大公司病讓用工成本成為“刺”

王新磊

今天，一家餐廳正在成為一個(gè)商業(yè)實(shí)驗(yàn)室。它是農(nóng)業(yè)、手工業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)的連接器，也是供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、渠道、品牌的綜合體；它是老手藝的傳承者，也是新技術(shù)的擁抱者。把餐飲企業(yè)歸到“企業(yè)”這個(gè)大的類別中，我們更容易看清：好的經(jīng)營(yíng)就是在“成本”“效率”“體驗(yàn)”三者之間尋找平衡和利益的最大化。

高用工成本一度成就了海度撈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。師徒制加上高薪、高福利，形成了海底撈獨(dú)有的管理模式，這種模式將內(nèi)部員工緊緊凝聚在一起，讓其產(chǎn)生了一種家的歸屬感。在招股書里，海底撈把過去取得的成就歸功于“連住利益，鎖住管理”的一系列組織變革。

真正讓用工成本變成一根刺的其實(shí)是“大公司病”。隨著組織變大，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率低下，使成本變高。

比如，2014年，海底撈招聘一個(gè)新員工的成本為1800元，而行業(yè)平均水平為1200元，原因是招聘太難。為了應(yīng)對(duì)這一難題，海底撈想出了“蓄水池”模式，把人招過來“養(yǎng)在池子里”，門店要人時(shí)再放過去。鼎盛時(shí)，一個(gè)月的蓄水池人員有1000人，而平均一個(gè)人要在“蓄水池”里待60多天，成本極高。這引發(fā)了海底撈的組織變革，如海底撈把人力資源部分拆成為獨(dú)立的微海咨詢，招聘成本降到了600元。2015年，海底撈基本完成轉(zhuǎn)型，把多個(gè)部門拆分成獨(dú)立的公司，形成了“海底撈系”，既降低了成本，又提高了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率。

未來，高薪仍然是餐飲企業(yè)爭(zhēng)奪人才的利器。2015年起，為減少人才流失，餐飲企業(yè)紛紛加大對(duì)優(yōu)秀人才的激勵(lì)，應(yīng)用了股權(quán)、期權(quán)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等一系列方式。比如一個(gè)優(yōu)秀的門店店長(zhǎng)在30萬元的年薪之外還能拿到分紅。一邊高喊用工成本高，一邊用高薪爭(zhēng)奪人才，這就是餐飲業(yè)的現(xiàn)狀。

高成本時(shí)代解決用工成本高的方法，絕不是降工資，而是調(diào)整結(jié)構(gòu)，在成本、效率、體驗(yàn)三者之間尋找最優(yōu)平衡方案。拿案例中提到的智能餐廳的相關(guān)嘗試來說，海底撈用機(jī)器代替人工，減少后廚用工，把人集中到前廳，強(qiáng)化服務(wù)的體驗(yàn)感，就是在通過技術(shù)升級(jí)提高效率、降低成本，這一方法比直接優(yōu)化人工成本結(jié)構(gòu)更有效。比如，2014年餐飲O2O爆發(fā)，不僅讓消費(fèi)軌跡數(shù)據(jù)化，還讓收銀員這個(gè)崗位逐漸消失；2018年，一些走向零售化的餐飲企業(yè)，選擇聯(lián)合阿里口碑，試水智慧餐廳，對(duì)前廳實(shí)現(xiàn)優(yōu)化；2019年，餐飲業(yè)借力供應(yīng)鏈第三方服務(wù)，減少了后廚人員……

從企業(yè)發(fā)展的角度來說，每一步成長(zhǎng)幾乎都是壓力倒逼的結(jié)果。餐飲企業(yè)同樣如此，都要通過解決問題追求階段勝利，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)體系升級(jí)。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)性取決于它解決問題的能力，海底撈也不例外。