)改做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

2.績效核算原則

堅持以績效分配為導(dǎo)向不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，安全運(yùn)行高效低耗的原則;堅持考核激勵過程公平公開公正透明的原則;堅持以工作量為核心的分配制度，實行多勞多得的原則;堅持崗位職責(zé)同工同酬的原則;堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的院科兩級綜合目標(biāo)管理責(zé)任制度的原則;堅持定崗定編定員與醫(yī)院人事管理相結(jié)合，逐步完善，確保醫(yī)院發(fā)展的原則。

（三）臨床科室績效核算具體流程

1.確定分配系數(shù)

由2016年完成匯總表核算2017年科室工作任務(wù)并確定分配系數(shù)（如表1所示）。

2.核定各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（如表2所示）

醫(yī)院科室定量指標(biāo)主要從質(zhì)量指標(biāo)和數(shù)量指標(biāo)兩個方面進(jìn)行考核。質(zhì)量指標(biāo)主要包括平均住院日、危重患者搶救成功率、甲級病案率、治愈好轉(zhuǎn)率、床位使用率、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、術(shù)前術(shù)后診斷符合率、主要診斷及病理診斷符合率。數(shù)量指標(biāo)包括非計劃再次手術(shù)、超過30天住院日、醫(yī)療（安全）不良事件、臨床路徑管理、出院人次、手術(shù)例次、抗菌藥物比率。

3.確定科室綜合考核指標(biāo)（如表3所示）

根據(jù)確定的得分標(biāo)準(zhǔn)，計算得分相對績效金額。確定科主任、副主任及全科人員的分配系數(shù)。（人事科提供）營銷病人的指標(biāo)、科室完成情況及個人完成情況。引進(jìn)新技術(shù)、新項目、新科研、論文、專利等加分分值?？剖蚁禂?shù)扶持高風(fēng)險強(qiáng)度較大的科室。

4.其他說明

科主任、護(hù)士長個人績效由醫(yī)院直接核算分配，除手術(shù)臺次補(bǔ)助、臨床醫(yī)生診療人次補(bǔ)助、院內(nèi)會診、遠(yuǎn)程會診、職務(wù)技術(shù)崗位津貼以外，不得再在科室參與分配科室績效。因管理責(zé)任直接扣罰主任和護(hù)士長的績效，必須由主任、護(hù)士長承擔(dān)，不準(zhǔn)在科室分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)嫁?？剖冶仨毘闪⑷艘陨希ㄈ松俚目剖?人以上）的分配核算小組共同分配，分別由主任、護(hù)士長和科室選舉出來的職工代表擔(dān)任，并在當(dāng)月科室績效分配表上簽字。上報回來的科室分配表必須由經(jīng)管辦審核，確保金額準(zhǔn)確、分配合理，避免科室截留?？剖业姆峙滢k法必須遵守醫(yī)院總體監(jiān)管，科室自主分配的原則，同時必須符合醫(yī)院的相關(guān)規(guī)定和制度。個人績效由科室按醫(yī)院原則分配，必須由領(lǐng)取人簽字確認(rèn)后直接由財務(wù)科打入個人銀行卡中。科室績效分配表必須由分管業(yè)務(wù)副院長審核簽字，交財務(wù)科備案。醫(yī)院職工病假期間績效按請假天數(shù)扣減;職工事假期間，每月請事假累計3天以內(nèi)者1天扣發(fā)當(dāng)月3天的績效，4天以上（包含4天）扣發(fā)當(dāng)月全部績效。

四、基于BSC的績效考核改進(jìn)（表4）

（一）確定維度與指標(biāo)

1.財務(wù)維度

平衡計分卡的財務(wù)層面用來體現(xiàn)醫(yī)院的利益，因此，確定“增加收入”“降低成本”兩個指標(biāo)。當(dāng)前，醫(yī)院實行藥品零差價率銷售，在財務(wù)層面，降低運(yùn)營成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)則向科室和項目成本控制轉(zhuǎn)移。目前，績效管理中離不開成本核算，所以，“成本核算”也列為財務(wù)層面的考量指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計分析。

