QC新七大工具介紹之七：過程決策程序圖法

◆王為人

王為人

北京科技大學(xué) 北京 100083

過程決策程序圖法(Process Decision Program Chart，PDPC)，也稱流程決策程序圖法(Process Decision Program Diagrams)，它是為了達到某個目標(biāo)或完成某項任務(wù)，在制定計劃階段或進行系統(tǒng)設(shè)計時，事先預(yù)測可能發(fā)生的不理想事態(tài)或結(jié)果、障礙等，從而設(shè)計出一系列對策措施以達到理想結(jié)果，或以最大的可能將項目引向預(yù)期目標(biāo)。PDPC法可用于對事先可能發(fā)生的重大事件進行評估，因此也稱重大事件預(yù)測圖法。它具有整體性、動態(tài)性、可追蹤性、預(yù)測性等優(yōu)點，旨在對項目做到運籌帷幄，將未來活動中可能發(fā)生的問題顯現(xiàn)出來，做好預(yù)防。

PDPC法的分類

(1)順向推演法。也稱順向思維法。既定一個理想的目標(biāo)，按過程順序考慮實現(xiàn)目標(biāo)的手段和方法。目標(biāo)可以是過程的輸出，也可以是期望的結(jié)果。所研究的過程可大可小。為了能夠達到期望的結(jié)果，需要為此設(shè)計多種方案。例如，在圖1中，項目從A0出發(fā)，A0→A1→A2→A3→……→Ap到Z，可能實施A1在技術(shù)上有難度，則從A1開始，A1→B1→B2→……→Bq到Z，但如果實施成本高，則從B1→C1→C2→……→Cr到Z，但還可能不是最佳路線，再尋求A0→D1→D2→D3→……→Ds到Z。結(jié)果既定不變，但方案設(shè)計并不需要等到真正失敗以后再去修改，而應(yīng)該事先做好分析研究，對可能發(fā)生的問題盡可能做好預(yù)測、預(yù)判。

圖1 PDPC法的順向推演

(2)逆向推演法。也稱逆向思維法。與順向推演法路徑相反，從期望的結(jié)果狀態(tài)(也可設(shè)為不期待或需要避免的結(jié)果)Z出發(fā)，逆向而返，收集、分析各種可能的方案，使之與初始狀態(tài)A0連接起來，詳細研究過程中的各種狀況，以此做出決策。其思考方式是以最終狀態(tài)作為起點，研究分解實現(xiàn)這個目標(biāo)的前提有哪些，為了滿足這些前提下一步又應(yīng)該具備哪些下一級條件，一步一步倒推回來，一直推演到出發(fā)點。如圖2所示。

現(xiàn)實工作中，PDPC法的正反兩種推演方法常常同時使用，從而使思考方式更加全面。

圖2 PDPC法的逆向推演

PDPC法的運用場合

PDPC法可以應(yīng)用于：(1)項目、活動的實施計劃；(2)梳理流程、作業(yè)中的一些控制點及措施；(3)對整個系統(tǒng)、項目的重大事件進行預(yù)測；(4)糾紛處理中的各種方案選擇；(5)目標(biāo)管理的實施計劃，在落實過程中解決各種問題；(6)決策分析及制定等。這里僅列舉了一些使用場合。在現(xiàn)實工作中，PDPC法的應(yīng)用場合遠不止這些。

計劃完成不意味著隨后的進程一定按照事先規(guī)劃的路線圖執(zhí)行，調(diào)整無法避免，但系統(tǒng)是一個整體，牽一發(fā)而動全身。因此，整個系統(tǒng)在執(zhí)行中的調(diào)整還要多次應(yīng)用PDPC法進行分析。

PDPC法是將系統(tǒng)思考問題的方法由大腦轉(zhuǎn)化為顯現(xiàn)的路線圖，“成于思，毀于隨”是對其最好的注釋，而動態(tài)調(diào)整則體現(xiàn)了質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)原理，見圖3。

