級部扁平化管理中校長如何做好協(xié)調(diào)工作

季麗麗 吳成業(yè)

[摘 要] “縱能到邊、橫能到底”的級部扁平化管理雖然提高了學(xué)校管理效率，但是，也給學(xué)校管理帶來了新的課題。學(xué)校部門與級部之間在行政、教學(xué)、后勤等諸多功能上存在著一定的重疊，由此帶來學(xué)校部門與級部之間的矛盾與博弈。如何有效地解決二者之間的矛盾，對校長而言既是技術(shù)，也是藝術(shù)。

[關(guān)鍵詞] 級部；扁平化管理；校長；協(xié)調(diào)

一、零點(diǎn)：分工合理

學(xué)校級部扁平化管理，在某種意義上就是學(xué)校管理部門的弱化、級部的強(qiáng)化，由此帶來學(xué)校管理部門的不適、不從，這是一種改革過程中必然出現(xiàn)的現(xiàn)象。級部扁平化管理，意味著學(xué)校部門從強(qiáng)勢的執(zhí)行層轉(zhuǎn)變?yōu)榧壊康暮献髡呱踔练?wù)者，管理權(quán)限虛化、管理范圍淡化，與級部之間的“多頭管理”權(quán)力沖突客觀存在。如何化解二者之間的矛盾，校長要正視這種變化，用合理的制度說話，厘清部門和級部之間權(quán)利分割、責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)确止?，?shí)行法治，而不是傳統(tǒng)的人治，讓部門與級部之間的矛盾“歸零”。

對于學(xué)校部門與級部之間的權(quán)力分配、責(zé)任分割，校長應(yīng)讓科學(xué)的制度發(fā)話，而不僅僅靠自己的人格魅力去化解迭出的矛盾。究竟部門是管宏觀的，還是級部管中觀的；究竟是部門說了算，還是級部說了算；這些問題，都需要校長做好頂層設(shè)計，用一套詳盡的制度加以約束、加以規(guī)范。只有事先預(yù)設(shè)各種問題并加以解決，才能在實(shí)踐過程中少出問題、甚至不出問題。作為校長，如果想讓部門與級部的矛盾到達(dá)零點(diǎn)，那么合理的分工就必不可少，而這，恰恰是一些校長所必須正視的課題?，F(xiàn)在，流行的一種分工是：級部負(fù)責(zé)級段的整體事務(wù)，包括教師聘用、教研活動、教學(xué)管理等事務(wù)，部門只是起著整體宏觀規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等督導(dǎo)性事務(wù)。這樣，有效地把部門與級部的積極性都調(diào)動起來。

二、切點(diǎn)：責(zé)任清晰

學(xué)校級部扁平化管理，變學(xué)?！靶ｉL——副校長——主任——年級組長——教師”的“金字塔式”管理為“校長——級部主任——教師”的“垂直式”管理。這樣，學(xué)校管理組織結(jié)構(gòu)由科層組織框架及運(yùn)作模式成為級部框架及運(yùn)行模式。管理結(jié)構(gòu)中的嚴(yán)格的上下級關(guān)系成為平等的平級關(guān)系，干群關(guān)系無疑會和諧和睦許多。

當(dāng)然，對學(xué)校級部扁平化管理而言，這是學(xué)校管理的新生事物，雖然看起來是光鮮的、做起來是光明的、想起來是光亮的，但總是會觸及舊有利益格局。如何安撫好舊有利益損失者，對校長而言，是一種工作藝術(shù)。校長對級部主任、部門主任的責(zé)任應(yīng)有清晰明確的界定，哪些事情是級部做的，哪些事情是部門做的，各自承擔(dān)什么樣的責(zé)任一清二楚。這樣，從制度源頭上就杜絕了部門無限干預(yù)、級部獨(dú)斷專行的情況，級部管理為主、部門管理為輔的新教育管理體制的形成，最終有助于和諧的學(xué)校氛圍的形成。

