華為的“三塊廣告牌”

胡峙峰

這是一個有趣的嘗試。一本書從中國啟程，跨過越南，穿越印度，遠涉俄羅斯，來到紳士的英倫，再到奔放的西班牙、墨西哥，直至加拿大、美國，它的旅程裹挾了同一種聲音。如果我們從一本書的全球歷程，來審視一家企業(yè)對全球化、企業(yè)文化建設和融合、價值觀統(tǒng)一的認知，那么，本次旅途或可讓我們重新認識中國企業(yè)的標桿——華為。

在過去的幾年中，憑借歷時六年的采訪提煉，二十多年近距離對任正非的觀察，《下一個倒下的會不會是華為》這本書中文版始終屹立于商業(yè)管理類書籍的暢銷榜單。筆者有幸策劃實施了該書各語種外譯出版的全部過程，并在一系列的全球性推廣營銷過程中，認識到了這家企業(yè)關于人性的拷問，以及對于企業(yè)文化、價值觀的打造。

“三塊廣告牌”傳達的信息

在三個版本的扉頁前面，讀者可以看到不同的三幅插頁。

中文版是一張芭蕾舞女演員的腳部特寫（如圖1），她一只腳穿著華美的芭蕾舞演出鞋，另一只則老繭叢生、傷痕累累。這幅照片強調的是華為成功之路充滿了艱難、努力和決心。華為的成功并不是舉手之勞，更不能想當然地認為華為在中國的成功一定能在海外復制。從這張圖中，讀者能夠深切地體會到華為提倡的“以奮斗者為本”。

英文版選用的是瓦格尼亞人在剛果博約馬瀑布附近捕魚的瞬間（如圖2）。瓦格尼亞人編制巨大的木籃，放在每秒流量2.8萬立方米的剛果河中，湍急的河水會把魚推到木籃里。華為認為今天的自己正如同在剛果博約馬瀑布捕魚一樣，站在了一個業(yè)務發(fā)展的洪流中。雖然機會很多，但是仍應高度聚焦于大數(shù)據(jù)洪流中的戰(zhàn)略機會，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。

西語版“燈塔”照片（如圖3）則展示了華為成為全球領導者的雄心。2018年華為已經(jīng)成為ICT行業(yè)的領導者。華為需要繼續(xù)向前看，并有更長遠的愿景。燈塔意味著對創(chuàng)新的不懈追求能夠照亮智慧的世界。今天的華為，希望被視為先驅和全球創(chuàng)新者。

透過“三塊廣告牌”，華為向外界清晰地傳遞出自己幾十年來始終堅持的以奮斗者為本、以客戶為中心的企業(yè)價值觀，以及基于宏大愿景而確立的戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略聚焦（聚焦主航道，在大機會面前絕不做機會主義者）；戰(zhàn)略投入（幾十年來始終堅持主航道）和戰(zhàn)略突破（在主要業(yè)務領域完成由追隨到不斷超越的進程，如運營商業(yè)務、消費者業(yè)務等）。這本書之所以廣受全球讀者的關注，除了它是市場上唯一一部全像刻畫華為發(fā)展歷程、梳理華為管理哲學的書籍外，最重要的原因還在于它回答了不同地域、不同類型讀者普遍關心的三類問題：

第一，華為在海外的營收已經(jīng)遠遠超過大陸本土，無論從數(shù)量和質量來看，華為是一家真真切切的全球化公司。對于全球眾多的海外員工來說，他們需要真正了解、理解華為文化究竟是什么，公司的制度和考核鼓勵怎么樣的工作思維和行為，“以奮斗者為本”“以客戶為中心”的真正含義和價值是什么。

第二，華為作為全球電信設備制造商和供應商，如何讓全球客戶真正理解華為。它是一家怎樣的公司，它的成長歷程是什么，它施行怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略，它的價值觀是否與西方文化有本質沖突。

第三，華為在全球手機產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)占據(jù)了引領者地位，在C端用戶市場已經(jīng)建立起一定的用戶美譽度和品牌形象。作為一個大眾品牌，華為如何描繪自己的企業(yè)愿景，從而打造堅實的品質，這是大眾所關心的。

對內芭蕾腳：提倡奮斗思維

眾所周知，華為的企業(yè)文化是以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持長期艱苦奮斗。作為一家國際化公司，海外市場上，華為員工的本土化占比達到了70%。如果說給中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎？老外是否能夠認同華為文化？對本地員工來說，歐洲人、美洲人、印度人、非洲人，能不能理解華為文化？

從員工角度看，要理解和踐行奮斗的企業(yè)文化，帶著奮斗者思維工作，關鍵要看到如下幾點：

首先，領導層是不是以身作則？員工把領導者視為自己學習的榜樣。這個邏輯很容易理解，如果領導層不帶頭，員工便不會把價值觀落地當回事，員工平日的行事思維和方式便很難與公司提出的文化相契合。

