大型企業(yè)財務共享服務中心的建設與啟示
——以中鐵大橋局的實踐為例

●孫恒建

在國內(nèi)外經(jīng)濟形勢復雜多變和市場競爭不斷加劇的情況下，面對越來越復雜的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，為提高同業(yè)綜合競爭能力和控制投資風險，越來越多的企業(yè)開始采用以資本為紐帶，通過成員企業(yè)與母公司構(gòu)建全資、控股或參股關(guān)系，組成企業(yè)集團，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)?；?。與此同時，企業(yè)規(guī)模連創(chuàng)新高、管理鏈條不斷加長，各項管理制度不斷補充和完善，但是各類管理人員不可能像企業(yè)規(guī)模發(fā)展一樣快速增加。為適應業(yè)務發(fā)展和整體規(guī)模擴大，管理縱深、幅度和難度不斷增大的客觀現(xiàn)實，規(guī)劃或?qū)嵤┴攧展蚕碇行慕ㄔO，成為我國眾多企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型升級的重要抓手。財務共享服務是以信息技術(shù)為依托，將分散的會計核算、信息披露和資金收支等重復性會計基礎業(yè)務整合進行集中處理，可以使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務，起到整合資源、強化管控、提高效率的目的。

一、國內(nèi)外企業(yè)財務共享服務中心概述

財務共享服務起源于20世紀80年代，美國通用、福特等制造業(yè)企業(yè)基于成本控制目的開始實施財務共享服務。上世紀九十年代，共享服務模式已被廣泛地應用于眾多企業(yè)集團，企業(yè)集團建立財務共享中心，將業(yè)務活動與對業(yè)務活動的會計記錄進行分離，對共享單位基礎會計工作采用統(tǒng)一的流程標準、稽核標準、核算標準，并將這些標準輻射到業(yè)務前端，驅(qū)動業(yè)務端的標準化和集約化，促進了財務與業(yè)務的高度協(xié)同，增強了企業(yè)后臺管控能力，幫助企業(yè)強化內(nèi)部管控、降低運營風險。2000年以后，隨著財務信息技術(shù)的發(fā)展，共享中心通過日常業(yè)務處理將規(guī)模巨大、復雜多樣的業(yè)務財務基礎數(shù)據(jù)進行搜集，并將其存儲、加工并進行分析，構(gòu)建財務大數(shù)據(jù)，提供多維度的內(nèi)部管理報告、風險投資決策和運營績效指導，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的支持。

2005年，中興通訊以財務領域作為共享服務的切入點，構(gòu)建了實現(xiàn)會計核算、資金管理、費用控制等財務會計職能共享平臺，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化以及上下游系統(tǒng)業(yè)務功能變化及時更新系統(tǒng)平臺，建立了我國第一家財務共享服務中心。隨后業(yè)務分散、易于標準化的通信、金融保險和制造等行業(yè)陸續(xù)開始實施財務共享服務。2013年以來，中國建筑、中國交建、中國鐵建和中國中鐵等為代表中央建筑企業(yè)利用新一輪的信息技術(shù)對企業(yè)的財務管理體系進行優(yōu)化和轉(zhuǎn)型，開始探索和實踐財務共享服務，為發(fā)展戰(zhàn)略提供實時共享的、相關(guān)的決策支持信息，實現(xiàn)財務會計與管理會計的融合，使財務職能在完成價值保持的同時實現(xiàn)價值創(chuàng)造。隨著財務共享模式在企業(yè)中的推進，其在企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團的應用也逐漸成熟，相關(guān)理論和理念被企業(yè)管理者和員工接受，其實踐效果日益顯著。

（一）企業(yè)提質(zhì)增效的現(xiàn)實需求

財務共享中心作為一種信息化管理平臺，利用互聯(lián)網(wǎng)的遠程傳輸、實時互動技術(shù)和信息化模塊，可以有效提高會計核算和財務管理的工作效率，降低企業(yè)管理成本。財務共享中心的關(guān)鍵詞之一是“共享”，不僅可以實現(xiàn)上下級之間會計信息、財務信息的共享，而且可以實現(xiàn)財務部門與業(yè)務部門之間的信息共享，從而全面提高整個企業(yè)的營運管理效率，為工程項目集中管理和企業(yè)經(jīng)濟運行情況分析提供數(shù)據(jù)和信息支撐。財務共享中心通過將大量子分公司和基層單位的會計基礎業(yè)務集中到一個機構(gòu)中，實行會計處理的規(guī)?；鳂I(yè)，解決職能建設過程中的重復投入和工作效率低下問題，可以有效緩解規(guī)?？焖贁U張下財務人員資源緊缺的問題，進而降低相關(guān)人力資源成本和機構(gòu)運營成本。財務共享中心通過業(yè)務和財務的有效融合，將管理制度、內(nèi)部控制、業(yè)務流程控制融入日常業(yè)務各環(huán)節(jié)，有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險，進而強化企業(yè)內(nèi)部控制和提高企業(yè)運營管理效率。