圖3 PDPC法的PDCA循環(huán)過程

圖5 應(yīng)對醫(yī)療設(shè)備突發(fā)故障PDPC圖

PDPC法的應(yīng)用步驟

在制作PDPC圖時，應(yīng)當(dāng)依照時間順序展開，預(yù)測會出現(xiàn)何種狀況，并針對可能出現(xiàn)的狀況提出相應(yīng)對策，使圖形的表達更加直觀。按照過程來劃分，PDPC圖可以分為策劃與調(diào)整兩個階段進行：

(1)項目活動策劃。根據(jù)以往的經(jīng)驗、分析以及現(xiàn)有的技術(shù)手段等，提出存在的各種風(fēng)險及可能的問題，收集資料，必要時現(xiàn)場考察，確保不遺漏問題。問題的提出不是結(jié)束，解決方案和控制措施才是策劃的輸出。

(2)項目活動執(zhí)行中的調(diào)整。在計劃程序執(zhí)行過程中，會出現(xiàn)在策劃階段沒有考慮到的情況，即意外事件，可能會對路線圖朝著既定方向推進造成干擾，應(yīng)及時修正、調(diào)整原有路線圖，并根據(jù)新的情況修訂路線圖。意外事件不斷涌現(xiàn)，調(diào)整隨之跟進，路線圖及時更新，相應(yīng)解決方案迅速出臺，始終保持項目方向指向最終目標(biāo)，并達成目標(biāo)。

PDPC法的制作步驟

PDPC法的制作分8步：(1)針對所要解決的課題或目標(biāo)，召集相關(guān)人員展開討論；(2)必要時展開現(xiàn)場考察，按照時間順序，列出過程發(fā)展中的各個事件；(3)充分收集意見，利用頭腦風(fēng)暴法展開討論，列出達到理想狀態(tài)(目標(biāo)或課題)的手段、措施；(4)針對提出的措施，列出預(yù)測的結(jié)果及遇到障礙和困難時應(yīng)采取對策和方案；(5)將各項措施按緊迫程度、發(fā)生的可能性、所需投入的資源及實施的難易程度等予以分類；(6)決定各項措施實施的先后順序，并用箭頭按達成理想狀態(tài)的方向連接起來；(7)確定承擔(dān)部門或?qū)嵤┴?zé)任人，并把相應(yīng)部門與活動連接在一起；(8)按計劃推進并定期檢查，出現(xiàn)新情況時重新修改或補充PDPC圖。

在制作PDPC圖時應(yīng)注意3方面內(nèi)容：(1)事實。提出的措施應(yīng)以事實為依據(jù)；(2)全局。從整體掌握系統(tǒng)狀態(tài)以作出全局性判斷；(3)時間。應(yīng)按時間順序掌握系統(tǒng)進展情況。

在實踐中，PDPC法的圖形形式并沒有嚴(yán)格規(guī)定，有多種不同的表示方法。按照上述步驟將一個項目進程用框圖表示，并劃分為3部分：過程圖、風(fēng)險圖和對策圖，如圖4所示。

圖4 三元素PDPC法示意圖

案例分析

圖5是某家醫(yī)院對醫(yī)療設(shè)備突發(fā)故障如何進行應(yīng)急處理而繪制的PDPC圖。圖中的步驟清晰明了地說明了遇到問題時應(yīng)采取的措施。當(dāng)然，真實的案例會更加復(fù)雜。

進一步分析的方法

還有許多與PDPC法類似的工具，特別是針對問題、故障和風(fēng)險的評估。介紹如下：

(1)事件樹。事件樹分析(Event Tree Analysis，ETA)是一種危險源辨識的方法，按事件發(fā)展的時間順序由初始事件開始推論可能的后果。它是PDPC法順向推演的一種類似形式。事件樹分析法將某一初始事件設(shè)定為起點，整理事件的發(fā)展脈絡(luò)，分成各個事件，每一事件又分解為兩種對立狀態(tài)(正?；蚬收?、成功或失敗、符合或不符合等)，一步一步向結(jié)果發(fā)展，分析所研究的系統(tǒng)會出現(xiàn)哪些問題或故障及后續(xù)問題。因展開的形狀如樹叉分枝，故稱事件樹。它不僅可以定性掌握整個系統(tǒng)的動態(tài)變化過程，還可以定量計算出各個狀態(tài)的發(fā)生概率。圖6是醫(yī)院中一個防火區(qū)域的易燃品流入事件樹分析。事件樹清楚而有條理地描述了事件發(fā)生發(fā)展過程，從而為設(shè)計預(yù)防方案、制定預(yù)防措施提供依據(jù)。但如果因為技術(shù)、經(jīng)濟等原因無法事先控制，則只能在事件發(fā)展后期采取相應(yīng)控制措施。

