天津電建：把文化力轉(zhuǎn)變成發(fā)展力

楊紅軍

中國能源建設(shè)集團天津電力建設(shè)有限公司（以下簡稱天津電建）近年來深化改革、加快轉(zhuǎn)型成效明顯，經(jīng)營業(yè)績突出，2018年全面完成了集團下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，進一步鞏固了在集團工程板塊的排頭地位。對于一個職工人數(shù)多、靠傳統(tǒng)電力建設(shè)業(yè)務(wù)起步的老國企來講，這樣的成績來之不易。其中，天津電建優(yōu)秀的企業(yè)文化對發(fā)展起到了重要促進作用。

積淀自立自強的文化基因

天津電建自立自強的文化基因是在企業(yè)長期發(fā)展過程中孕育出來的，是企業(yè)寶貴的精神財富。中國能建集團重組前，天津電建只是國家電網(wǎng)系統(tǒng)的輔業(yè)單位，承擔(dān)的主要工作任務(wù)相對簡單，只要確保穩(wěn)定不出事就可以了。為了做好穩(wěn)定工作，上級單位每年還會給予公司一定的補貼。隨著國家電力體制改革的逐步深入，天津電建進入中國能建集團，從以前的輔業(yè)單位變?yōu)榧瘓F主業(yè)的擔(dān)當(dāng)者，承擔(dān)起了企業(yè)改革發(fā)展、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的重任。然而，現(xiàn)實的發(fā)展環(huán)境卻是，天津電建雖然地處直轄市，但本地業(yè)務(wù)不多，也沒有東北、西北那樣大的空間與回旋余地，再放眼華北、華東、華南等地，更是強手如林，競爭激烈。角色的轉(zhuǎn)變和不容樂觀的現(xiàn)實讓天津電建人感受到了從未有過的緊迫感和危機感。大家清楚地認(rèn)識到，世上沒有救世主，除了自立自強外，沒有其他的出路。如何進一步拓展市場業(yè)務(wù)、爭取生存發(fā)展空間，成功走出天津，走出華北，走向全國，走向國際，是事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的大事，必須在發(fā)展上獲得主動權(quán)，必須自己出去闖。為此，企業(yè)制定出適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，謀劃好當(dāng)前生存和長遠發(fā)展的目標(biāo)路徑。

正是這種強烈的危機意識和市場開拓意識，讓自立自強的文化基因在天津電建得以形成并積淀，成為企業(yè)應(yīng)對市場挑戰(zhàn)、獲取長遠發(fā)展的強大動力。后來天津電建之所以在貫徹國際優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略上特別堅決，這種精神品質(zhì)起到了重要作用。

豐富合作包容的文化內(nèi)涵

天津電建地處南北交匯之中，企業(yè)職工來自五湖四海，在結(jié)構(gòu)上沒有哪個地域的員工占據(jù)數(shù)量和比重有明顯優(yōu)勢，各個省份比重都很低，這種相對均衡的人員結(jié)構(gòu)特點，使天津電建在經(jīng)營管理上，既呈現(xiàn)出了北方文化雷厲風(fēng)行、善打硬仗、執(zhí)行力強的行為特點，同時又具備了南方文化機動靈活、合作共贏、人性化足的經(jīng)營理念。針對這種南北融合的獨特形式，天津電建領(lǐng)導(dǎo)以高站位、大格局為思考，在公司內(nèi)部培育和塑造出了合作共贏的企業(yè)文化內(nèi)涵。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，這種文化的獨特優(yōu)勢正在逐步顯現(xiàn)出來。

一方面，合作共贏文化讓員工隊伍相對更加包容、務(wù)實、低調(diào)，很少出現(xiàn)排擠別人或被別人排擠的現(xiàn)象。員工之間相互學(xué)習(xí)、取長補短、謀事不謀人。用這樣的文化培育和武裝起來的員工隊伍與那些因地域特色濃厚等原因，而形成唯我獨大、包容性差、看不見或見不得別人長處的團隊相比，其戰(zhàn)斗力必然是強大的。另一方面，像天津電建這類工程企業(yè)，必須具備強烈的市場開拓意識和強大的業(yè)務(wù)拓展能力，但市場開拓過程中始終蘊含著各種矛盾，這無疑會給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來負(fù)面影響。在這種情況下，合作共贏的文化有助于化企業(yè)內(nèi)部矛盾于無形，避免不和諧、不愉快情況的發(fā)生，從而減少工作中不必要的內(nèi)耗，甚至可以在企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供重要保障。