（二）財務管理轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在要求

適應企業(yè)做強做優(yōu)做大的發(fā)展要求，企業(yè)財務會計工作需要實現(xiàn)從核算型向價值管理型的功能定位轉(zhuǎn)型，進而在提升企業(yè)集團管控效率和效果方面發(fā)揮更加重要的作用。第一，共享服務中心通過實現(xiàn)會計核算業(yè)務的工廠化、規(guī)模化、標準化作業(yè)，提高工作效率。第二，財務共享模式下經(jīng)濟業(yè)務基于統(tǒng)一的標準、流程集中進行會計核算將強化財務內(nèi)部控制和制度執(zhí)行；統(tǒng)一分類確定的資金支付標準流程和集中辦理資金收付業(yè)務將強化資金集中管控；集團所有財務數(shù)據(jù)的實時集中，將有效解決由于信息分散、阻隔、傳遞衰減、內(nèi)容失真等導致的企業(yè)管控中的信息不對稱問題；實時的財務大數(shù)據(jù)庫以及業(yè)財一體化下財務業(yè)務數(shù)據(jù)的打通銜接，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理數(shù)據(jù)的有效整合，為企業(yè)經(jīng)營管理量化決策、科學決策、理性決策和精準決策提供信息支撐。第三，企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務活動的結(jié)果都將最終反映到會計處理和資金收支上，財務管控和財務處理的流程化和標準化將一定程度上倒逼相關(guān)業(yè)務活動和業(yè)務管理的規(guī)范化，進而促進企業(yè)整體管理水平的提升。

（三）國家政策著力推動

首先，從國家層面看，十八屆五中全會首提“共享經(jīng)濟”概念，可以預計，以信息化為手段的共享服務理念是對未來共享經(jīng)濟在服務領域的一個重要支撐。其次，2013年12月財政部印發(fā) 《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號）明確要求大型企業(yè)集團要逐步建立財務共享服務中心，為我國大型企業(yè)集團建立和實施財務共享服務提供了重要的政策依據(jù)。2016年10月財政部《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》（財會〔2016〕19 號）指出，“十三五”時期，要積極推動會計工作轉(zhuǎn)型升級取得實效，融合新技術(shù)、新手段，促進會計核算技術(shù)的優(yōu)化升級，探索會計信息資源有效利用機制，不斷強化會計工作在信息利用、資本運營、價值管理、內(nèi)部控制、風險防范等方面的職能作用。與此同時，國資委要求中央企業(yè)通過探索建立財務共享中心，推動財務轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)企業(yè)降本增效。

二、中鐵大橋局財務共享中心建設實踐

2016年6月，中國中鐵股份有限公司正式啟動財務共享服務中心建設，以國際領先實踐為標桿，經(jīng)過統(tǒng)一的頂層設計和試點實施，形成了具有中國中鐵特色的“業(yè)財資稅一體化”共享服務模式。武漢區(qū)域匯聚了中鐵大橋局、中鐵武漢電氣化局、中鐵大橋勘測設計院等中國中鐵所屬重要子企業(yè)，涵蓋了基建、勘察設計、物資貿(mào)易、房地產(chǎn)、工業(yè)制造等業(yè)務板塊。中國中鐵考慮華中地區(qū)所屬各公司的信息化技術(shù)水平高、管理標準化程度高、人員業(yè)務素質(zhì)高及地區(qū)人力成本低、互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)達等組建共享中心的有利因素，決定由中鐵大橋局牽頭組建華中區(qū)域共享中心。