圖6 易燃品流入事件樹分析

表1食堂每年損益值示意

自然狀態(tài)概率大食堂小食堂就餐人數(shù)多0.710040就餐人數(shù)少0.3-2010

(2)故障樹。故障樹分析法是一種直觀形象、邏輯性強的可靠性分析方法。它將所研究系統(tǒng)故障和問題的狀態(tài)作為分析的起點，找出產(chǎn)生這一問題或故障的所有原因，以此再找出造成下一級事件發(fā)生的所有原因，直到那些故障機理已知的基本因素全部被挖掘出來為止。它是PDPC法逆向推演的一種類似形式。在故障樹中，將最終故障稱為頂故障事件，不能再深究事件稱為基本事件，介于二者之間的一切事件稱為中間事件，用數(shù)學(xué)中的邏輯門把頂故障、中間事件和基本事件連結(jié)起來，形成樹形圖，故稱故障樹。其中，與門表示與之相連所有事件均發(fā)生才會引發(fā)下一事件，也就是說只要阻斷其中任何一個事件就可以防止下一級事件的發(fā)生；或門則是其中一個事件發(fā)生就會引發(fā)下一事件，也就是說必須阻斷所有事件才可以防止下一級事件的發(fā)生。同事件樹相似，故障樹也可以進行量化分析，以求得各個事件發(fā)生的可能性及控制其所需的資源。近年來，隨著計算機輔助分析技術(shù)的發(fā)展，故障樹分析法成為復(fù)雜動態(tài)系統(tǒng)失效模式可靠性分析的有效工具。圖7表達了一個醫(yī)院大樓防火故障樹分析。

(3)決策樹。決策樹與事件樹同為順向推演，但其給出的都是可行方案。決策樹包含3個基本的結(jié)點：決策結(jié)點□，機會結(jié)點〇，結(jié)果結(jié)點▽。從決策結(jié)點出發(fā)，引向各個不同的備選方案(即機會結(jié)點)，在這一機會結(jié)點上再做出進一步的決策，引向下一級機會結(jié)點，直至到達結(jié)果結(jié)點。不同的備選方案會產(chǎn)生許多可能的結(jié)局狀態(tài)，可以在引線上標(biāo)注可能出現(xiàn)的事件及其概率，在結(jié)果結(jié)點上標(biāo)出其狀態(tài)的效用值。在建立決策樹模型后，可分別計算各種備選方案的期望效用值，作為最終決策參考。決策樹還是數(shù)據(jù)挖掘的主要工具，可用于大數(shù)據(jù)分析中。例如，某醫(yī)院要蓋一個食堂，建大食堂投資300萬元，建小食堂投資160萬元，均使用10年，每年的損益值如表1所示。那么應(yīng)該采用哪一種方案呢？根據(jù)圖8，如果建大食堂，不考慮利息，10年的總收益期望效用值為：EU(大食堂)=(100×0.7-20×0.3)×10-300=340萬元；而建小食堂的總收益期望效用值為：EU(小食堂)=(40×0.7+10×0.3)×10-160=150萬元。結(jié)果顯然是建大食堂。

