基于勝任力模型的現(xiàn)代物流企業(yè)人力資源各板塊的研究

邵亞楠 劉毛華

【摘 要】近年來勝任力模型是被很多人使用的人力資源分析技術(shù)以及評(píng)估的工具。本文從動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)、協(xié)同的原則出發(fā)，構(gòu)建了物流企業(yè)人力資源能力模型，根據(jù)能力來看需要對(duì)人力資源開發(fā)進(jìn)行分析，設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)機(jī)制，創(chuàng)建良好的反饋機(jī)制，以此來確保物流企業(yè)人力資源開發(fā)的目標(biāo)被實(shí)現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】勝任力模型；物流企業(yè)；人力資源開發(fā)

一、勝任力和勝任力模型

勝任力的概念是確定人力資源開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)的需求：一方面，員工的工作能力和組織之間的要求差距是必須要考慮的。

（一）基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)和方法

（1）基于勝任力模型分析人力資源開發(fā)需求

需要?jiǎng)?chuàng)建基于勝任力模型的企業(yè)物流企業(yè)人力資源開發(fā)，他的主要目的就是確定企業(yè)的勝任力模型。當(dāng)物流企業(yè)勝任力模型被建立以后，我們就要評(píng)價(jià)員工的勝任力狀態(tài)，并根據(jù)勝任力模型找出勝任力模型區(qū)別。通過T檢驗(yàn)，物流企業(yè)管理者勝任力模型就被創(chuàng)建了[1]。

（2）檢驗(yàn)?zāi)Ｐ?/p>

通過挑選兩組物流企業(yè)管理人員，將他們劃分為優(yōu)秀組和一般組，再通過物流企業(yè)管理人員勝任力模型中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，將兩個(gè)組的評(píng)分進(jìn)行比較，驗(yàn)證已建立物流的能力，企業(yè)管理人員及模型的有效性。通常情況下，如果可靠性系數(shù)為0。8以上時(shí)，內(nèi)部的可靠性被認(rèn)為是可以接受的。

（3）模型的結(jié)構(gòu)

相關(guān)數(shù)據(jù)通過問卷調(diào)查獲得的，使用t檢驗(yàn)分析方法根據(jù)總得分排名受訪者。高和低的分?jǐn)?shù)各評(píng)價(jià)因子的分?jǐn)?shù)通過T檢驗(yàn)比較有兩組（P> 0.01）之間無統(tǒng)計(jì)學(xué)差異。

（4）準(zhǔn)備的問卷

物流管理人才素質(zhì)的初步指標(biāo)是通過上面的分析得來，問卷的可靠性是使用阿爾法可靠性系數(shù)測(cè)試，阿爾法可靠性系數(shù)范圍從0到1。物流企業(yè)發(fā)展中起著決定性作用的是物流企業(yè)管理人員。

（5）訪問物流企業(yè)管理人員行為

要結(jié)合人力資源管理的特點(diǎn)和物流企業(yè)的管理人員特點(diǎn)來分析，制定行為事件訪談的過程和綱要。再創(chuàng)建模型的時(shí)候，它既有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。在創(chuàng)建模型的時(shí)候，他常常處在特定的公國職位，具體取決于組織，工作類別和工作級(jí)別。在研究物流企業(yè)人力資源能力模型時(shí)，從物流企業(yè)各個(gè)崗位的特點(diǎn)出發(fā)，通過行為事件訪談法建立初始質(zhì)量指標(biāo)，然后編制問卷，通過挑選一些物流企業(yè)的員工進(jìn)行問卷調(diào)查，再分析調(diào)查的數(shù)據(jù)。以此來確定物流企業(yè)的人力資源能力模型，最后選擇樣本來測(cè)試勝任力模型。同時(shí)，需要對(duì)人力資源的全部過程進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)，并且要即時(shí)給出反饋和改進(jìn)方法。

二、物流企業(yè)人力資源開發(fā)的勝任力模型構(gòu)建與應(yīng)用實(shí)施

（一）物流企業(yè)人力資源開發(fā)的勝任力模型構(gòu)建

創(chuàng)建勝任力模型主要是由直接觀察，關(guān)鍵事件技術(shù)，焦點(diǎn)訪談，問卷調(diào)查構(gòu)成。專家小組討論以及利用現(xiàn)有勝任力模型或?qū)＜覕?shù)據(jù)字典的方法。在充分培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，物流企業(yè)的人力資源開發(fā)必須與薪酬和晉升聯(lián)系起來，促進(jìn)培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)變，這使員工的能力得到了培養(yǎng)。

