公立醫(yī)院薪酬制度體系改革分析探究

王辰羽

[摘要]公立醫(yī)院改革是國家近年來關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容之一，當(dāng)前很多公立醫(yī)院仍采用較為落后的績效考核方式，對于公立醫(yī)院的發(fā)展十分不利，只有制定一個科學(xué)管理機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)其真正價值，文章以管理會計(jì)角度出發(fā)，考慮將平衡計(jì)分卡引入公立醫(yī)院考核體系，突破財(cái)務(wù)作為唯一考核指標(biāo)，使薪酬制度體系更加科學(xué)、兼顧公平，以此實(shí)現(xiàn)社會福利最大化。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡；公立醫(yī)院；科學(xué)績效考核；薪酬制度

[DOI]1013939/jcnkizgsc201917177

1問題的提出——公立醫(yī)院績效考核薪酬制度現(xiàn)狀與存在的問題

2018年3月20日，衛(wèi)計(jì)委官網(wǎng)發(fā)布的《關(guān)于鞏固破除以藥補(bǔ)醫(yī)成果持續(xù)深化公立醫(yī)院綜合改革的通知》發(fā)布了一系列新措施，指出“為鞏固破除以藥補(bǔ)醫(yī)成果，中央財(cái)政在2018—2020年繼續(xù)安排資金支持縣級和城市公立醫(yī)院綜合改革，建立體現(xiàn)以知識價值為導(dǎo)向的公立醫(yī)院薪酬制度，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，推動公立醫(yī)院事業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)?！笨梢?，國家對于公立醫(yī)院的改革十分重視，如何有效地對醫(yī)院內(nèi)部進(jìn)行績效考核也是當(dāng)前應(yīng)持續(xù)關(guān)注的問題。

然而，當(dāng)前很多公立醫(yī)院仍采用較為落后的績效考核方式，有存在僅僅以職位的高低進(jìn)行劃分薪酬的方式，也有存在目標(biāo)管理和科室目標(biāo)責(zé)任書的形式，還有一些地方由醫(yī)院業(yè)務(wù)收入與支出的比例來確定薪酬，多收多得，同時醫(yī)療設(shè)備少的科室沒有設(shè)備多的科室績效高，提供基本醫(yī)療服務(wù)的科室沒有提供特殊性科室的績效高，也使得醫(yī)院內(nèi)部的矛盾日益加劇，實(shí)際工作量和勞動強(qiáng)度與所獲得收入不成正比，導(dǎo)致許多醫(yī)生看病的積極性持續(xù)下降，由于醫(yī)院工作的特殊性，新時期醫(yī)院發(fā)展所需要考慮的四個方面：醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)急需調(diào)整，成本管控需要加強(qiáng)，醫(yī)務(wù)人員價值訴求滿足和績效理念急需轉(zhuǎn)變。因此，在綜合考慮各方面的訴求之后發(fā)現(xiàn)，將平衡計(jì)分卡引入公立醫(yī)院的績效考核和薪酬制度是十分有效的。

2平衡計(jì)分卡歷史演進(jìn)與引入公立醫(yī)院的必要性

平衡記分卡源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton于從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系，主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計(jì)分卡的發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展，現(xiàn)為從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。平衡計(jì)分卡不同于一般的績效考核機(jī)制，突破了財(cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)，是達(dá)到了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使管理信息負(fù)擔(dān)降到最少，而對于醫(yī)院這樣一個特殊的工作情況，更是需要一個科學(xué)管理機(jī)制，合理制定標(biāo)準(zhǔn)，才能更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院真正的價值，尤其是對于骨干醫(yī)務(wù)人員，更要在考核方面考慮到長遠(yuǎn)發(fā)展，因此將平衡計(jì)分卡引入公立醫(yī)院是很有必要的。

3公立醫(yī)院績效考核新體系的構(gòu)建

平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部經(jīng)營流程維度、學(xué)習(xí)和成長維度。

31財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是一個企業(yè)中最核心的部分，與其未來戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行有著密切的聯(lián)系。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。公立醫(yī)院作為整個醫(yī)療服務(wù)體系中非常重要的一部分，在財(cái)務(wù)當(dāng)面也應(yīng)當(dāng)引起極大的重視，這關(guān)系著整體的醫(yī)療水平和社會福利等多個方面，因此在財(cái)務(wù)分析方面需要結(jié)合與醫(yī)院的未來的發(fā)展進(jìn)行綜合考評。對資金的周轉(zhuǎn)能力進(jìn)行判斷也是極其重要的，并且當(dāng)財(cái)務(wù)出現(xiàn)特殊問題時要進(jìn)行具體分析。多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、兼顧公平也是公立醫(yī)院績效評估的準(zhǔn)則，在對于核心人員提供優(yōu)先管理政策的同時也要注意保障普通醫(yī)務(wù)人員的基本利益。