圖8 食堂決策樹分析

(4)風(fēng)險評估矩陣。在運用PDPC法時，常常要進行定性及量化的風(fēng)險評估，風(fēng)險評估矩陣因操作簡便、快捷而得以廣泛應(yīng)用。它是用一個二維的表格對風(fēng)險進行半定性分析，步驟為：①風(fēng)險識別-列出需要評估的風(fēng)險狀態(tài)；②風(fēng)險判定-根據(jù)定義為每個風(fēng)險狀態(tài)選擇一個危險等級；③風(fēng)險估計-對應(yīng)每個識別的危險狀態(tài)估計其發(fā)生的可能性；④風(fēng)險評估-根據(jù)可能性及危害性得出風(fēng)險等級。還有一種風(fēng)險評估方法除考慮風(fēng)險的嚴(yán)重度S、發(fā)生的可能性O(shè)之外，還加上了探測度D，將這3個參數(shù)都劃分為10級，再計算風(fēng)險順序數(shù)RPN=S×O×D。有些組織要求RPN>100的風(fēng)險都必須制定相應(yīng)解決方案。如果在以上3個參數(shù)之外，再追加消除問題的難度或投入的資源S，就形成四維度風(fēng)險分析法。

(5)敏感性分析。風(fēng)險的敏感性分析是指從定量分析的角度，研究在眾多風(fēng)險因素中，改變某一個因素對另一個或一組關(guān)鍵指標(biāo)的影響程度，也稱靈敏度。通過逐一改變各個風(fēng)險因子數(shù)值來解釋關(guān)鍵指標(biāo)受這些因子變動影響的大小，關(guān)鍵指標(biāo)一般用經(jīng)濟效益來衡量。如果某風(fēng)險因子的小幅度變化能導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)發(fā)生較大變化，則稱為敏感性因子，反之稱為非敏感性因子。敏感系數(shù)=風(fēng)險造成損失變動百分比/指定風(fēng)險因子變動百分比。風(fēng)險造成損失可選擇主要參數(shù)如醫(yī)療費用、保險費用、收入、經(jīng)營成本、生產(chǎn)能力、投資、壽命、建設(shè)期、達產(chǎn)期等，風(fēng)險因子可選擇PDPC中可能的問題、事件樹的故障、故障樹的事件等。利用敏感性分析可以從經(jīng)濟效益的角度揭示損失與有關(guān)風(fēng)險因子之間的相對關(guān)系，并利用敏感系數(shù)指標(biāo)進行損失預(yù)測，從而為投資管理決策提供參考。

結(jié)語

截止目前，QC新七大工具全部介紹完畢。相比舊七大工具，新七大工具在深度、廣度、應(yīng)用范圍、理念、科學(xué)性等方面都有了提升，學(xué)習(xí)難度更大。

自20世紀(jì)70年代以來，日本一些質(zhì)量管理專家、學(xué)者及企業(yè)管理者提出“要轉(zhuǎn)向思考性的TQM(全面質(zhì)量管理)”。這一改變主要體現(xiàn)在：(1)以系統(tǒng)和整體思路開展活動；(2)不能滿足于“防止再發(fā)生”，而是建立“一開始就不能失敗”的理念；(3)積極促“變”，進行革新；(4)具備預(yù)見性，進行預(yù)測；(5)因地制宜地趨向于“良好狀態(tài)”；(6)突出重點；(7)進行多元評價等。由此，對質(zhì)量管理工具也提出了更高要求：(1)引導(dǎo)思考；(2)關(guān)注計劃；(3)呈現(xiàn)活動過程；(4)整合語言資料或信息情報；(5)克服項目實施疏漏；(6)促進協(xié)同合作；(7)交流情報和思想等。新七種工具就是在這樣的要求下逐漸形成的，它順應(yīng)了思考性TQM的發(fā)展需要，豐富了TQM工具箱，為質(zhì)量管理拓展了更廣泛的應(yīng)用范圍。

當(dāng)然，無論是質(zhì)量工具還是管理工具都不止限定在QC新舊七大工具中，還有田口方法、質(zhì)量功能展開、PESTELE分析、SWOT分析、波士頓矩陣、核心競爭力模型、價值流等。管理工具和方法的使用反映了管理成熟度的水平。不會或不常使用管理工具的人或組織，缺乏的是產(chǎn)出的穩(wěn)健性和可預(yù)見性，反映的是決策的隨意性以及對未來的不確定性。查理·芒格說：“如果一個手里只有錘子作為武器的人，那么他解決所有的問題的方式就是只會使用錘子?！蹦鸀樽约旱墓ぞ呦渲蓄A(yù)備了多少種工具呢？