其次，公司鼓勵奮斗思維，是不是與個人切身利益相關？應該說，華為的文化是考核出來的，華為通過考核這個制度使每個華為人真正認同華為文化。勞動態(tài)度考核一視同仁，上到高層領導，下到基層員工，任正非也不能例外。華為的勞動態(tài)度考核使用的是關鍵事件法?？己私Y果和退休金掛鉤。退休金主要不是取決于你在華為的工齡，而取決于你在華為勞動態(tài)度考核的結果?？己酥苯优c個人利益掛鉤，同時作為確定工資、獎金拿多少和股金拿多少的依據(jù)，每年配給多少股都跟勞動態(tài)度考核有關，這就產(chǎn)生了一個機制。通過這樣一種機制，讓員工踐行價值觀的思維變成一種自覺的行動。

第三，晉升之道。員工在華為晉升的道路只有兩條，關鍵一條是努力奮斗的品德，二是貢獻。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不以員工的學歷、工齡和職稱，或者內部“公關”的好壞來支付報酬。華為在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風范的干部來擔任各級部門的一把手。在華為，堅決淘汰那些眼睛看著老板，屁股對著客戶的人，這幫人被認為是華為大廈的傾覆者，謀取個人利益的鉆營者。當然，品德素質很好，但責任結果不好的人也不能被提拔為干部。華為認為，這類人上臺以后可能會造成虛假繁榮，即便能力再高，也首先要去基層奮斗，要去做出結果來，沒有結果不能真正認可你的素質很高。華為強調干部的品德和工作能力，就是貢獻和結果。另外，華為還確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機制和原則，即從制度上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上都貫穿“客戶需求導向”的價值準繩。

在國際化的發(fā)展過程中，華為提倡把那些具有強烈的責任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工，敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來。把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理結構良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為企業(yè)的各級接班人。華為這樣的堅持，培養(yǎng)了一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源。

對外捕魚心：戰(zhàn)略戰(zhàn)術高度聚焦

一直以來，華為始終堅守在主航道進攻，講求力出一孔，用不懈的奮斗集中火力攻克市場碉堡。就像瓦格尼亞人在剛果博約馬瀑布附近捕魚的瞬間，華為高度戰(zhàn)略聚焦，不會在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。任正非說：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入服務業(yè)，用市場壓力使內部機制永遠處于激活狀態(tài)?！边@既是任正非辦企業(yè)的基本方針，又同時將華為逼上了“華山一條道”：充分聚焦。

華為輪值董事長郭平在 2019年新年致辭中說，聚焦戰(zhàn)略，才能構建業(yè)務結構的韌性。要收縮一些多年沒有競爭力的產(chǎn)品開發(fā)，把人員轉移到戰(zhàn)略機會點上去。

戰(zhàn)略上如此，戰(zhàn)術上更是如此。任正非在戰(zhàn)術上始終將客戶放在首位。書中曾提及一個故事：摩根士丹利投資公司的首席經(jīng)濟學家Stephen Roach曾帶領機構投資者代表團參訪華為深圳總部。風險投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發(fā)體系執(zhí)行副總裁費敏接待了這個代表團。后來Roach失望地說：“我們能為他帶來3萬億美元的投資，任竟然不見我們?！比握菍Υ耸碌慕忉尡砻髁怂男穆?，他說不論公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。

華為聚焦的是客戶，而不是對手。在華為看來，對標對手并沒有錯，但以對手為靶心，則是資源的巨大浪費，背離了華為“以客戶為中心”的核心價值觀。而事實上，那些把更多精力和能量用于打壓甚至企圖置競爭對手于死地的企業(yè)，很少因此而興盛、崛起。因為這是舍本逐末之術，而非成長之“正道”。

毋庸諱言，盡管華為聚焦的是客戶，但華為在行業(yè)內的高速度發(fā)展，也確實構成了對西方公司傳統(tǒng)利益的威脅，從而不可避免地引發(fā)摩擦與沖突。作為中美兩國電信業(yè)的代表企業(yè)，華為與思科之爭，顯然是最具代表性的一個縮影。彼此相殺是大企業(yè)的本能，握手言和并合作前行同樣是大企業(yè)的本性。原因很簡單：誰也輸不起。盡管雙方曾斗得頭破血流，戰(zhàn)火不止一次地燒起來，但思科總裁錢伯斯現(xiàn)在卻視任正非為“值得尊敬的對手”，而華為也給予錢伯斯很高的禮遇。

