供應商早期參與持續(xù)升級路徑研究

程斌武，楊 也，王 棟，邵芳芳

(武漢理工大學 中國應急管理研究中心，湖北 武漢 430070)

在技術創(chuàng)新速度越來越快、競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，產品創(chuàng)新被認為是企業(yè)成功的關鍵，同時隨著競爭的加劇，客戶的需求也越來越多[1]。然而制造企業(yè)往往存在新產品開發(fā)激勵機制不順暢、對顧客前瞻性的技術儲備和技術引導能力不足、品質管理觀念不足等問題，這些問題成為制造企業(yè)持續(xù)成長的瓶頸。

由于制造企業(yè)產品創(chuàng)新需要集成的技術知識越來越多，市場對產品創(chuàng)新速度的要求也越來越高，產品創(chuàng)新不能僅依靠制造企業(yè)自身的力量，還需要供應商的參與。因此，越來越多的企業(yè)將供應商納入到機密的新產品開發(fā)流程中，以期降低開發(fā)的成本與風險，提高產品質量和生產彈性，實現更加高效的新產品導入[2]。據報道，20世紀40年代豐田就開始啟動了供應商參與到新產品開發(fā)過程中，隨后克勒斯萊、福特等國際著名汽車企業(yè)都相繼開始將供應商納入到產品開發(fā)中。在國內，寶鋼、海爾、東風等企業(yè)借鑒國外經驗，開始與供應商進行合作創(chuàng)新，出現了“供應商參與產品創(chuàng)新”，“供應商參與產品改進”的管理實踐。但目前只有大型企業(yè)取得了較好的成績，對于中小型供應商企業(yè)來說，如何有效地參與到客戶企業(yè)的產品開發(fā)制造過程中，這仍是一個亟待解決的問題。

已有關于供應商早期參與的研究主要關注以下3個方面：①供應商早期參與的驅動因素，即供應商參與到客戶企業(yè)產品開發(fā)過程中的原因；②供應商早期參與的績效研究，即買供雙方的合作活動會給參與者帶來何種效果；③供應商參與的時機問題[3]。但是面對不同的參與時機，供應商在產品生命周期的不同階段來參與產品開發(fā)的績效研究仍存在理論空白。

綜上所述，筆者以武漢湘鋼金屬材料有限公司為研究對象，旨在從產品生命周期視角，縱向分析中小型供應商企業(yè)參與到客戶企業(yè)的過程，揭示每一階段下供應商企業(yè)采取的行動和培育的能力組合，供應商企業(yè)通過培育技術創(chuàng)新能力、產品營銷能力、知識吸收能力，增強研發(fā)能力，這樣在培育標桿客戶的同時，也為客戶企業(yè)減少了研發(fā)成本和制造成本，實現了買供合作之間的雙贏。

1 理論綜述

新產品開發(fā)(new product development，NPD)過程中聯合供應商早期參與(early supplier involvement，ESI)是目前國外的一個研究熱點，但是國內的相關研究較少[4]。供應商早期參與新產品開發(fā)，是指在產品開發(fā)的概念階段或者設計階段讓供應商參與其中，從企業(yè)產品開發(fā)的初期一直持續(xù)到新產品投放市場。有學者將之視為供應商和企業(yè)的一種獨特的關系，主要包括產品開發(fā)與改進、工藝開發(fā)與改進及服務創(chuàng)新。供應商早期參與是將供應商的能力整合到購買供應鏈系統(tǒng)和運營中的一種手段。