（一）建設工作組織與思路

中鐵大橋局抽調(diào)30余名財務骨干聯(lián)合中鐵武漢電化局及中鐵大橋院，與共享業(yè)務咨詢服務商、共享平臺系統(tǒng)開發(fā)商一起共同成立建設項目工作組，專門負責建設工作實施。建設工作組包括領導小組、業(yè)務專家組和綜合管理、業(yè)務管理、系統(tǒng)建設、業(yè)務梳理、資金及稅務業(yè)務等6個專業(yè)小組。為保證建設工作優(yōu)質(zhì)、高效推進，建設工作組實行每周六天工作制，制定了工作清單和責任矩陣，建立了日常溝通匯報、每周例會、月度專家會、跟蹤反饋等工作機制。經(jīng)過深入研究和探討，確立了“云平臺統(tǒng)一建設、標準體系統(tǒng)一制定、人才隊伍統(tǒng)一共享、上線運行統(tǒng)一組織、業(yè)務運營有序融合”的組建思路。

（二）組建原則與組建目標

1、組建原則。針對區(qū)域內(nèi)三家企業(yè)集團業(yè)務管控模式、授權(quán)審批各不統(tǒng)一以及管理現(xiàn)狀存在較大差異的特點，確立了“統(tǒng)籌協(xié)同、積極探索、穩(wěn)步推進、積累經(jīng)驗”的組建原則。首先按照“業(yè)務分開運營、云平臺統(tǒng)一建設、共享業(yè)務標準、建設經(jīng)驗成果共享”理念，組建1個區(qū)域中心，3個局中心站點，逐步形成 “外包服務、獨立核算、自負盈虧”的法人實體。

2、組建目標。2017年12月18日區(qū)域范圍內(nèi)50%以上的在建工程項目和設計板塊業(yè)務上線運行，正式掛牌成立。2018-2019年實現(xiàn)區(qū)域范圍內(nèi)各業(yè)態(tài)、各層級全面上線，共享中心各項運營管理規(guī)范有序開展，主要服務于大橋局、武漢電化局、大橋院，建立規(guī)范的運營體系。努力在2020年前后建設成為實體運營的財務共享中心，輻射范圍進一步擴大。

（三）共享中心功能定位

財務共享中心戰(zhàn)略定位為集團管控兼服務支持型，依托信息技術(shù)，將傳統(tǒng)模式下相對分散的各類財務工作和財務相關(guān)職能進行有效整合，實現(xiàn)內(nèi)部信息的快速傳輸和有效交流，進一步提高會計信息質(zhì)量和基礎數(shù)據(jù)的分析利用效率；將統(tǒng)一的交易規(guī)則、業(yè)務流程和控制節(jié)點固化到信息系統(tǒng)，把“有據(jù)可查”變成“有據(jù)必查”，把“事后監(jiān)督”變?yōu)椤笆轮锌刂啤保M而強化集團管控能力。

1、集中會計核算，提高信息質(zhì)量。財務共享服務通過會計業(yè)務流程的標準化再造，對大量分散、重復的會計核算業(yè)務實行集中化處理。會計核算的集中化實現(xiàn)了規(guī)?；鳂I(yè)，解決職能建設過程中的重復投入，降低了會計信息處理成本。將大量財務人員從繁瑣的日常會計數(shù)據(jù)處理中釋放出來從事高附加值財務管理工作，進而促進財務職能的專業(yè)化分工，形成戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務構(gòu)成的現(xiàn)代財務管控體系，推動財務職能由交易處理向價值整合轉(zhuǎn)型。同時，集中核算下經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生主體與會計記錄主體的分離，強化了財務管理制度的有效執(zhí)行。

2、集中資金收付，強化資金管控。財務共享服務中心以財務共享平臺和升級后的資金管理系統(tǒng)為依托，統(tǒng)一受理和審核全集團資金收支結(jié)算業(yè)務，實行資金支付發(fā)起、審批、審核直至最終支付的全流程線上閉環(huán)管理。共享服務通過對各級單位的資金收支業(yè)務進行集中處理或反映，實現(xiàn)了對資金結(jié)算合法合規(guī)性的全過程風險監(jiān)控，進一步提升集團資金集中管控水平。

3、集成業(yè)財系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)財融合?；跇I(yè)財融合的現(xiàn)代財務管理理念，通過財務共享平臺與成本、物資、機械、稅務等業(yè)務系統(tǒng)的無縫對接，構(gòu)建業(yè)財一體化大共享生態(tài)圈。業(yè)務與財務以及各業(yè)務系統(tǒng)間業(yè)務流程的互聯(lián)互通、基礎數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一，使企業(yè)財務流程和業(yè)務流程聯(lián)系起來，實現(xiàn)內(nèi)部信息的快速傳輸和有效交流，不僅有效解決了集團內(nèi)部業(yè)務系統(tǒng)間存在的信息孤島問題，而且將財務標準化要求輻射到業(yè)務前端，推動業(yè)務工作的規(guī)范化。