因此，校長要協(xié)調(diào)好級部與部門之間的關(guān)系，責(zé)任分割是二者關(guān)系協(xié)調(diào)的切入點(diǎn)。只有厘清責(zé)任、清楚權(quán)力，這樣才會讓部門與級部之間“水乳交融”“合二為一”，真正發(fā)揮級部接地氣、知天氣的良好工作氛圍。

三、抓點(diǎn)：管理科學(xué)

學(xué)校實(shí)行級部扁平化管理，在某種意義上顛覆了傳統(tǒng)的部門管理模式，對學(xué)校管理制度、策略都要做出相當(dāng)大的變革。對校長而言，管理模式的變化，隨之帶來管理方法的優(yōu)化。校長要在學(xué)校管理中找準(zhǔn)抓手，以某一點(diǎn)撬動學(xué)校部門與級部這一池春水，產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)，最終讓部門與級部都產(chǎn)生活力，形成學(xué)校和諧管理的良好局面。

校長應(yīng)重視級部管理的科學(xué)性，讓級部負(fù)責(zé)級段的教師聘任、教研活動、常規(guī)管理等日常性管理事務(wù)，這樣有助于發(fā)揮級部扁平管理的優(yōu)勢。但是學(xué)校級部與學(xué)校“三大處”存在相當(dāng)大的矛盾沖突，管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象。因此，校長在學(xué)校扁平化管理中，一定要抓好管理的科學(xué)分工：級部與部門具體管理工作的合理分工，哪些是部門負(fù)責(zé)的，哪些是級部負(fù)責(zé)的，哪些是級部與部門共同負(fù)責(zé)的。通過科學(xué)、合理的管理，最大限度地杜絕相互推諉、互相扯皮的現(xiàn)象。

要想真正地實(shí)現(xiàn)級部管理，校長要充分授權(quán)級部；否則，級部仍需事事請示、日日匯報，扁平化管理徒有虛名。因此，校長在權(quán)責(zé)分工上要科學(xué)合理，抓好避免二者可能產(chǎn)生推諉的切點(diǎn)，清晰明白地勾勒出部門與級部管理權(quán)力行使的路徑圖，做到讓部門與級部心中有數(shù)、手中有權(quán)，知道該干什么、要干什么，和和氣氣一起為學(xué)校打拼。

四、焦點(diǎn)：評價公平

在學(xué)校里，校長是當(dāng)之無愧的一把手，無論是部門也好，還是級部也好，他們都很在乎校長的評價。在實(shí)行級部管理的現(xiàn)狀下，校長的評價無疑成了級部扁平化管理下的焦點(diǎn)，部門與級部都在關(guān)注校長的評價，如何做到不偏不倚、客觀公正，顯然是一種應(yīng)對藝術(shù)。校長的不公平的評價，可能會嚴(yán)重打擊部門或級部的工作熱情。

在級部扁平化管理體制下，校長要注意自己不經(jīng)意或經(jīng)意的評價。該是級部的工作業(yè)績，也要看得到；該是部門的管理業(yè)績，也要說得上；一就是一，二就是二，是非分明。尤其是級部的日常管理和部門的協(xié)調(diào)協(xié)助，二者之間很難三七、六四開分得一清二楚，校長在評價時一定要注意用詞準(zhǔn)確，不能隨意評價，以免嚴(yán)重打擊部門或級部的工作積極性。

校長在評價部門和級部時，注意以發(fā)揮二者積極性為目的，因此，定性的評價要慎重使用，定量的評價要精準(zhǔn)適當(dāng)，要讓評價發(fā)揮應(yīng)有的調(diào)控、反饋、激勵的作用，而不是成為打擊部門和級部積極性的不中聽話語。

級部扁平化管理是大規(guī)模學(xué)校今后學(xué)校管理的發(fā)展方向，它在實(shí)施中出現(xiàn)的部門與級部的利益沖突、管理重疊等問題，需要校長藝術(shù)性地去解決，唯此，才能揚(yáng)長避短，真正發(fā)揮扁平化管理的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)有效管理。

（責(zé)任編輯：劉潔）