MORGAN將供應商早期導入視為供應商和企業(yè)的一種獨特的關系，是指供應商在配套企業(yè)新產品研發(fā)的初期階段就參與其中，與研發(fā)單位一起，圍繞擬配套產品共同進行設計、分析、工藝開發(fā)、樣機試制和改進，一直持續(xù)到新產品投放市場[5]。PETERSEN等發(fā)現供應商在不同的階段參與制造企業(yè)的新產品開發(fā)，其參與的方式、程度都會有所不同[6]。李隨成等進一步總結出供應商早期參與的過程中存在“白箱”、“灰箱”、“黑箱”3個過程，并且供應商的參與程度會越來越高。其中，“白箱”是指針對產品規(guī)格、工藝等與企業(yè)協商，提供建議，由企業(yè)設計和開發(fā)；“灰箱”是與企業(yè)共享信息和技術，共同設計開發(fā)；“黑箱”是完全由供應商負責產品子系統(tǒng)或部件的設計[7]。企業(yè)可以選擇讓供應商在產品開發(fā)的任何階段參與新產品開發(fā)。有學者認為供應商應該盡早選擇參與到新產品開發(fā)的過程中，以獲得更高的績效；另一種觀點則認為應當根據供應商企業(yè)的內外部環(huán)境和能力，根據企業(yè)自身的情況參與進來。然而，這些研究均是以新產品開發(fā)項目績效為落腳點，并不能反映參與時機對制造企業(yè)技術創(chuàng)新能力的影響程度及效果。從長期來看，供應商參與新產品開發(fā)時機越早，就越有可能運用其擁有的能力和資源為客戶企業(yè)交付更高質量的產品和服務[8]。

供應鏈管理領域的大多學者和從業(yè)者都認為ESI的作用是顯著的，其目的是創(chuàng)新和節(jié)省成本。CLARK認為由于早期和廣泛的供應商參與，制造商能夠顯著減少工程時間，讓供應商早期參與對新產品開發(fā)有著十分積極的影響[9]。對制造商企業(yè)來說，通過對供應商能力和技術資源的應用，能以最經濟的方式開發(fā)出更具創(chuàng)新特色和競爭力的產品，降低了產品開發(fā)的成本，而且在整個開發(fā)過程中對供應商的技術戰(zhàn)略方向產生了影響和改變，為將來繼續(xù)合作打下基礎。對供應商而言，不僅是自己的核心能力和技術得到了提高，還由于與客戶之間的密切合作關系，降低了庫存成本等日常開支以及供應商和客戶之間的交易成本[10]。

由于競爭壓力，市場不斷發(fā)展，促進了創(chuàng)新和利益分配，供應商選擇參與制造企業(yè)新產品開發(fā)成為降低不確定性風險的有效措施。我國中小型供應商如何從制造企業(yè)學習先進技術并獲取最新的市場信息以縮短市場響應時間、提升競爭優(yōu)勢，以何種模式來更有效地參與新產品開發(fā)是需要探討的問題。

2 研究內容與方法選擇

研究問題的初始定義對于案例研究構建理論非常關鍵[11]，筆者通過識別案例中不同階段的企業(yè)選擇，聚焦于以下3方面的問題：①走低端市場的迂回路徑的原因及是否有能力培育的考量；②企業(yè)在低端市場可獲得什么及競爭優(yōu)勢如何取得；③在迂回過程中技術與營銷能力如何成長。

案例研究構建理論在回答“怎么樣(How)”和“為什么(Why)”等問題時十分有效[12-13]。筆者聚焦“我國中小型供應商如何從制造企業(yè)學習先進技術”“如何基于ESI實現企業(yè)升級”等問題，因此采用案例研究作為主要研究方法。另外，對案例企業(yè)不同時期進行對比認證來提高研究的信度，即以同一案例的不同時間階段作為分析單元，通過分析單案例縱向的發(fā)展，可以更有效地建立因果鏈，因此采用嵌套案例研究設計進行歸納式的理論構建。

2.1 案例選擇

筆者遵循典型性原則和理論抽樣的方法，選取武漢湘鋼金屬材料有限公司(簡稱武漢湘鋼)作為研究對象。選擇武漢湘鋼的主要原因有：①武漢湘鋼是具有代表性的汽車制造業(yè)供應商，經歷過ESI升級不斷試錯、重新調整的過程，這和很多企業(yè)所面臨的經營環(huán)境類似，得到的研究結果對其他企業(yè)更具價值；②從1999年啟動ESI項目以來，武漢湘鋼通過與其買方的合作，在ESI項目中取得成功，建設完整的ESI供應商發(fā)展體系，與研究主題吻合；③武漢湘鋼存在大量研究資料，研究者具備通過企業(yè)內部人員訪談確認和補充信息的條件，從而能夠通過從信息來源、研究者等方面的三角驗證來提高研究的信度和效度。