（二）基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)過程

物流企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)實(shí)行勝任力模式，創(chuàng)建基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)。差距分析，繪制能力差距，并以此為基礎(chǔ)，發(fā)展物流企業(yè)人力資源，然后設(shè)計(jì)能力發(fā)展計(jì)劃，用實(shí)施項(xiàng)目得到了能力的發(fā)展，消除“能力差距”，將組織和個(gè)人的能力得到提高，使得物流企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展得到滿足，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源的開發(fā)包括需求分析規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施和效果評(píng)估。

三、基于勝任力模型的物流企業(yè)人力資源開發(fā)原則

物流企業(yè)人力資源開發(fā)一定要遵循下面的原則：一是動(dòng)態(tài)適應(yīng)性原則，隨著技術(shù)的更新和物流企業(yè)、知識(shí)、技能和員工的老齡化，這使得有必要為員工不斷地吸收和學(xué)習(xí)新的技能和知識(shí)的概念的發(fā)展。企業(yè)的有效的培訓(xùn)是非常重要的，以提高員工的技能手段。現(xiàn)代物流企業(yè)的培訓(xùn)不僅包括物流運(yùn)輸、包裝、配送、信息處理的知識(shí)，但在思想和服務(wù)理念也培訓(xùn)。二是協(xié)調(diào)原則，物流企業(yè)是一個(gè)很大的系統(tǒng)，其中包括戰(zhàn)略管理，人力資源管理，生產(chǎn)管理和銷售管理。有必要協(xié)調(diào)子系統(tǒng)內(nèi)的關(guān)系以及同一級(jí)別的子系統(tǒng)之間的關(guān)系。隨著技術(shù)的進(jìn)步和技術(shù)的發(fā)展，人力資源的開發(fā)必須符合企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化以及企業(yè)的不同要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。物流企業(yè)對(duì)員工的工作能力和員工的個(gè)性化發(fā)展性的原則。三是系統(tǒng)原則，物流企業(yè)的人力資源開發(fā)一定是一個(gè)有機(jī)的整體，并分析各個(gè)要素之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)的系統(tǒng)理解。此外，全面系統(tǒng)的培訓(xùn)不僅僅是提高了員工的能力，還提高了員工面對(duì)外部環(huán)境不斷變化的適應(yīng)能力及創(chuàng)造能力。

因此，能力的出發(fā)點(diǎn)和人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)。勝任力模型的構(gòu)建是基于能力的人力資源開發(fā)模式的邏輯起點(diǎn)[2]。

（一）促進(jìn)員工能力的重要手段是人力資源開發(fā)

物流企業(yè)的員工培訓(xùn)是他們的人力資源開發(fā)的重要途徑。他的結(jié)構(gòu)主要是分成三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵行為指標(biāo)和有效性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，還有就是能力和人力資源發(fā)展之間的關(guān)系。

（二）人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)是能力

當(dāng)物流企業(yè)員工的能力有時(shí)候的不夠的，開發(fā)人力資源能力是有必要的，提高通過教育，培訓(xùn)等員工的能力，從而達(dá)到這個(gè)位置的工作要求，從而最終推動(dòng)商業(yè)和戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

（三）能力的模型

勝任力模型一般是指應(yīng)該在給定的工作情況（或組織）一定的任務(wù)角色可以具有的能力要素的總和，也就是對(duì)位置能力結(jié)構(gòu)中的出色表現(xiàn)要求相結(jié)合。能力是動(dòng)機(jī)、特點(diǎn)、自我概念、態(tài)度、價(jià)值觀、知識(shí)、行為識(shí)別技能和能夠以可信的方式從一般表現(xiàn)人區(qū)分高性能的人來衡量個(gè)人特征。簡(jiǎn)單地說，能力是一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域或一個(gè)必須要完成他的作用的結(jié)果的能力。另一方面要充分考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境。只有這樣，才能在訓(xùn)練發(fā)展需要真正滿足組織和個(gè)人的要求，并有實(shí)施的基礎(chǔ)和條件[3]。

（四）基于勝任力模型的培訓(xùn)機(jī)制設(shè)計(jì)

