全面預(yù)算管理的困境與對(duì)策

王乃卿

摘要：全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，貫穿企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，調(diào)動(dòng)企業(yè)上下全員參與的預(yù)算管理模式。有效開展全面預(yù)算管理工作是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要工作，既會(huì)影響到企業(yè)近期經(jīng)營(yíng)成果的完成，也會(huì)影響到企業(yè)中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。文章聯(lián)系T信息系統(tǒng)服務(wù)公司在應(yīng)用全面預(yù)算工作實(shí)際，對(duì)應(yīng)用實(shí)踐現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，總結(jié)目前存在的主要問題，提出優(yōu)化全面預(yù)算管理的思路和措施，希望促進(jìn)企業(yè)探索符合其自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的全面預(yù)算管理工作模式。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;預(yù)算管理;企業(yè)戰(zhàn)略

一、全面預(yù)算管理內(nèi)涵

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)對(duì)未來(lái)一定期間企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)，進(jìn)而科學(xué)籌劃、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的分析與控制，將執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)與反饋，并基于此指導(dǎo)企業(yè)調(diào)整和改善經(jīng)營(yíng)管理措施，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)近期及中遠(yuǎn)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和戰(zhàn)略目標(biāo)。作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要形式，全面預(yù)算管理已經(jīng)在國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)中被廣泛實(shí)施與應(yīng)用。

（二）全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用

企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：首先，實(shí)施全方位的管理，兼顧企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和近期經(jīng)營(yíng)成本;其次，實(shí)施全過(guò)程的管理，貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全流程;最后，實(shí)施全員參與的管理，將企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)崗位均覆蓋其中。在應(yīng)用實(shí)踐中，一般通過(guò)制訂預(yù)算管理制度保證全面預(yù)算管理的實(shí)施，在預(yù)算管理制度中明確企業(yè)所有部門、人員、環(huán)節(jié)在預(yù)算管理體系中的職責(zé)和作用，通過(guò)制度協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)其進(jìn)行控制與考核，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流的一體化運(yùn)作和優(yōu)化配置，進(jìn)而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的最優(yōu)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最小、資產(chǎn)配置與結(jié)構(gòu)的最有效、投資效益最佳和股東權(quán)益最大化。

二、目前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題——以T公司為例

（一）T公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

T信息系統(tǒng)服務(wù)公司（以下簡(jiǎn)稱“T公司”）是一家是以金融IT系統(tǒng)開發(fā)為依托，主要從事金融賬戶信息系統(tǒng)開發(fā)及運(yùn)維服務(wù)的非駐場(chǎng)集中式外包服務(wù)供應(yīng)商。T公司自成立之初就非常重視全面預(yù)算管理，制定了較為完備的預(yù)算管理制度。

T公司采用董事會(huì)、總裁辦公會(huì)和各職能部門三級(jí)預(yù)算管理體系。董事會(huì)為公司預(yù)算管理工作的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議、批準(zhǔn)公司的年度預(yù)算方案、相關(guān)預(yù)算調(diào)整方案和績(jī)效考核方案?？偛棉k公會(huì)為公司預(yù)算管理工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織、編制公司年度預(yù)算方案和相關(guān)預(yù)算調(diào)整方案，協(xié)調(diào)、解決預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問題，督促公司年度預(yù)算方案的實(shí)施，并在董事會(huì)給予的授權(quán)范圍內(nèi)決定公司預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)。公司各職能部門是公司預(yù)算管理工作的各執(zhí)行單元，負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的編制、執(zhí)行和管控工作，對(duì)本部門預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。T公司經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，對(duì)全面預(yù)算管理的運(yùn)用和實(shí)施流程越來(lái)越成熟，但也仍存在許多不完善的地方。