2.2 數據收集與分析

收集多種數據來源進行三角驗證可以保證案例研究的信度和效度，筆者以半結構化訪談的一手資料和企業(yè)內二手資料為主，收集了企業(yè)認可的訪談資料、文獻資料、檔案記錄等各種二手數據，其中以研究問題的初始定義設計二手資料收集提綱，以聚焦研究。三角驗證是保證案例研究信度的主要方法，此次數據收集采用不同的人員分別對各種二手數據進行收集。同時，為了保證研究信度，由不同的研究者從不同的證據源對數據進行整理分析。首先，由3名不同研究人員整理并通讀收集的案例資料，然后對資料分別獨立進行編碼，對編碼結果不一致的部分由課題組共同討論決定刪除或保留，最終刪除不一致條目9條，保留有效條目共154條，部分編碼如表1所示。

表1 部分編碼及典型條目示例

3 案例梗概與模式描述

3.1 案例企業(yè)介紹

武漢湘鋼金屬材料有限公司成立于2005年9月，定位為汽車用鋼及相關領域的技術追隨者、經濟性替代者、功能趕超者、進口替代者，成為基于技術替代的材料服務商。該公司致力于實現對國內的高端材料標桿企業(yè)的經濟性替代，進而完成對國際高端產品的進口替代，實現由低附加值向高附加值的轉換。

自成立以來，武漢湘鋼立足湖北及周邊區(qū)域，緊密圍繞東風二汽及其零部件配套廠家專業(yè)提供汽車用線棒材產品，銷售業(yè)績逐年進步。在經營過程中，由于市場需求變化以及自身能力的不斷積累，武漢湘鋼經歷了兩次供應商參與升級，已逐步成為汽車用特種鋼一流供應商。筆者根據案例企業(yè)的供應商地位與特征將案例劃分為3個時間段，案例階段劃分如表2所示。

表2 案例階段劃分

3.2 模式描述

根據上述數據的編碼結果，筆者對案例梗概進行了重構，基于武漢湘鋼參與升級時機，將其發(fā)展過程分為三個階段。

(1)第一階段：產品成熟期參與(2005—2011年)。武漢湘鋼自2005年成立以來，專注于汽車零部件行業(yè)的材料替代，碳結圈及冷墩等產品成功進入了東風商用車采購平臺。在公司對產品質量、服務質量嚴格把關的情況下，武漢湘鋼提供給東風集團及其零部件配套廠家的產品供應量逐年增加，在2011年銷售量達到12萬t，并與主機廠東風汽車建立了良好的合作關系。

武漢湘鋼在為東風及其零部件配套廠家提供產品質量服務時，技術人員不僅針對本公司產品進行維護和問題分析，還對客戶產品組件(或材料)進行探索及學習，發(fā)現其具有成本敏感、高附加值特點的環(huán)節(jié)，通過技術解析與復制、進口或經濟性替代，幫助顧客實現技術進步和優(yōu)化成本，同時也實現了基于戰(zhàn)略合作的價值型營銷。后期由于鋼廠降低成本，導致產品質量不穩(wěn)定波動較大，且整改時間過長，給客戶生產造成影響，客戶被迫轉移采購方向。同時，武漢湘鋼銷售價格受北方低價資源沖擊，市場份額部分減少，特別是東北的撫順、本溪、北滿、西寧等特鋼企業(yè)，為了完成銷售量，以超低的價格傾銷了一批鋼材到湖北市場。

(2)第二階段：產品成長期參與(2012—2015年)。受制于不穩(wěn)定產品質量和低價資源傾銷，2012年武漢湘鋼給東風集團的供貨量相比于2011年，減少近一半，出現了陡然下滑的現象。但由于東風集團等終端客戶降成本壓力巨大，加速了材料和零部件國產化進程，又為武漢湘鋼更進一步參與創(chuàng)造了機會。