通過研究發(fā)現(xiàn)能力的重要性、可塑性。具有高可塑性的能力意味著通過后天的訓(xùn)練可以快速提高，而通過后天的訓(xùn)練很難改變低可塑性的競(jìng)爭(zhēng)力。同樣，對(duì)于不同的職位、能力的重要性也不同。從人才培養(yǎng)的角度來看，員工可以專注于自我訓(xùn)練，以獲得具有低可塑性和重要性的能力；低重要性和高可塑性的能力，應(yīng)基于小型物流企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)；高度重視，能力可塑性低，意味著通過培訓(xùn)難以獲得能力，因此我們必須強(qiáng)調(diào)早期選擇的重要性；高可塑性，高重要性能力應(yīng)使用高素質(zhì)的教師和手段進(jìn)行集中強(qiáng)制和高強(qiáng)度的培訓(xùn)，使人才快速成長(zhǎng)。

（五）基于勝任力模型的培訓(xùn)實(shí)施

根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)活動(dòng)有序組織和實(shí)施，使培訓(xùn)的各個(gè)方面的活動(dòng)以受控和受控的方式進(jìn)行。在本次會(huì)議中，最重要的是培訓(xùn)教師、員工、培訓(xùn)管理人員，一定要關(guān)注過程的控制，以確保培訓(xùn)過程中信息的順利流動(dòng)。

（六）基于勝任力模型的培訓(xùn)反饋

將培訓(xùn)的信息收集起來主要是為了降低能力差距以及崗位能力要求作為標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估主要是為了受過培訓(xùn)的員工。評(píng)估比較了員工培訓(xùn)前和培訓(xùn)后能力之間的差距，并確定培訓(xùn)目標(biāo)和要求是否得到滿足。同時(shí)，在員工培訓(xùn)部門和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之間建立了良好的反饋系統(tǒng)。動(dòng)態(tài)適應(yīng)，系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)的原則。第一步要做的就是創(chuàng)建物流企業(yè)人力資源能力模型，然后從能力差距出發(fā)，分析人力資源開發(fā)需求，進(jìn)一步設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估，以此來實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

四、基于勝任力的人力資源規(guī)劃內(nèi)容

人力資源規(guī)劃主要包括人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃三個(gè)方面。勝任力模型主要用作人力資源規(guī)劃中相對(duì)準(zhǔn)確的參考標(biāo)準(zhǔn)，貫穿于人力資源數(shù)量，質(zhì)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃的全過程。

（一）人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃是指企業(yè)當(dāng)前和未來的需求計(jì)劃“各級(jí)能力要求的時(shí)期

人力資源數(shù)量首先符合公司的能力水平。數(shù)量，而不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)量。在制定人力資源數(shù)量規(guī)劃時(shí)，首先要分析組織中不同能力水平的員工數(shù)量，并根據(jù)人力資源規(guī)劃的總體目標(biāo)確定不同能力水平的人力資源數(shù)量[4]。

（二）人力資源質(zhì)量規(guī)劃人力資源質(zhì)量規(guī)劃是指組織對(duì)人員能力發(fā)展水平的期望

它沒有根據(jù)能力差距分析提出有針對(duì)性的能力提升計(jì)劃。組織分析當(dāng)前員工的能力水平。對(duì)照勝任力模型的要求，找出差距，確定需要提升的勝任力類別及其勝任力開發(fā)目標(biāo)，提出有針對(duì)性的方法和措施，如招聘、工作輪換和培訓(xùn)。

（三）人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃基于企業(yè)戰(zhàn)略和崗位勝任力模型的要求

根據(jù)能力要求對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行分類，理順各類人員的發(fā)展。在地位、角色和關(guān)系中，確定各級(jí)能力的人才比例。

五、基于能力的薪酬管理

基于勝任力的薪酬模型的選擇薪酬本質(zhì)上是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和內(nèi)部需求滿足的滿足，直接影響員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可，從而影響其行為和忠誠。合理的薪酬制度直接影響公司機(jī)制和價(jià)值觀的形成，公司與員工之間必須保持較好的平衡。因此，薪酬模式的設(shè)計(jì)必須在科學(xué)合理評(píng)價(jià)員工所創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值進(jìn)行科學(xué)的合理分配。