（二）T公司全面預(yù)算管理體系存在的不足

1. 全面預(yù)算管理目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊密

全面預(yù)算管理應(yīng)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃開展，使公司上下、各職能部門都圍繞、聚焦公司戰(zhàn)略，專注執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃、達(dá)成公司績(jī)效目標(biāo)。但是，由于認(rèn)識(shí)上的局限性和實(shí)際經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，T公司在編制預(yù)算時(shí)更多的將注意力集中在近期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果表現(xiàn)上，公司預(yù)算管理目標(biāo)、措施及經(jīng)營(yíng)決策短期性強(qiáng)，缺少中長(zhǎng)期規(guī)劃，沒有站在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的高度進(jìn)行預(yù)算管理，導(dǎo)致公司各分年度的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)度小，有時(shí)反而浪費(fèi)了戰(zhàn)略發(fā)展時(shí)機(jī)。

2. 對(duì)全面預(yù)算管理工作的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，大多數(shù)員工不了解全面預(yù)算管理工作的內(nèi)容、范圍、意義，有的認(rèn)為預(yù)算指標(biāo)只是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算工作是財(cái)務(wù)部門的事情，自己只是負(fù)責(zé)執(zhí)行。有的認(rèn)為市場(chǎng)因素不斷變化的，預(yù)算編制就是形式而已。還有的把預(yù)算管理當(dāng)作升遷的路徑，編制不切實(shí)際的預(yù)算以討好管理層，并沒有將其貫穿公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)各領(lǐng)域、各層次、各環(huán)節(jié)的管理過(guò)程。

3. 全面預(yù)算管理內(nèi)容不完善

全面預(yù)算管理的內(nèi)容主要涉及財(cái)務(wù)預(yù)算部門，業(yè)務(wù)計(jì)劃及其具體化、數(shù)量化的預(yù)算目標(biāo)鮮少涉及，即便是財(cái)務(wù)預(yù)算方面，也大多集中在損益方面，并沒有將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果、資源配置和資金情況有機(jī)的結(jié)合到一起，即忽略了將資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和資本支出預(yù)算緊密的聯(lián)合到一起。

4. 全面預(yù)算編制流程不規(guī)范

很多情況下，董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案與職能部門上報(bào)的預(yù)算方案存在差異。當(dāng)董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案下達(dá)到各職能部門后，各職能部門大多被動(dòng)地視其作為考核要求、束之高閣，缺少將下達(dá)的預(yù)算方案與自身上報(bào)預(yù)算相結(jié)合，調(diào)整、細(xì)化本部門具體業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算方案的過(guò)程。使預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控只能以事后預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為反饋，缺少事前、事中的環(huán)節(jié)控制，不利于預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控。

5. 缺乏有效的考核與激勵(lì)措施

企業(yè)在考核指標(biāo)的制定時(shí)，通常比較重視對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃、市場(chǎng)指標(biāo)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注不夠，使這方面指標(biāo)的考核和獎(jiǎng)懲措施不到位。當(dāng)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)不理想時(shí)，職能部門又往往從市場(chǎng)變化、業(yè)務(wù)推進(jìn)等方面找原因，由于缺少這方面的預(yù)算目標(biāo)對(duì)比，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算考核不能很好落實(shí)，以致預(yù)算考核不能發(fā)揮好獎(jiǎng)勤罰懶、調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

1. 以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向確定預(yù)算管理目標(biāo)

全面預(yù)算管理目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。企業(yè)將戰(zhàn)略管理意識(shí)與全面預(yù)算管理工作相融合，不僅有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)期、規(guī)避戰(zhàn)略發(fā)展方向與經(jīng)營(yíng)結(jié)果不一致的風(fēng)險(xiǎn)，而且有利于公司樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)公司向戰(zhàn)略目標(biāo)整體、全面發(fā)展。因此，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作之前，應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)各期的預(yù)算目標(biāo)，使企業(yè)各期預(yù)算前后銜接起來(lái)。建議以企業(yè)未來(lái)3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃決定年度預(yù)算目標(biāo)，以企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)支持和修正企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行融合與統(tǒng)一。

