權威領導影響下屬建言行為的雙元心理機制

馬貴梅++樊耘　門一　張克勤

摘要：本文探討中國本土情境的權威領導影響下屬建言行為的影響過程，揭示“想不想”建言和“能不能”建言雙元心理機制各自的作用和差異。通過267對主管和下屬的配對樣本，運用多層回歸分析，實證結果表明，權威領導對下屬的抑制型建言和促進型建言均具有消極的影響且對前者的影響程度更強；權威領導通過建設性變革責任感和組織支持感雙元心理機制影響下屬的建言行為；兩種心理機制的作用存在差異，組織支持感代表的“能不能”建言的中介作用強于建設性變革責任感代表的“想不想”建言的中介作用。

關鍵詞：權威領導；建設性變革責任感；組織支持感；促進型建言；抑制型建言

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：10035192（2014）06000107doi：10.11847/fj.33.6.1

Authoritarian Leadership and Employee Voice Behavior： A Dual Mediating Model

MA Guimei， FAN Yun， MEN Yi， ZHANG Keqin

（The Key Lab of the Ministry of Education for Process Control & Efficiency Engineering， School of Management， Xian Jiaotong University， Xian 710049， China）

Abstract：This study investigates the mediating effect of felt responsibility for constructive change and perceived organizational support on the relationship between supervisors authoritarian leadership and subordinates voice behavior in Chinese context， and explores the unique and different effect of dual psychological mechanisms that are “would” voice and “could” voice. Using 267 dyads survey data of subordinates and their direct supervisors， the results of multiple linear regression show that authoritarian leadership hinders subordinates promotive and prohibitive voice behavior， and the negative relationship between authoritarian leadership and prohibitive voice is stronger； felt responsibility for constructive change and perceived organizational support mediate the relationship between authoritarian leadership and subordinates voice behavior； two psychological mechanisms have different effect， “could” voice mechanism which is represented by perceived organizational support has more stronger mediating effect than the “would” voice mechanism which is represented by felt responsibility for constructive change.

Key words：authoritarian leadership； felt responsibility for constructive change； perceived organizational support； promotive voice behavior； prohibitive voice behavior

1引言

現(xiàn)今，企業(yè)處于快速變化甚至突變的動態(tài)環(huán)境中，管理者已無法僅依靠自身的能力和資源完成全部的決策，需要員工多方面、多層次的參與[1]；同時，也無法規(guī)定員工完成所有對組織有益的工作，更為需要員工的角色外行為[2，3]。建言行為不僅能夠使得組織及時掌握內(nèi)部的現(xiàn)狀和外部的變化，而且有助于持續(xù)改進和激發(fā)創(chuàng)新[4，5]，但在組織中普遍缺乏[6，7]。

員工的建言行為因挑戰(zhàn)現(xiàn)狀具有潛在風險，其發(fā)生很大程度上受到領導風格和行為的影響[8，9]?，F(xiàn)有研究探討了正面的變革型領導[10，11]（Transformational Leadership）、倫理領導[12]（Ethical Leadership）、真實型領導[1]（Authentic Leadership）以及負面的辱虐管理[13]（Abusive Supervision）等對下屬建言行為的影響，都是基于西方文化情境下的領導類型。中國是一個五千年來一直延續(xù)以集權領導為核心的文化土壤，權威領導（Authoritarian Leadership）不僅在過去、在現(xiàn)在甚至在將來勢必存在。同時，權威領導對員工在工作場所的態(tài)度、角色內(nèi)績效與角色外行為具有重要影響[14，15]，但鮮有研究關注權威領導對下屬建言行為的影響機理。權威領導對下屬的建言行為具有怎樣的影響？通過怎樣的心理機制起作用？建設性變革責任感和組織支持感起到什么作用？兩種心理機制的地位相同嗎？