堅持務(wù)實求效的文化追求

天津電建認(rèn)為，清晰的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)事關(guān)每一名員工的切身利益，對企業(yè)健康發(fā)展至關(guān)重要，因此十分重視，在戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂上也始終堅持以務(wù)實求效為基本準(zhǔn)則。每年，天津電建都會召開戰(zhàn)略研討會，廣泛發(fā)動企業(yè)職工積極參與到戰(zhàn)略目標(biāo)制訂過程中。大家各抒己見，查漏補缺，形成共識，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)性。同時，針對發(fā)展戰(zhàn)略的實施，提出切實可行的目標(biāo)任務(wù)，盡力做到既符合實際又超前思考，避免搞花架子，避免出現(xiàn)工作流于形式或任務(wù)不可能完成的情況。在目標(biāo)任務(wù)實施過程中，公司建立涵蓋項目及分子公司“目標(biāo)年薪制+經(jīng)濟責(zé)任制”、總部職能部門“關(guān)鍵績效考核（KPI）+核心目標(biāo)激勵”的全員激勵約束機制，對標(biāo)對表企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)任務(wù)，使每位員工都清楚知道自己在新一年要干什么、怎么干以及自己的預(yù)期收益是多少。每名員工都被有效擺進了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)這一過程中。

在市場開拓上，天津電建同樣表現(xiàn)出務(wù)實求效的文化追求。天津電建所承建的火電項目，90%以上都是投入較大、盈利不高的工程1標(biāo)段。這看起來有些違背常理，因為萬事開頭難，工程項目1標(biāo)段處于工程的起步階段，管理難度較大，相應(yīng)投入大，利潤率低，因此不少工程企業(yè)往往不愿承接1標(biāo)段工程。但天津電建認(rèn)為，在別人不愿意干1標(biāo)段工程時，自己承接并高質(zhì)量完成1標(biāo)段工程，雖然利潤低、掙錢少，但能有效發(fā)揮表率示范作用，有利于企業(yè)品牌打造和后續(xù)市場開發(fā)，這也反映出天津電建對品牌質(zhì)量和施工能力的高度自信，以及在企業(yè)發(fā)展上的大格局和長遠眼光。正是這種既立足服務(wù)于業(yè)主又著眼于企業(yè)未來的務(wù)實精神，使天津電建獲得了業(yè)主的高度肯定和充分信任，在傳統(tǒng)電力市場萎縮的大環(huán)境下，仍能取得不俗的業(yè)績。

彰顯傳承升級的文化特色

多年來，天津電建在不斷的探索和實踐中培育了符合企業(yè)實際的優(yōu)秀文化，使企業(yè)文化成為公司傳承的價值符號、規(guī)范語言行為的良好平臺，成為推動公司與員工同心同向、共同發(fā)展的重要載體。他們珍視自己的優(yōu)秀文化，通過卓有成效的文化傳承，用文化統(tǒng)一思想、指導(dǎo)實踐、助推發(fā)展。

其中，最具企業(yè)文化特色的是，天津電建在三個發(fā)展階段都凝聚全體員工的智慧，制定編寫了2004版、2008版《藍巢人哲學(xué)》，2014版《天津電建文化方略》等反映企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗的企業(yè)文化哲學(xué)書籍。在這一過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工一段一段地討論、研究，把企業(yè)精神、好的做法，以及大家能統(tǒng)一思想的東西都寫進去，總結(jié)提煉為新的企業(yè)精神，作為新人進場培訓(xùn)的重要教材，從而形成了在業(yè)內(nèi)十分有名的藍巢人文化。一代又一代的天津電建人也得以從文化傳承中不斷汲取智慧和力量，獲得信心與經(jīng)驗。在創(chuàng)業(yè)強基階段，天津電建人體會到了艱苦奮斗、奮發(fā)圖強的精神。在固本發(fā)展階段，天津電建人體會到了銳意改革、勵精圖治的精神。進入轉(zhuǎn)型升級階段，天津電建人體會到了順勢而為、乘勢而上的精神。

進入新時代，天津電建將匯集新的管理思想與實踐成果，融入公司戰(zhàn)略發(fā)展的價值主張和目標(biāo)追求，體現(xiàn)集團公司的文化導(dǎo)向與管理要求，致力于完成《文化方略》升級，在以文化人、以文育人的企業(yè)發(fā)展歷程中做出新的成績。