2. 通過(guò)學(xué)習(xí)與培訓(xùn)理解全面預(yù)算管理內(nèi)涵

企業(yè)應(yīng)開展分層次的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)，使各級(jí)員工對(duì)全面預(yù)算管理有較充分的了解和認(rèn)知，明白所在部門、崗位在全面預(yù)算管理中扮演的角色，理解和明確每個(gè)人的工作結(jié)果對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的貢獻(xiàn)和意義。將全面預(yù)算管理工作，從管理者和財(cái)務(wù)部門的局部工作，擴(kuò)大到企業(yè)上下、各級(jí)員工的共同事業(yè)。使全體員工自發(fā)的參與預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源最優(yōu)整合的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中來(lái)。

3. 完善全面預(yù)算管理內(nèi)容

全面預(yù)算管理內(nèi)容應(yīng)包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)方面。業(yè)務(wù)預(yù)算包含與企業(yè)日常業(yè)務(wù)開展直接相關(guān)的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算和人力資源預(yù)算等。專門決策預(yù)算一般指投融資決策預(yù)算，在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中較常見的是資本性投資預(yù)算和項(xiàng)目建設(shè)投資預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算包括了與企業(yè)資金收支、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果等有關(guān)的資金預(yù)算表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。財(cái)務(wù)預(yù)算通常是企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)容的狹義理解，但業(yè)務(wù)預(yù)算才是全面預(yù)算管理內(nèi)容的基礎(chǔ)和中樞，對(duì)預(yù)算方案編制的可行性起著主導(dǎo)作用。而投融資決策預(yù)算是企業(yè)重大的資本性投資預(yù)算，應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)管理為重，遵循量入為出的原則，在業(yè)務(wù)發(fā)展確實(shí)需要和資金狀況能保證正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的前提下編制。財(cái)務(wù)預(yù)算中資金預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的核心和企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的表現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)結(jié)果應(yīng)與經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流形成正向聯(lián)動(dòng)，預(yù)算期內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金收支平衡是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。

4. 完善全面預(yù)算管理流程

全面預(yù)算管理應(yīng)由專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定本企業(yè)的全面預(yù)算管理流程，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)和成熟產(chǎn)品，建立有效的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，規(guī)范并固化本企業(yè)從編制、執(zhí)行跟蹤、執(zhí)行過(guò)程差異分析到預(yù)算調(diào)整的預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理效率。企業(yè)應(yīng)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)把握全面與重點(diǎn)相結(jié)合的原則，充分利用預(yù)算管理工具和方法，探索適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算管理模式。企業(yè)全面預(yù)算管理流程中應(yīng)建立多元化的預(yù)算控制主體，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的具體化、歸口落實(shí)與控制，將預(yù)算目標(biāo)及其對(duì)應(yīng)的權(quán)、責(zé)、利相匹配，層層分解到位、考核到位。預(yù)算控制方面，應(yīng)以事中控制為主，事后控制為輔。通過(guò)綜合利用企業(yè)ERP、OA等信息系統(tǒng)的展示、相關(guān)經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議的討論、相關(guān)預(yù)算管理報(bào)告的匯報(bào)和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的調(diào)研等多種途徑及形式，及時(shí)了解、分析、監(jiān)督公司各預(yù)算大類及項(xiàng)目的執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，及時(shí)提出對(duì)策建議，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5. 建立有效的考核與激勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理的核心是考核與激勵(lì)，只有通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行科學(xué)合理的考核、分析與評(píng)價(jià)及與之對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)舉措，才能確保全面預(yù)算管理落到實(shí)處。預(yù)算考核主要針對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行考核，以預(yù)算完成情況為考核核心，分析預(yù)算執(zhí)行差異及原因，公平、客觀的評(píng)價(jià)各職能部門的工作業(yè)績(jī)。預(yù)算考核工作可通過(guò)月度通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況、季度考核預(yù)算季度分解目標(biāo)和年度總評(píng)年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的形式進(jìn)行。

企業(yè)還應(yīng)將各職能部門的崗位績(jī)效薪酬與相應(yīng)預(yù)算考核結(jié)果完成情況掛鉤，建立與預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于多職能部門聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)明確各職能部門對(duì)應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)科學(xué)合理的分解，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各職能部門間的合作與協(xié)同，減少相互間的矛盾與沖突，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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（作者單位：上海通聯(lián)金融服務(wù)有限公司）