2.患者滿意維度

作為平衡計分卡考核指標(biāo)的“患者滿意度”包含“被投訴次數(shù)”“受表揚(yáng)次數(shù)”，理應(yīng)作為客戶維度的指標(biāo)之一。根據(jù)病患贊揚(yáng)的滿意程度，也應(yīng)作為考核醫(yī)護(hù)人員的一項指標(biāo)因素。此外，在滿足患者健康需求的服務(wù)同時，增強(qiáng)醫(yī)院的市場競爭能力，優(yōu)化衛(wèi)生資源利用效率也十分關(guān)鍵。

3.內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程貫穿于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)經(jīng)濟(jì)效益的整個過程，通過細(xì)化諸如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、時間性效率等指標(biāo)，結(jié)合就醫(yī)人員的差異需求，進(jìn)而優(yōu)化醫(yī)院業(yè)務(wù)流程，控制醫(yī)療費用增長，在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時，破除“以藥養(yǎng)醫(yī)”，兼顧社會效益最大化，同時對提高醫(yī)院綜合競爭力起到重要作用。內(nèi)部流程優(yōu)化還需考慮治愈率、病死率、危重病人搶救成功率，也應(yīng)將入出院診斷符合率、平均住院日、門診循環(huán)時間、院內(nèi)感染率、醫(yī)療事故發(fā)生率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率等指標(biāo)考慮納入其中。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新不僅是硬件的創(chuàng)新，也包含軟實力創(chuàng)新，是醫(yī)院吸納病人的一個重要因素，技術(shù)創(chuàng)新是同行競爭的醫(yī)療人員開創(chuàng)性工作，不僅需要豐富的專業(yè)知識、科研能力和過硬的技術(shù)本領(lǐng)，還需要注重員工的知識積累，在后期員工評測時，可以更好地對信息進(jìn)行收集整理。因此，學(xué)習(xí)與成長維度可以從“醫(yī)院員工條件”和“醫(yī)院員工發(fā)展?jié)摿Α边@兩方面進(jìn)行度量。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)既能對分析科室的績效情況提供有價值的財務(wù)數(shù)據(jù)，又能為人才培養(yǎng)投入項目提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支持。

（二）層次分析法確定權(quán)重

1.方案分層

按照平衡計分卡的原理，將醫(yī)院績效考核的內(nèi)容進(jìn)行層層分解，第一層為BSC評價;第二層為分解的幾個維度;第三層是幾個維度包含的具體評價內(nèi)容，如圖2所示。

2.判斷矩陣

五、結(jié)論及建議

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，如何適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，對新醫(yī)療改革下的公立醫(yī)院提出了新的挑戰(zhàn)，加之私立醫(yī)院近年來的快速發(fā)展，已經(jīng)開始不斷瓦解公立醫(yī)院過去強(qiáng)勢壟斷的地位，為了適應(yīng)新時代的要求以及人民不斷發(fā)展的需求，兼顧經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會效應(yīng)，公立醫(yī)院需要不斷完善公立醫(yī)院績效管理體系。一是采用科學(xué)的評價方法改進(jìn)現(xiàn)有的績效考核制度，量化醫(yī)院員工的工作，凸顯出崗位職能和個人價值，進(jìn)而提高醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。二是從患者和社會多角度評價員工的工作質(zhì)量，改善醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，緩和外部的醫(yī)患關(guān)系，并滿足群眾日益增長的醫(yī)療需求，最終更好地為社會服務(wù)，實現(xiàn)公立醫(yī)院內(nèi)部收益與外部公益性的目標(biāo)，從而適應(yīng)新時代的要求，提升自身的競爭力，促進(jìn)公立醫(yī)院的良性發(fā)展。

（一）細(xì)化員工KPI，優(yōu)化現(xiàn)有績效考核指標(biāo)