（一）以職位為基礎(chǔ)的薪酬模式

這種薪酬模式的依據(jù)是員工所處的崗位的重嬰性，以及職位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值。它必須建立在工作分析與崗位評(píng)價(jià)，以及基于位置之間不同的價(jià)值關(guān)系，它們各自的薪酬水平。其理論依據(jù)是位置的值等同于現(xiàn)任到一定程度的值，并且所述位置的值越大。在現(xiàn)任的值越大工資水平就越高，即使這三者并非直接等同或者呈簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，相同崗位的任職者的薪酬水平也基本一致。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：①比較直觀，簡(jiǎn)單易行；②較好的體現(xiàn)內(nèi)部公平③應(yīng)用廣泛，比較成熟和穩(wěn)定。這種模式的缺點(diǎn)是：①不利于創(chuàng)新。員工愿意按照原有的工作模式去完成求先安排好的工作，沒有動(dòng)力去嘗試新的工作方法和工作內(nèi)容。②容易形成官木位的思想。薪酬的支付的形式實(shí)際上是在一種價(jià)值觀的體現(xiàn)，什么樣的價(jià)值觀就會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)的行為方式。傳統(tǒng)的薪酬水平不同主要體現(xiàn)職位的不同，因而要想獲得高報(bào)酬的有效途徑就是獲得較高的職位，員工更愿意在職位上獲得晉升，缺乏往專業(yè)縱深發(fā)展的動(dòng)機(jī)。③對(duì)職位分析和職位評(píng)價(jià)的要求比較高。在確定組織整體薪酬結(jié)構(gòu)之前，必須理順組織所有的職位的價(jià)值以及不同職位價(jià)值之間的關(guān)系。否則薪酬結(jié)構(gòu)的政策制定就缺乏最基本的依據(jù)，這樣很難真體現(xiàn)薪酬的導(dǎo)向作用，也難以讓員工接受。

從上面的論述可以看出，這種薪酬模式表現(xiàn)形式-般為基礎(chǔ)工資的支付，比較適合于組織內(nèi)部里面工作內(nèi)容和工作方式比較穩(wěn)定的職位，比如職能人員和一般操作人員等。因?yàn)檫@樣的職位的職位描述一般比較清楚，任職者只有按照職位說明書的要求按章辦事，做好分內(nèi)的事情就可以了。此外，誰在這些位置工作一般都是年齡較大的員工，知識(shí)結(jié)構(gòu)和水平都比較老化，他們更愿意接受傳統(tǒng)薪酬模式，這是對(duì)內(nèi)部公平性更偏向。

（二）基于績(jī)效的薪酬模型鏈接員工薪酬和績(jī)效

根據(jù)績(jī)效薪酬體系，整個(gè)組織的關(guān)注，主要是獎(jiǎng)勵(lì)員工的實(shí)際表現(xiàn)，希望能夠鼓勵(lì)高績(jī)效員工，以維持其優(yōu)異的性能，并鼓勵(lì)低績(jī)效員工更加努力地工作或離開公司。該模型的理論基礎(chǔ)是員工的個(gè)人成績(jī)促使組織績(jī)效的形成，進(jìn)而使得組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：①體現(xiàn)公平性?？?jī)效薪酬將員工的收入與其可量化的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況之間建立起正相關(guān)性：②激勵(lì)和約束并存。通過報(bào)酬水平來激勵(lì)高績(jī)效員工并鞭策低繢效員工：③突出激勵(lì)重點(diǎn)，簡(jiǎn)單易行。對(duì)于一些績(jī)效容易評(píng)價(jià)的崗位、績(jī)效薪酬會(huì)突出組織激勵(lì)的重點(diǎn)，井且容易操作。

這種模式的缺點(diǎn)是：①導(dǎo)致企業(yè)和員工短期行為。②對(duì)團(tuán)隊(duì)合作不利。③有一些崗位的績(jī)效難以定量化，特別是一些需要?jiǎng)?chuàng)新的崗位。 這種薪酶模式主要是以獎(jiǎng)金的形式出現(xiàn)，比較適合在一些績(jī)效容易直接評(píng)價(jià)并且容易短期達(dá)成績(jī)效的崗位，比如銷售人員等。其績(jī)效可以通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的銷售任務(wù)來評(píng)價(jià)，并且績(jī)效能在比較短的時(shí)間內(nèi)達(dá)成。

（三）基于能力的薪酬模型該薪酬模型根據(jù)知識(shí)