在前期與東風集團合作的過程中，武漢湘鋼技術人員對產品組件成本敏感點及附加值高的部分進行了技術解析與探索：將前軸材料用質量(體積)更小的材質來代替；將冷鐓鋼用合金冷鐓鋼來替代等。基于上述技術手段，武漢湘鋼成功研發(fā)出新型鋼材品種和替代品種即合金結構鋼線棒材品種與合金冷鐓鋼，降低了東風集團熱處理環(huán)節(jié)的生產成本，快速響應了汽車制造輕量化的發(fā)展方向，順利進入了東風汽車采購平臺，加深了雙方之間的合作信任與合作依賴。得益于為東風集團此類標桿客戶提供產品與服務帶來的先進技術與口碑，武漢湘鋼成功實現為東風德納車橋有限公司、桂林福達重工鍛造有限公司等東風集團零部件配套廠家供貨，開發(fā)了新的目標用戶。

(3)第三階段：產品導入期參與(2016—2018年)。汽車行業(yè)的發(fā)展處于大變革時期，商用車在2013年基本已經達到頂峰，競爭較為激烈，乘用車也面臨著低端競爭激烈的問題。在此環(huán)境下，大部分鋼廠內部開始向物流、國貿、供應鏈金融等方向發(fā)展，進行產品結構調整，向高附加值產品提升。

武漢湘鋼也采取了一定的措施：2016年武漢湘鋼聘請了原東風集團總工程師為顧問，做出了戰(zhàn)略調整，主攻東風集團旗下主機廠。企業(yè)在各類線棒特種鋼材品質上加大了投入，減少了產品質量不穩(wěn)定次數，提高了產品質量控制能力，實現42CrMoH、SCM440(ML40CR)產品的上架，成為了平臺供應商，由商用車供應商成功切入乘用車供應商角色。另外，武漢湘鋼成立了材料配送中心，進行多用戶需求組合，提高材料利用率，增加對上、下游的粘性，在供應鏈節(jié)點間縮短了生產和物流響應時間。

此外，武漢湘鋼依托良好的信任關系和溝通機制開展了對東風旗下子公司用材調研工作，實現了信息共享，縮短了武漢湘鋼在供應鏈節(jié)點的反應時間。更重要的是，武漢湘鋼參與了東風商用車開發(fā)生產鍛造余熱淬火專用鋼項目，在近3年的時間內完成了項目設計、試制、驗證，證明了開發(fā)上述鍛造余熱淬火專用鋼的技術可行性。調質鋼鍛件鍛造余熱淬火省略了再加熱升溫工序，每噸鍛件可以節(jié)省電耗300～500 kW·h，具有節(jié)能降耗、縮短生產周期等特點。

4 案例發(fā)現：供應商早期參與模式動態(tài)升級

技術能力較為薄弱的中小型供應商可以采取從產品的成熟期切入，與生產企業(yè)進行供應商早期參與模式合作，通過技術獲取與產品研發(fā)能力的提升，以及組織與激勵機制的完善，逐步過渡到成長期參與，直至實現在產品構想與導入階段的早期參與。

(1)階段一：產品成熟期參與模式。產品成熟期的供應商參與方式通常是保障供應，生產企業(yè)對于供應商的重視程度不高。這種模式下供應商參與的程度最低，而且僅限于產品生產階段的參與，對供應商的技術能力要求不高。而中小型供應商企業(yè)自身技術、產品、設計等能力相對較弱，難以直接參與產品的早期研發(fā)，因此需要以產品成熟期的供應商早期導入的模式進行能力積累，依托顧客需求拉動自身技術原理的學習、模仿來降低顧客成本，實現低成本替代競爭對手。

這種模式下，中小型供應商企業(yè)應跟蹤行業(yè)內一流企業(yè)及其具備高附加值的產品，針對客戶產品組件(或材料)中具有成本敏感、高附加值特點的環(huán)節(jié)，通過技術解析與復制、進口或經濟性替代，在幫助顧客實現技術進步和優(yōu)化成本的過程中，實現基于戰(zhàn)略合作的價值型營銷，獲得學習先進技術、提升產品研發(fā)能力、建立標桿業(yè)績和口碑的機會。同時，通過與高端顧客的良好互動所產生的示范效應來拓展市場，優(yōu)化產品結構，力爭提供更具性價比的產品來實現經濟性替代，從而滿足顧客對產品和服務的交付價值不斷提升的需求。