本文基于上述問題，有機整合“想不想”建言和“能不能”建言兩種心理機制，考察權威領導對下屬建言行為的影響過程，揭示建設性變革責任感和組織支持感雙重心理機制的中介作用，并且進一步探索這兩種心理機制的復雜作用機理。

馬貴梅，等：權威領導影響下屬建言行為的雙元心理機制

Vol.33， No.6預 測2014年第6期

2文獻評述和研究內(nèi)容

建言研究經(jīng)過40年的歷程，其內(nèi)涵不斷地擴展與完善。建言的概念最初是由Hirschman[16]于1970年提出，原指當員工對組織存在不滿時，所采取的一種行為選擇；Van Dyne等[17]1998年將建言行為重新定義為：“對現(xiàn)狀建設性的改變，目的是要改善而非僅僅批評”，強調(diào)其促進性、挑戰(zhàn)性和建設性；2003年進一步拓展為：“員工有意表達與工作相關的想法、信息和觀點”[18]；Liang等[4]2012年在此基礎上提出建言行為不僅包含提出創(chuàng)新性的建議的促進型建言（Promotive Voice），而且包含指出現(xiàn)存已經(jīng)損害或可能損害組織利益問題的抑制型建言（Prohibitive Voice）。Liang等對建言行為的定義和內(nèi)涵的界定不僅體現(xiàn)了建言構念的重要發(fā)展，而且更為符合和反映了現(xiàn)實，同時在現(xiàn)有建言研究中取得了廣泛的認同和使用[9]，更為重要的是已有研究表明兩種建言的前因和影響機制存在差異[4，5，13]，因此本文采取這種兩維的劃分，探討權威領導對促進型建言和抑制型建言的影響過程。

建言行為是一個復雜決策過程的結果，既可能為建言者帶來收益也可能導致很多負面的結果，通常員工經(jīng)過深思熟慮后才做出是否建言的決定[9]。領導不僅是員工最為可能的建言對象，而且通過手中的權力與資源及自身行為影響著員工的建言行為決策[8，9]。領導具有評價員工績效、任命和分配薪酬的資源和權力，影響員工對建言成本和風險的評估；同時領導行為反映了其是否愿意傾聽和接受員工的建議，影響員工對建言效果的評估。當領導行為傳遞積極的信息，通過增加員工感知的建言效果和降低員工感知的建言風險促進其建言行為，如變革型領導[11]、倫理領導[12]和真實型領導[1]等促進員工的建言行為；反之，當領導行為傳遞消極的信息和線索，增加了員工感知到的建言風險抑制其建言行為，如辱虐管理和領導的不當督導抑制員工的建言行為[13，19]。

已有研究主要基于西方情境下的領導理論揭示領導對下屬建言行為的影響，而在中國具有深厚文化根源的權威領導對下屬建言行為的影響卻鮮有涉及[20]。權威領導是指領導者獨享信息、對下屬做出嚴密控制、貶抑下屬能力和貢獻并漠視下屬的建議，強調(diào)下屬的服從、順從和敬畏[21]。儒家的三綱（君為臣綱、父為子綱、夫為婦綱）要求下位者（臣、子、婦）承擔順從的責任與義務，塑造了中國傳統(tǒng)的權威文化[21]。盡管隨著時代的變遷，組織成員對待權威的敬畏態(tài)度與形成權威領導的時期相去甚遠，但權威領導行為在組織中仍然大量存在，且對員工的心理安全和信任、對高管團隊的凝聚力和有效性以及對員工的工作績效和角色外行為具有顯著影響[14，20，22]。

