海外項目人力資源管理的優(yōu)化建議

孫金鑫 胡雪

摘要：我國石油企業(yè)想要在海外市場中繼續(xù)生存和發(fā)展，加強海外項目人力資源開發(fā)和管理是關鍵因素之一。本文通過對國內(nèi)石油公司海外項目人力資源管理的問題進行剖析，并提出了一系列的優(yōu)化對策。

關鍵詞：海外項目；人力資源管理；優(yōu)化對策

近年來，隨著我國石油產(chǎn)業(yè)機構的調整、供需矛盾和海外油氣資源進口總量的增加，我國各大石油公司都加大了海外市場的開發(fā)力度，但是開發(fā)海外項目面臨著諸多挑戰(zhàn)，通過對比分析運行成功的企業(yè)和組織發(fā)現(xiàn)，在海外項目的管理中人力資源作用突出。

一、海外項目人力資源管理

1.1海外項目人力資源管理的涵義

海外項目人力資源管理，是對企業(yè)所有海外項目人力資源政策和與之相匹配的一系列的管理活動[1]。為了滿足企業(yè)在海外的發(fā)展需要，有目標的將人力資源進行整合，經(jīng)過人才選拔、聘用、培訓、提拔、業(yè)績考核、獎勵機制等過程，使企業(yè)員工以最佳的工作狀態(tài)投入到海外項目的發(fā)展中，實現(xiàn)將企業(yè)在海外做大、做強的目標。

1.2 海外項目人力資源管理的內(nèi)容

海外項目人力資源管理既包含對海外員工潛能的調動和激發(fā)，又包含如何將其現(xiàn)有的能力體現(xiàn)出來；不僅包括海外員工思想作風、道德品性、能力素質、業(yè)務水平方面的培養(yǎng)提升，也包括提高海外工作履職能力和崗位適應能力；既包括對海外項目人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和預測分析，又包括對海外員工的招聘選拔、培養(yǎng)考核、激勵評價和人崗匹配[2]。

二、石油公司海外項目人力資源管理問題

一般而言，石油公司國際市場的發(fā)展依賴于人力資源管理的支持和保障，但是隨著市場開發(fā)的深入，人力資源管理在戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、考核與獎懲、員工關系管理等方面的問題逐漸顯露。

2.1 選拔招聘機制不完善

在海外項目的開展中，人員的選拔和聘用作為重要的環(huán)節(jié)，應該首先考慮和重點關注。相關業(yè)務部門、相關單位分工負責的分級管理模式，但是在人員的選拔招聘中，往往存在步調不協(xié)調的現(xiàn)象。國內(nèi)外派人員的選拔一般由派出單位開展，外籍員工選拔則由海外項目部獨立開展，由于對海外人才市場了解的局限性，往往導致選拔的人員數(shù)量和能力素質與項目合同要求存在差距，而相應崗位的外籍員工未能得到及時補充，造成項目開展初期人員數(shù)量不足和良莠不齊。

2.2 績效考核機制不健全

績效考核應是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，海外各項目部往往沒有及時建立并完善適合自身項目的績效考核辦法，派出單位對項目部有考核指標，項目部對各支隊伍也制定了相應的目標完成考核指標，但是對于海外員工沒有明確的個人考核指標，考核關注的重點主要以定性的考核評價為主，缺少細化的指標的日常行為量化評價，缺少對質的科學、客觀的評價標準，項目領導層主觀意愿對考核評價結果的影響大。