因?yàn)槟芰λ绞歉呖?jī)效員工執(zhí)行的知識(shí)、技能和行為的特征，所以它基于績(jī)效。其理論基礎(chǔ)是個(gè)人勝任力通過其行為方式表現(xiàn)出來，組織期望的行為促成績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該模型的優(yōu)點(diǎn)是：1、促進(jìn)個(gè)人和組織核心能力的形成。通過鼓勵(lì)和激勵(lì)員工提高他們的知識(shí)，技能和對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)可，他們幫助公司改善人力資源并發(fā)展他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。員工的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。如果缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏必要的基礎(chǔ)：

（四）鼓勵(lì)員工深入發(fā)展，淡化官方立場(chǎng)的觀念

基于能力的薪酬模式消除了員工通過促進(jìn)傳統(tǒng)行政職位獲得應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)的需要。員工愿意發(fā)展自己的專業(yè)，通過專業(yè)改進(jìn)獲得更高的回報(bào)。鼓勵(lì)高績(jī)效員工激勵(lì)低績(jī)效的激勵(lì)措施員工：有利于提高員工綜合素質(zhì)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同程度。因?yàn)閯偃瘟Σ粌H僅是知識(shí)和技能，還表現(xiàn)為冰山下面的態(tài)度、價(jià)值觀等隱性的特征。這些特征如果作為薪酬的依據(jù)，必然會(huì)提高員工綜合素質(zhì)的提高和對(duì)企業(yè)的忠誠度；有利于吸引和保留高素質(zhì)人才。高素質(zhì)的人才往往更愿意在自己的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中取得成就，不喜歡在傳統(tǒng)的行政職位上花費(fèi)精力，更具戰(zhàn)略性。基于能力的薪酬的立足點(diǎn)是個(gè)人和組織的未來發(fā)展以及持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造，而不是當(dāng)今可以創(chuàng)造的價(jià)值。

這種模式的缺點(diǎn)是：①成本大。基于勝任力的薪酬要求企業(yè)必須建立完善的勝任力評(píng)估體系，構(gòu)建符合組織發(fā)展的勝任力模型和評(píng)價(jià)員工的勝任力水平需要巨大成本。②應(yīng)用范圍小。從目前來看，我國很少企業(yè)建立了勝任力模型，即使一些企業(yè)開始嘗試建立勝任力模型，也大多只是選擇某些特定崗位和特定員工進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，缺乏成熟的應(yīng)用模式。③勝任力和績(jī)效的因果關(guān)系需要進(jìn)一步驗(yàn)證。能力是優(yōu)秀員工的特質(zhì)，但是這些品質(zhì)是否可以在其他品質(zhì)中創(chuàng)造相同的績(jī)效需要進(jìn)一步驗(yàn)證?；趧偃瘟Φ男匠昴Ｐ椭饕m用于知識(shí)型企業(yè)的知識(shí)型員工。由于知識(shí)工作者所從事的工作往往具有開拓性、創(chuàng)造性和非傳統(tǒng)性，因此工作過程難以監(jiān)督，工作結(jié)果往往難以直接評(píng)估。實(shí)現(xiàn)這些員工的績(jī)效更多地取決于他們的個(gè)人能力水平和績(jī)效，組織的實(shí)現(xiàn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。因而，在知識(shí)型企業(yè)對(duì)于知識(shí)員工應(yīng)傾向與基于勝任力的薪酬模式。通過這一激勵(lì)模式，鼓勵(lì)員工提高自己的能力和從事戰(zhàn)略性工作。

六、總結(jié)

在經(jīng)濟(jì)全球化以及中國的經(jīng)濟(jì)迅猛的發(fā)展的情況下，機(jī)遇和挑戰(zhàn)將來到物流企業(yè)面前。在關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)將加強(qiáng)內(nèi)部人力資源。最是關(guān)鍵的戰(zhàn)略方法就是人才管理機(jī)制的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)化。但是從現(xiàn)在看來，中國石獅物流企業(yè)大概已經(jīng)有一半的工作人員從傳統(tǒng)的物資儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。我國物流企業(yè)不能可持續(xù)發(fā)展就是因?yàn)楹罄m(xù)教育相對(duì)薄弱，所以我們應(yīng)該用積極的態(tài)度來面對(duì)國內(nèi)外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。要對(duì)物流企業(yè)的人員進(jìn)行觀察，創(chuàng)建物流企業(yè)人才勝任力模型，在這個(gè)基礎(chǔ)上推出具有針對(duì)性的人力資源開發(fā)。物流人員的能力將會(huì)因此得到提高，這個(gè)樣子物流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)被提高。

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