現(xiàn)有領導對下屬建言行為影響的心理機制研究聚焦于員工的心理安全方面[12，20]。本文認為，心理安全的確是領導影響下屬建言行為的重要機制，它解決員工對建言風險的顧慮，解除其恐懼感，是建言的必要外部條件。如果員工認為建言會給自己帶來很多難以承擔的負面后果，則很難將意愿轉(zhuǎn)變?yōu)閷M織有益的建言行為。心理安全主要體現(xiàn)了感知的建言風險，同時感知的建言效果也是影響員工建言行為的重要因素[9]，兩者實質(zhì)上均反映了員工對外部環(huán)境“能不能”建言的評估，當員工認為建言不會給自己帶來不良后果并受到組織的歡迎與重視時，將建言意愿轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄑ孕袨榈目赡苄愿?。組織支持感反映了員工對組織是否重視其意見和建議的心理評估，體現(xiàn)了其對外部環(huán)境“能不能”建言的評估。

盡管“能”建言是員工從事建言行為的必要條件，但如果沒有一種驅(qū)動力使得員工從心底里愿意為組織的創(chuàng)新和變革貢獻自己的想法和觀點，則同樣不會從事建言行為，因此“想不想”建言這種內(nèi)驅(qū)力至關重要。建設性變革責任感是個體對于自己是否應該承擔為組織帶來建設性變革責任的信念[23，24]，能夠反映員工內(nèi)心深處“想不想”建言。當員工認為自己應該為組織帶來變革，才敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，指出現(xiàn)存的問題或者提出創(chuàng)新的建議。盡管現(xiàn)有研究分別考慮了“能不能”建言和“想不想”建言的心理機制，但很少關注領導如何影響下屬“想不想”建言，更未同時考慮兩種心理機制。

基于以上分析，本文從中國本土情境的權威領導切入，整合“能不能”建言和“想不想”建言兩種心理機制探討權威領導對下屬建言行為的影響過程，并分析兩種機制的各自作用和差異。首先，權威領導強調(diào)其權威的絕對和不容挑戰(zhàn)，對下屬做出嚴密的控制，且專權和貶抑下屬能力，要求下屬毫無保留地服從[21]，會對下屬的建言行為具有直接影響。其次，權威領導強調(diào)外部控制，降低員工的內(nèi)在工作動機[14]，對重要資源和信息的控制以及對下屬的貶抑降低下屬的建設性變革責任感，降低員工“想”建言的心理，進而對建言行為產(chǎn)生間接作用；再次，領導被視為組織的代理人，領導行為是組織支持感的最為重要來源之一[25]，權威領導與下屬的關系更多是正式的、短期的和工具性的，無法提供社會交換所需的社會情感的需求[14]，且對下屬的貶抑反映其不重視員工的建議和意見，因此降低下屬的組織支持感即降低員工“能”建言的心理，進而對下屬的建言行為產(chǎn)生間接影響。最后，建設性變革責任感和組織支持感兩種心理機制所起的作用具有差異，對于抑制型建言而言“能不能”建言的中介作用強于“想不想”建言的中介作用，而對于促進型建言而言“想不想”建言的中介作用強于“能不能”建言的中介作用。

3研究假設

3.1權威領導與建言行為

權威領導的專權傳遞出不希望受到下屬挑戰(zhàn)和不愿意傾聽下屬意見的信息，激發(fā)了員工在社會化過程中已經(jīng)形成對權威的尊重和害怕[26]，增強了員工對建言風險的評估[27]；同時漠視下屬的建議，降低了員工對于建言效果的評估。權威領導不僅使得員工對提出反對意見和指出現(xiàn)行流程或者實踐中的問題心存顧慮，即對抑制型建言具有顯著阻礙作用；而且提出創(chuàng)新性的建議也擔心被領導視為挑戰(zhàn)其權威，因此也會抑制促進型建言；但對二者的影響程度存在差異，抑制型建言由于其挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的特征通常很難受到領導的歡迎和認可，容易被領導錯誤歸因為對其不滿和挑戰(zhàn)[28]，而權威領導強烈的控制特征使得員工甘冒風險提出現(xiàn)狀中問題的可能性更小?；谝陨戏治?，提出如下假設：