首先將考核對象按層級進(jìn)行分級，并根據(jù)每個層級的特性建立相匹配的考核指標(biāo)和考核方法，量化分析以便更好地建立指標(biāo)體系。結(jié)合醫(yī)院各崗位的職責(zé)，在組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)績效考核分解為三個層級。第一層績效決策層;第二層是績效職能層，第三層是執(zhí)行層。第二，優(yōu)化關(guān)鍵指標(biāo)，將醫(yī)院關(guān)注的內(nèi)容進(jìn)行層層分解至一線醫(yī)務(wù)人員的過程。找出醫(yī)院績效考核的關(guān)鍵業(yè)務(wù)項目，并明確這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)項目的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重，即院級KPI。然后，建立科室KPI。最后，分解確定個人KPI，將績效考核指標(biāo)完成情況作為考核員工的依據(jù)。明確醫(yī)院整體目標(biāo)，同時也要明晰員工的個人目標(biāo)，將兩者統(tǒng)一起來，促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，兼顧完成員工的目標(biāo)，保證持續(xù)的激勵作用。

（二）應(yīng)用360度績效考核，拓寬評價視角

從市場營銷的角度上說，患者就是顧客，醫(yī)院就是企業(yè)，顧客的需求是企業(yè)發(fā)展的源泉，患者是醫(yī)院生存的根基。在績效考核需要加入并不斷增加患者的評價比重，在評價體系方面可以借鑒英國醫(yī)院星級評審制度，制定醫(yī)院服務(wù)星級評價體系。以非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為輔，從而能夠引導(dǎo)醫(yī)院工作人員進(jìn)一步提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。重視患者評價，從品牌形象、患者信任度、醫(yī)藥費用水平等方面細(xì)化評價指標(biāo)，進(jìn)而提升服務(wù)質(zhì)量。

（三）引入RBRVS法量化部門工作，促進(jìn)員工積極性

采用以資源投入為基礎(chǔ)的RBRVS法是基于KPI考核方法，選取臨床、護(hù)理、醫(yī)技科室的關(guān)鍵指標(biāo)，客觀測定醫(yī)師的勞務(wù)費用，主要通過醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過程中消耗的資源成本為依據(jù)來計算。對于臨床醫(yī)療組來說，各科室重點執(zhí)行的診療項目越多，獲得的RBRVB點數(shù)越多，相應(yīng)的考核評價就高。具體計算方法為：其中：單位RBRVS點數(shù)指醫(yī)師在進(jìn)行一項醫(yī)療服務(wù)的過程中消耗的所有成本;TW（Total work）表示醫(yī)師投入的時間、工作強(qiáng)度;RPC（Relative Specialty Practice Cost）表示相關(guān)的專業(yè)成本，包括水電費、人員工資等固定成本;PLI（Professional Libility Insurance）表示風(fēng)險系數(shù);GAF（Geographic Adjustment Factor）表示調(diào)整因素。

（四）融入“大數(shù)據(jù)”時代，提升全員參與水平

讓醫(yī)護(hù)人員參與考核設(shè)計和指標(biāo)的選取，從而提升員工的滿意度和工作積極性，促進(jìn)完成醫(yī)院的總體目標(biāo)的效率。同時在績效考核實施的過程中，為防止出現(xiàn)有失公正與公平的情況發(fā)生，應(yīng)有專門部門甚至包括全體員工對其進(jìn)行全面地監(jiān)督，通過大數(shù)據(jù)模式建立一個第三方監(jiān)督系統(tǒng)可以解決這樣的問題。比如決策支持系統(tǒng)（DSS）平臺，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的輸入、提取、分析計算、結(jié)果輸出，得出績效考核體系量化的績效。在考核數(shù)據(jù)采集方面，減少手工錄入的方式將現(xiàn)場記錄后的數(shù)據(jù)儲存到計算機(jī)辦公軟件上，應(yīng)提升機(jī)械化辦公水平，采用二維碼識別等技術(shù)，快速、精準(zhǔn)的識別有效數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)傳遞過程中，實現(xiàn)各個部門之間的辦公信息化，節(jié)約考核數(shù)據(jù)的歸集、處理和考核結(jié)果的反饋等工作的時間，同時優(yōu)化員工與員工、部門與部門間的協(xié)作流程，促進(jìn)工作效率的提升。

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