32客戶層面

對于公立醫(yī)院而言，客戶層面主要針對的是患者。由于醫(yī)院是一切以患者為中心的，因此對這方面應(yīng)當(dāng)給予相當(dāng)大的重視，醫(yī)護(hù)人員需要明白患者的訴求。醫(yī)患關(guān)系是這兩年出現(xiàn)的一個比較嚴(yán)峻的問題，醫(yī)生與患者之間往往溝通的不是很多，從而導(dǎo)致了很多事故的出現(xiàn)，因此，應(yīng)當(dāng)將這個方面也納入到考核范圍之內(nèi)，從而增加內(nèi)部的穩(wěn)定性。在考核時需要考核包括患者的數(shù)量和患者的投訴率以及滿意度、醫(yī)療事故率、手術(shù)成功率等。

33內(nèi)部經(jīng)營流程層面

在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶。對于公立醫(yī)院而言，需要對整個內(nèi)部運(yùn)營的狀態(tài)進(jìn)行規(guī)劃，包括從掛號直到進(jìn)入診室的整個過程之內(nèi)，以及包括各種糾紛處理的制度以及各種規(guī)章制度都要進(jìn)行及時的監(jiān)控。目前醫(yī)院的供應(yīng)鏈信息化應(yīng)用缺乏，從內(nèi)部庫房科室到臨床的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)不對接，與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)不對稱以及供應(yīng)鏈管理成本高等，都是醫(yī)院需要注意的問題，SCM供應(yīng)鏈管理是公立醫(yī)院需要科學(xué)研究使用的。

34學(xué)習(xí)與成長層面

這一層面確立了企業(yè)要成長和改善的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。醫(yī)院的學(xué)習(xí)與成長層面是一個醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)，旨在推出全院性業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和科室內(nèi)組織的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。原則上每個月都要進(jìn)行安排，主要是提升專業(yè)知識以及相關(guān)法律法規(guī)和相互之間的溝通和訴求的交流，同時要加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)，堅(jiān)決抵制紅包、回扣等現(xiàn)象的發(fā)生，同時醫(yī)院的成長和發(fā)展離不開具有專業(yè)優(yōu)勢的領(lǐng)頭羊的作用，加強(qiáng)醫(yī)師的創(chuàng)新能力的考核，包括教學(xué)示范和重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、臨床醫(yī)學(xué)中心數(shù)以及科研能力的評估等。

在對上述四個方面進(jìn)行綜合考慮確立指標(biāo)后，采用層次分析法進(jìn)行量化分析，確立各級指標(biāo)，最終得出末級指標(biāo)的組合權(quán)重，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)以及各方人員的需求，最終確立該醫(yī)院的績效考核和薪酬制度，績效考核評價指標(biāo)如表1所示。

4新體系的實(shí)踐與應(yīng)用

將平衡計(jì)分卡引入公立醫(yī)院是一個較為新穎的措施，因此在不同的公立醫(yī)院進(jìn)行實(shí)施也是困難重重，不同的公立醫(yī)院之間的差異有很多，在新體系實(shí)行時需要根據(jù)自身的特點(diǎn)進(jìn)行判斷，以自身為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)判斷、當(dāng)前醫(yī)院的氛圍以及科室之間的情況進(jìn)行判斷，以提供安全、高質(zhì)、高效的服務(wù)為核心，也應(yīng)考慮到醫(yī)護(hù)人員的訴求，不應(yīng)死板行事。

同時，平衡計(jì)分卡作為一種新型管理工具，在引入時必然與原先的體系會存在沖突，此時管理者需要加大宣傳力度，并且及時培養(yǎng)員工去了解流程，依照員工反饋及時進(jìn)行調(diào)整糾錯，提高績效考核制度的可行性，并且不應(yīng)偏離醫(yī)院改革發(fā)展的方向和中國醫(yī)改的大背景，運(yùn)用醫(yī)院精細(xì)化管理和“人才樹”結(jié)構(gòu)理論對醫(yī)院的內(nèi)部績效與薪酬管理的評價體系進(jìn)行重塑，確定學(xué)科帶頭人的年薪制分配原則、其他科室醫(yī)護(hù)人員的分配原則，以及醫(yī)院其他人員的內(nèi)部績效和薪酬分配的體系和模型。

5結(jié)論

平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)新興的績效管理手段，在當(dāng)前社會，引入公立醫(yī)院是十分有必要的。政府等有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)給予相當(dāng)大的重視，在推行的過程中，各醫(yī)院也要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)以及醫(yī)院各方實(shí)施具體情況進(jìn)行細(xì)化計(jì)量，不能生搬硬套，而是要制定出最符合自身醫(yī)院發(fā)展方向的一套方案，建立起良好的醫(yī)患關(guān)系，使得公立醫(yī)院更好地服務(wù)人民、造福人民。

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