假設1權威領導對下屬的（a）促進型建言行為，（b）抑制型建言行為具有消極影響，（c）且對抑制型建言的影響程度大于對促進型建言的影響程度。

3.2權威領導、建設性變革責任感與建言行為

建設性變革責任感受到接近重要資源的機會的顯著影響[24]。權威領導不愿意授權、獨享信息和嚴密控制，導致下屬接近資源的機會非常地少，且反映領導不相信下屬會負責任地利用資源和進行建設性變革，因此該領導情境中的員工很難產(chǎn)生建設性變革責任感。其次，建設性變革責任感與個體在組織層級中的地位正相關[24]，而權威領導強調(diào)上尊下卑使得員工在層級中的地位較低。同時領導理論本身隱含建設性的、變革導向的行為是領導者的責任[29]，領導更可能具有這種意識并做出符合該預期的行為。處于權威領導情境中的下屬不僅感到其地位低下而且認為建設性的行為是領導的事情而非自己的責任，因此很難具有建設性變革的責任感?；诖?，提出如下假設：

假設2權威領導對下屬的建設性變革責任感具有消極影響。

建設性變革責任感對建言等主動行為具有積極影響[4，23]，是建言行為的重要內(nèi)在驅(qū)動力，體現(xiàn)員工視持續(xù)推動工作中的改進和創(chuàng)新為自己的責任，因此從內(nèi)心深處“想”提出建議或者指出存在的問題改變現(xiàn)狀。權威領導控制重要的資源和信息、降低下屬的地位，使得下屬很難主動承擔推動變革的任務并對結果負責，降低他們在達成目標過程中承擔風險的意愿和糾正問題的動機，進而對促進型建言和抑制型建言產(chǎn)生間接影響。同時，根據(jù)過分充足理由效應（Overjustification Effect），控制型的領導行為降低員工的內(nèi)在工作動機[14]，權威領導通過外在的壓力要求下屬服從，因此很難讓員工產(chǎn)生建設性變革責任感并進而促進工作要求之外的建言行為。實證研究表明，建設性變革責任感在組織愿景、創(chuàng)新氛圍等情境因素與建言行為之間起中介作用[30]。基于此，提出如下假設：

假設3建設性變革責任感在權威領導與下屬的（a）促進型建言行為，（b）抑制型建言行為之間起中介作用。

3.3權威領導、組織支持感與建言行為

員工為了滿足社會情感需求和判斷組織是否愿意獎勵額外增加的工作努力，形成關于組織重視他們貢獻和關心他們福利程度的信念，被稱為組織支持感（Perceived Organizational Support， POS）[31]。組織代理人的行為被視為組織的意圖而不僅僅是其個人的動機[25]，主管作為組織的代理人其行為是組織支持感最重要的前因之一[25，32]。社會交換理論認為個體更愿意基于自由選擇而非被提供者控制獲得資源，自由體現(xiàn)了提供者真正地重視和尊重接受者[25]。權威領導控制了重要的資源和信息，要求下屬服從和順從，與下屬之間更多是具體的、正式的、短期的交換[14]，既很難滿足員工的表達和溝通等重要的社會情感需求，同時因獲得的資源出于領導的控制而非自由選擇降低了支持感。主管的這些行為被員工詮釋組織的意愿，降低了組織支持感?；诖耍岢鋈缦录僭O：

假設4權威領導對下屬的組織支持感具有消極的影響。

組織支持感除包含員工對組織總體支持的評估外還包含員工對組織是否重視其建議和意見的評估[31]，體現(xiàn)了員工感知的建言效果和風險，得出組織情境中“能不能”建言的結論。組織支持感對組織公民行為具有顯著影響[25，32]，當員工感知到的組織支持較強時，認為其建言會被認真對待且風險較小，即所處的工作情境允許其表達建議和指出問題。在權威領導情境下，員工的組織支持感較低，通常認為其建議和觀點很少受到重視并會影響領導對其的績效評價和任命等，更會得出該情境不能建言的結論，因此即使具有建言的意愿和想法也很難轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄑ孕袨?。已有研究表明心理安全和對建言風險與效果的評估是領導行為影響員工建言的重要心理機制[9，20，33]?；诖?，提出如下假設：