2.3激勵機制不科學

激勵機制受行政關系、員工個人觀念等多方面因素影響，雖然制定出臺了海外項目人力資源激勵約束機制，但具體到各海外項目執(zhí)行落實上還有不平衡現(xiàn)象，在一定程度上影響了優(yōu)秀人才向海外項目流動的積極性、主動性。項目運行過程中，激勵的標準不統(tǒng)一，激勵的隨意性較大，激勵的方法不夠豐富，激勵辦法單一，對于業(yè)績優(yōu)異、貢獻突出的員工和工作懈怠、表現(xiàn)一般的員工沒有通過激勵有效拉開收入差距。激勵體系的設計往往缺乏科學依據(jù)和經(jīng)驗借鑒，缺乏對不同層次的人才的差異性激勵，比如對待項目經(jīng)理等重點崗位和非關鍵崗位的薪酬差距還不夠大，沒有與激勵機制和目標保持同步進行。

三、石油公司海外項目人力資源管理的優(yōu)化對策

3.1 加強國際化人力資源戰(zhàn)略目標規(guī)劃

國際石油開發(fā)環(huán)境紛繁復雜，應從公司戰(zhàn)略層次，加強戰(zhàn)略性國際人力資源管理，結合公司海外市場發(fā)展需求，積極對海外市場人力資源管理的現(xiàn)狀進行總結和歸集，并在此基礎上，找到公司國際化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的切入口，建立有效的轉變模式。按照數(shù)量充足、專業(yè)配套、梯次合理的原則，研究制定海外工程人才培養(yǎng)規(guī)劃。

要在整合公司國際化業(yè)務的同時，不斷調整人力資源管理的重心，不斷整合人力資源管理優(yōu)勢，從人力資源競爭優(yōu)勢著手，利用公司完整的一體化產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮人力資源管理上的優(yōu)勢，結合公司國際競爭戰(zhàn)略部署安排，制定和采取有效的國際化人力資源競爭戰(zhàn)略，保證國際化人力資源的有效供給。

3.2 加強人崗匹配，完善人員選拔機制

石油公司海外市場的發(fā)展對高素質的國際化人才和懂英語的高技能操作崗位人員的需求迫切，但對于內(nèi)部選擇外派人員與外部招聘外籍員工，如何做出優(yōu)化，對國際化人才的管理風險如何做出應對，需要把行業(yè)特點與自身實際相結合，制定分梯次、分專業(yè)、分崗位的選拔機制來管理不同層次的人才。

關鍵崗位對海外項目的重要性毋庸置疑。制定出臺相應的管理辦法，完善海外項目經(jīng)理等關鍵崗位選拔、使用、管理以及績效考核、激勵約束機制，暢通海外項目經(jīng)理等關鍵崗位的成長發(fā)展通道，建立形成優(yōu)秀人才向海外市場流動、在海外項目歷練培養(yǎng)的導向。健全人才快速響應機制，搭建統(tǒng)一配置平臺，由人力資源部門統(tǒng)籌優(yōu)化配置人才資源，形成人才配置整體合力。

3.3 建立適合海外項目需要的人才培養(yǎng)體系

要通過樹立鮮明選人用人導向，倡導優(yōu)秀人才向海外市場流動、在海外項目歷練培養(yǎng)的氛圍，優(yōu)先從海外項目選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人員，重視使用有海外工作經(jīng)歷的人員，放寬人員選拔的范圍，對在國際市場開拓、海外項目管理中做出突出貢獻、群眾公認的海外員工，同等條件下優(yōu)先提拔使用[3]。推進海外項目中高層管理人員的選拔使用范圍，促進優(yōu)秀海外項目管理人員向新培育市場流動，強化項目管理人員的能力。

參考文獻

[1]陳志敏.海外資源開發(fā)項目人力資源管理實踐[J].中國礦山工程.

[2]梁艷嬌.涉外施工人力資源管理路徑初探[J].金田.

[3]陳關聚.跨文化項目人力資源平衡策略[J].未來與發(fā)展.

作者簡介：孫金鑫，1985.5.10- 中石化勝利石油工程有限公司海洋鉆井公司，政工師；

胡雪，1987.1.2- 中石化勝利石油工程有限公司海洋鉆井公司，高級會計。

（作者單位：中石化勝利石油工程有限公司海洋鉆井公司）