(2)階段二：產品成長期參與模式。產品成長期的供應商參與，為擴大產量，生產企業(yè)和供應商力求生產工藝的標準化，此時供應商的參與時機將逐漸沿產品開發(fā)流程向后移動，參與程度比新產品導入期低，對參與供應商的技術能力要求也隨之提高。供應商企業(yè)在經過第一階段的產品成熟期供應商早期導入后，技術能力和市場能力有所提升，但是由于缺乏研發(fā)能力的長期積累，企業(yè)仍不能直接參與制造企業(yè)的早期產品研發(fā)，所以需要從產品成熟期參與模式過渡到產品成長期參與模式。

在這種模式下，供應商企業(yè)應該通過產品性能優(yōu)化、適應性改造、附加功能擴展、品質提升、規(guī)?；a、成本控制，實現對標桿產品的價值超越。利用服務標桿客戶帶來的先進技術、業(yè)績與口碑，面向標桿客戶技術追隨群體，積極拓展客戶數量，構建技術服務型客戶關系，實現新技術、新產品的規(guī)?；N售與市場占領，從而提升公司的產品結構和附加值。

(3)階段三：產品導入期參與模式。產品導入期的供應商參與，生產企業(yè)對產品功能、技術、生產流程等進行探索，需要戰(zhàn)略供應商及早參與，進行相關的技術、設計與共同開發(fā)等合作。此時供需雙方的合作屬于戰(zhàn)略性合作，但是此階段對早期參與的供應商的技術能力和研發(fā)能力要求很高，供應商企業(yè)在經過前兩個階段的供應商早期導入后，技術能力、研發(fā)能力得到了大幅度提升，需要從產品成長參與模式過渡到產品導入期參與模式。

在這種模式下，供應商企業(yè)在制造企業(yè)新產品構想和早期研發(fā)階段，指導并幫助制造企業(yè)研發(fā)、直接參與設計與溝通，并成為產品采購標準的制定者。通過與制造企業(yè)建立密不可分的合作伙伴關系，達到對技術、市場趨勢的精準掌控，實現可持續(xù)的長期發(fā)展目標。

5 結論

筆者根據產品生命周期理論，選取武漢湘鋼金屬材料有限公司為研究對象，采用單案例研究法，縱向研究了我國中小供應商企業(yè)早期導入產品研發(fā)的全過程，識別出供應商企業(yè)參與新產品研發(fā)的升級路徑。研究表明：①在新技術、新產品進入市場所經歷的導入階段、成長階段、成熟階段的動態(tài)路徑中，中小型供應商企業(yè)從產品成熟期參與模式逐步過渡到成長期參與模式，直至實現在產品構想與導入階段的早期參與模式，以達到技術獲取與產品研發(fā)能力的提升。②在動態(tài)升級過程中，供應商企業(yè)仍需通過單項技術突破和產品開發(fā)，將臨近規(guī)格和用途產品系列化拓展，以及將功能互補、配套組件成套化，實現現有用戶的多產品供應，擴大市場。③供應商需具備持續(xù)的技術開發(fā)能力和服務管理能力，使得公司在面對行業(yè)形勢的動態(tài)變化時，能及時尋找更多的切入點和價值點。④供應商通過向標桿客戶的技術學習，實現市場擴張與能力培養(yǎng)的供應商早期參與模式動態(tài)升級路徑，是適合我國中小型供應商企業(yè)的成長路徑。

筆者的研究結論揭示了我國中小型供應商如何從制造企業(yè)學習先進技術并獲取最新的市場信息，在產品生命周期的不同階段選擇合適的參與時機與模式，進而有效導入新產品開發(fā)創(chuàng)新過程，展示了制造企業(yè)的戰(zhàn)略行為的能力基礎和戰(zhàn)略行為的動態(tài)升級路徑[14]，對實現供應商與買方企業(yè)的共贏具有指導意義。