假設5組織支持感在權威領導與下屬的（a）促進型建言行為，（b）抑制型建言行為之間起中介作用。

3.4建設性變革責任感與組織支持感兩種心理機制的比較

Liang等研究表明不同的心理機制對促進型建言和抑制型建言具有顯著影響同時存在差異，如建設性變革責任感對促進型建言的影響最強，而心理安全對抑制型建言的影響最強[4]。本文提出“想不想”建言和“能不能”建言在權威領導影響促進型建言和抑制型建言之間的中介作用存在差異。抑制型建言涉及指出問題，往往較難受到領導的歡迎、贊賞和接受，易被錯誤歸因成抱怨或挑戰(zhàn)領導權威[28]，即抑制型建言的風險更大，因此權威領導通過影響員工對“能不能”建言的評估進而影響抑制型建言強于通過影響員工“想不想”建言進而影響抑制型建言。促進型建言強調(diào)提出改進方案和創(chuàng)新建議[8]，對工作具有較為明顯的推動作用[9]，有助于減輕領導負擔和增加其績效，因此往往受到領導的贊賞和接受

[28]，具有較好的效果和較低的風險，因此“想不想”建言在權威領導與促進型建言之間的中介作用強于“能不能”建言在其中的中介作用。基于此，提出如下假設：

假設6a組織支持感在權威領導和抑制型建言之間的中介作用強于建設性變革責任感在其中的中介作用。

假設6b建設性變革責任感在權威領導和促進型建言之間的中介作用強于組織支持感在其中的中介作用。

4研究方法

4.1研究程序和研究對象

本研究樣本采取問卷調(diào)查方式收集，來自陜西等地的房地產(chǎn)、傳統(tǒng)制造和金融服務等18家企業(yè)。通過配對樣本避免同源偏差（Common Method Bias）[34]，每名直接主管評價3～5名下屬的促進型和抑制型建言行為，下屬報告權威領導、建設性變革責任感、組織支持感和性別、年齡、受教育水平、任期及職位。研究人員將配對編碼后的問卷現(xiàn)場發(fā)放，共發(fā)放364對問卷，分別由364名下屬和102名主管填寫，平均每位上級評價3.57位下屬。收回問卷由331位下屬和95名主管填寫，回收率分別為90.93%和93.14%。經(jīng)過配對和篩選最終有效問卷267對。樣本中，男性占45.69%；年齡分布：25歲及以下13.11%，26～30歲31.46%，31～35歲18.73%，36～45歲25.47%，46歲及以上11.23%；教育程度：中專及以下14.61%，大專37.83%，本科41.19%，研究生及以上6.37%；任期：1年以內(nèi)14.23%，2～4年33.71%，5～10年22.09%，10年以上29.97%；職位：普通員工68.16%，管理者31.84%。

4.2變量的測量

問卷題項采取5級Likert量表，從“1—完全不同意”到“5—完全同意”。促進型建言和抑制型建言采用Liang等[4]的量表，權威領導采用Cheng等[35]的量表，該量表在中國大陸、香港、臺灣地區(qū)以及其他國家得到了廣泛的使用和驗證[14]。建設性變革責任感采用Morrison等[23]開發(fā)的量表，組織支持感采用Eisenberger等[31]的量表。并借鑒以往的研究和根據(jù)本研究的需要，選取員工的性別、年齡、受教育程度、任期和職位作為控制變量。