對于競爭者，華為秉持“利他”實現(xiàn)“利己”、合作共贏原則，以優(yōu)化營商生態(tài)?，F(xiàn)任輪值董事長郭平曾表示：“隨著大國博弈加劇，未來的商業(yè)環(huán)境將更為不確定，我們無法改變宏觀大環(huán)境，唯有踏踏實實改善產(chǎn)業(yè)小環(huán)境。我們要加大全球產(chǎn)業(yè)布局與投資，切切實實為當?shù)乜蛻糌暙I價值，爭取公平競爭的商業(yè)機會。我們每一位員工都是華為價值觀的傳播者、代表著公司的形象。我們也要理解西方價值觀，運用西方思維解決在西方遇到的問題?！?/p>

未來的燈塔：愿景、創(chuàng)新和品質

對華為來說，2018年是一個極不平常的年份。這一年，華為實現(xiàn)銷售收入突破千億美元大關，但同時深受中美貿(mào)易戰(zhàn)和地緣政治對抗的不利影響。但正如每一個華為人所堅信的，偉大的背后都是苦難，困難和壓力只會使華為變得更團結、更強大，華為堅信自己能夠實現(xiàn)愿景和使命：把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能世界。

企業(yè)愿景，通俗地講就是企業(yè)的未來模樣，是企業(yè)長期的最高戰(zhàn)略目標。要達到這個目標可能需要數(shù)十年甚至更長的時間。華為作為產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉型的推動者，在2018年提出了全球產(chǎn)業(yè)愿景（Global Industry Vision，即GIV）預測，通過更直觀的數(shù)據(jù)與場景化的判斷，描繪全球ICT產(chǎn)業(yè)的愿景藍圖，2025年的“ +智能”時代， 聯(lián)接將是無所不在的聯(lián)接、高效的聯(lián)接、智能的聯(lián)接，將驅動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。而華為自身的愿景是成為行業(yè)的領導者?！盁羲钡钠髽I(yè)形象則展現(xiàn)了華為欲成為全球領導者的雄心，將智能之光照進千家萬戶。

在這樣的愿景下，就不難理解華為在5G和微波等尖端領域的研發(fā)上投入如此之多的原因。實施不同的戰(zhàn)略需要不同的組織能力。可以說，什么樣的愿景催生出什么樣的組織能力。早在20世紀90年代發(fā)展之初，華為定下了“全球電信市場三分天下，華為必居其一”的宏大愿景。在此愿景指引下，頂尖的持續(xù)研發(fā)就成為華為最高戰(zhàn)略。要想三分天下有其一，服務全球頂尖運營商是不可或缺的一步。而只有專注于高精尖技術的研發(fā)，才能滿足這些用戶的超高需求。

而今，5G的發(fā)展正將公眾帶入一個萬物感知、萬物互聯(lián)、萬物智能的智能世界，并有望由此打開價值數(shù)十萬億美元的數(shù)字化轉型市場。華為預測，2025年全球個人智能終端數(shù)將達400億元，個人智能助理普及率達90%，智能服務機器人將步入家庭，屆時5G手機將成為萬物互聯(lián)的神經(jīng)中樞。華為用創(chuàng)新、研發(fā)和質量，來滿足用戶的需求，從而向自己樹立的愿景邁出堅實的步伐。華為消費者BG CEO余承東曾表示：“對華為來說，質量就是企業(yè)的自尊和生命。華為成立以來就以工匠精神來打造產(chǎn)品，追求真正的零缺陷。”

2018年，華為投入的研發(fā)資金為113.34億歐元，排在三星、谷歌母公司Alphabet、大眾和微軟之后，位列第五。持續(xù)的投入研發(fā)，使得華為在眾多不利的外部環(huán)境下，仍有底氣描繪行業(yè)燈塔的企業(yè)愿景，從而也反過來倒逼華為更加聚焦于客戶，聚焦于品質，以引領者的氣概帶領全球產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展。華為的宏大愿景造就了企業(yè)超強的組織能力和穩(wěn)定的戰(zhàn)略主航道，這是華為產(chǎn)品質量最大的保障，而非其他。

細雨潤物無聲。

企業(yè)文化建設就像春風化雨，永遠是一個長期的需要時刻踐行的工作，效果可能不是短期所見，但它無疑是企業(yè)長期健康發(fā)展的助推劑與穩(wěn)定器。構建優(yōu)秀的企業(yè)文化在企業(yè)更廣泛、更深度地參與全球化市場競爭格局的今天，愈發(fā)顯示出無可比擬的優(yōu)勢與無法替代的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化輔以正確的戰(zhàn)略航道是企業(yè)成為百年老店，永葆基業(yè)常青的重要支撐所在。

《下一個倒下的會不會是華為》一書的全球之旅，也從一個側面體現(xiàn)了華為的這種努力：聯(lián)接全球員工的奮斗之心，以全球客戶為中心進行戰(zhàn)略定位，確保高研發(fā)投入，打造全網(wǎng)的戰(zhàn)略能力和組織能力。