5數(shù)據(jù)分析和結果

5.1信效度分析

首先，采用SPSS檢驗量表信度和變量間相關系數(shù)。各變量的α值均超過0.7（權威領導0.86、建設性變革責任感0.76、組織支持感0.88、促進型建言0.94、抑制型建言0.92）。變量之間均在0.01顯著水平相關，權威領導與促進型建言、抑制型建言、建設性變革責任感和組織支持感的相關系數(shù)分別為-0.166、-0.258、-0.568和-0.472；建設性變革責任感與兩種建言行為相關系數(shù)分別為0.278和0.324；組織支持感與兩種建言行為相關系數(shù)分別為0.392和0.359。

其次，通過驗證性因子分析檢驗因子的結構效度。結果表明5因子構成的假設模型擬合指標良好（χ2=261.77， df=142， CFI=0.98， RMSEA=0.054）[36]。同時將假設模型與其他備選模型比較發(fā)現(xiàn)假設模型與數(shù)據(jù)的擬合指標顯著好于其他所有備選模型，表明本文5個主要變量之間具有良好的區(qū)分效度。

5.2假設檢驗

首先，檢驗權威領導對促進型建言和抑制型建言的直接影響，結果見表1?？刂屏诵詣e、年齡、受教育程度、任期和職位后，權威領導對促進型建言和抑制型建言具有顯著負向影響（β=-0.158，p<0.05；β=-0.237，p<0.001），且對抑制型建言的影響程度大于對促進型建言的影響程度（顯著水平不同且-0.237<-0.158）。因此假設1a、假設1b和假設1c得到驗證。

其次，檢驗建設性變革責任感和組織支持感各自的中介作用，結果見表1。根據(jù)陳曉萍等[37]建議的方法：（1）自變量影響因變量，假設1a和1b已驗證；（2）自變量影響中介變量，模型3和模型4表明權威領導顯著影響建設性變革責任感和組織支持感（（β=-0.535，p<0.001；β=-0.378，p<0.001），假設2和假設4得到驗證；（3）考慮中介變量后自變量對因變量的作用消失或者顯著減小，模型5和模型7分別表明考慮建設性變革責任感后，建設性變革責任感對促進型建言和抑制型建言具有顯著影響（β=0.271，p<0.001； β=0.277，p<0.001）而權威領導對促進型建言和抑制型建言的影響不再顯著（β=-0.013， p>0.05； β=-0.089，p>0.05），即建設性變革責任感在權威領導與促進型建言和抑制型建言之間起中介作用，假設3a和假設3b得到驗證；模型6和模型8表明考慮組織支持感后，組織支持感對促進型建言和抑制型建言具有顯著影響（β=0.370，p<0.001； β=0.284，p<0.001）而權威領導對促進型建言和抑制型建言的影響不再顯著（β=-0.019，p>0.05； β=-0.130，p>0.05），即組織支持感在權威領導與促進型建言和抑制型建言之間起中介作用，假設5a和5b得到驗證。

最后，比較建設性變革責任感和組織支持感兩個中介作用的差異，結果見表1。模型9顯示建設性變革責任感作為中介變量對促進型建言在0.05水平下顯著，系數(shù)為0.137，組織支持感作為中介變量對促進型建言在0.001水平下顯著，系數(shù)為0.324，表明組織支持感在權威領導與促進型建言之間的中介作用強于建設性變革責任感在二者之間的中介作用，假設6b未得到驗證。模型10顯示建設性變革責任感作為中介變量對抑制型建言在0.05水平下顯著，系數(shù)為0.186，組織支持感作為中介變量對抑制型建言在0.01水平下顯著，系數(shù)為0.221，表明組織支持感在權威領導與抑制型建言之間的中介作用強于建設性變革責任感在二者之間的中介作用，假設6a得到驗證。

6討論與結論

盡管領導行為對下屬建言行為的影響倍受關注，但對于中國本土情境下的權威領導如何影響下屬的建言行為我們知之甚少。本研究整合“想不想”建言和“能不能”建言兩種心理機制揭示中國組織中普遍存在的權威領導影響下屬建言行為的內(nèi)在作用機制，通過267對主管和下屬的配對樣本，運用多層回歸分析，得出了三點結論：（1）權威領導阻礙了下屬的促進型建言和抑制型建言，且對抑制型建言的阻礙程度大于對促進型建言的阻礙程度。（2）權威領導通過削弱了下屬的建設性變革責任感和組織支持感進而阻礙下屬的促進型建言和抑制型建言。（3）“能不能”建言的心理機制在權威領導與建言行為之間的中介作用強于“想不想”建言的心理機制在權威領導與建言行為之間的中介作用。對于未得到驗證的假設6b，作者認為盡管促進型建言和抑制型建言因自身的差異具有不同的影響因素，如建設性變革責任感對促進型建言的影響強于心理安全，而心理安全對抑制型建言的影響程度最大[4]，但在權威領導情境下，促進型建言和抑制型建言均難以發(fā)生，員工更為突出的都是考慮“能不能”建言，而“想不想”建言處于相對次要的位置。

本文的理論貢獻主要體現(xiàn)在三個方面：（1）構建并驗證了中國本土情境中的權威領導對下屬建言行為的抑制機制，拓展和豐富了現(xiàn)有領導風格與行為影響下屬建言行為的研究。（2）揭示了建設性變革責任感和組織支持感雙重心理機制。組織支持感中介權威領導對促進型建言和抑制型建言的影響，再次驗證了李銳等提出的組織支持感在領導行為與下屬建言之間的中介作用[19]。建設性變革責任感在權威領導和下屬建言行為之間的中介作用的驗證，補充了領導影響下屬建言行為的內(nèi)在驅(qū)動力心理機制。（3）揭示了權威領導對建言行為的影響過程中，“能不能”建言的中介作用大于“想不想”建言，體現(xiàn)了雙重心理機制作用的差異。（4）拓展和豐富了相關領域的研究，補充了權威領導對建設性變革責任感和組織支持感的研究，表明權威領導可能削弱對組織多個方面具有重要影響的建設性變革責任感和組織支持感。

本研究的實踐啟示主要在于：（1）管理者應該充分認識到權威領導對下屬行為的重要影響。在環(huán)境較為穩(wěn)定和傳統(tǒng)權力距離很大的文化情境下權威領導對提高員工工作績效和管理效率的確起到重要作用；然而在超競爭環(huán)境中單單依靠領導者個人的能力已經(jīng)不能滿足組織的生存和發(fā)展需要，同時個體尊重權威、服從權威的觀念已被削弱，特別80后90后年輕一代進入組織他們更渴望表達自己的真實想法和意見而非僅僅服從，員工已不再對服從權威的社會價值持有正面的態(tài)度，甚至可能轉(zhuǎn)變?yōu)樨撁娴膽B(tài)度[21]。因此，管理者應該適時地改變權威領導中不適應現(xiàn)實需要的成分，放下專權的作風，更多地征詢和聽取下屬的意見與建議，認可并尊重下屬的能力與貢獻，為員工提供需要的資源和信息。（2）管理者應該從多渠道增加下屬的組織支持感和建設性變革責任感。通過增加組織公平、晉升和獎賞等管理手段弱化領導風格和行為對下屬建言行為的負面影響，使得員工真正地關心企業(yè)，投入更多的精力提出對組織有益的建議和指出影響組織目標實現(xiàn)的問題。（3）完善組織內(nèi)的相關制度，突出對建言者利益的保護，使得員工認為在組織中“能”建言。

本研究探索性地引入雙重心理機制揭示本土情境中具有代表性的權威領導對下屬建言行為的影響機制，未來在采用更廣泛的樣本數(shù)據(jù)驗證本研究結論的同時，還應進行縱向設計更為充分地揭示作用過程，并在理論和實踐中尋找可以降低權威領導負面影響的變量。

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