4、集合數(shù)據(jù)資產(chǎn)，服務管理決策。財務共享服務中心借助互聯(lián)網(wǎng)遠程傳輸和實時互動技術(shù)，成為集團內(nèi)財務數(shù)據(jù)的收集與加工中心。通過日常業(yè)務處理隨時獲取分散在各級基層單位的財務經(jīng)營信息，建立跨地域、跨組織的實時財務大數(shù)據(jù)。著眼于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點、管理層關(guān)注重點和企業(yè)管理痛點，通過對管理數(shù)據(jù)的集成、整合、分析，提供多維度的內(nèi)部管理報告，幫助企業(yè)隨后掌握各經(jīng)濟單元的經(jīng)濟運營情況，進而在集團范圍內(nèi)合理配置資源，增強集團后臺管控能力。

（四）共享中心建設路徑

首先，打通共享平臺從原始憑證提單到共享中心自動生成會計憑證的核算流程，實現(xiàn)集中核算。第二，升級資金管理系統(tǒng)并與共享平臺對接，實現(xiàn)資金收付業(yè)務集中處理。第三，共享平臺逐步與成本、物資、機械等業(yè)務管理系統(tǒng)對接，從業(yè)務管理系統(tǒng)自動向共享平臺推送業(yè)務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)財一體化。第四，開發(fā)和完善財務專項核算模塊并與共享平臺對接，以此為基礎實現(xiàn)財務共享中心集中編制財務會計報表。第五，梳理管理報告需求，建立和完善管理報告模板，利用共享平臺數(shù)據(jù)中心功能為各單位提供管理報告服務。

（五）標準化體系建設

標準化體系建設是共享中心運營的基礎，通過標準化體系確保財務共享中心的功能定位得以實現(xiàn)。

1、業(yè)務流程梳理。業(yè)務流程梳理的目的是在業(yè)務處理流程中嵌入完整的控制活動和稽核活動，促進業(yè)務流程標準化，形成統(tǒng)一的、承接財務共享中心專業(yè)化分工、持續(xù)優(yōu)化的財務共享流程標準。業(yè)務流程按照貨幣資金、實物資產(chǎn)、建造合同、成本費用、稅務核算、債權(quán)債務、其他業(yè)務、總賬等分類，并進一步細分到各分類的末級業(yè)務。同時結(jié)合業(yè)務特點，繪制流程圖，清晰展示財務共享流程的步驟、主要活動、權(quán)責界面、控制節(jié)點、審核要點及流程處理平臺等，詳細描述自發(fā)起業(yè)務、各業(yè)務部門審核、領導審批，提交到共享中心后進行初審、復審、資金崗審核，然后到資金平臺支付資金，自動生成會計憑證，補掃銀行回單經(jīng)共享中心審核后歸檔打印結(jié)束。流程圖詳細描述流程各步驟具體活動、責任主體、應用系統(tǒng)、流轉(zhuǎn)表單及支持文檔等。

2、擬定核算規(guī)則。根據(jù)企業(yè)會計準則、中國中鐵會計核算手冊和集團公司各類實施細則，制定統(tǒng)一的會計核算規(guī)則，形成憑證模板，固化到共享平臺。核算規(guī)則包含此項業(yè)務流程的核算時點，必要及可選的憑證附件，并根據(jù)業(yè)務類型自動匹配會計核算分錄，實現(xiàn)會計核算的標準化。

4、編寫審核要點。共享系統(tǒng)是基于業(yè)務人員提交的業(yè)務表單信息自動進行處理，為保證原始憑證與表單信息一致、原始憑證滿足核算規(guī)則所規(guī)定的附件依據(jù)要求，表單和原始憑證影像傳遞到業(yè)務財務和共享中心后，業(yè)務財務和共享中心需要進行審核?；谑崂淼母黝悩I(yè)務流程和表單信息，對表單信息中的原始憑證、授權(quán)審批、會計分錄、支付指令流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵控制節(jié)點，明確其數(shù)量、金額和業(yè)務與會計憑證的必要審核內(nèi)容，形成不同業(yè)務流程的會計審核要點，并清楚描述會計審核要素，進而形成業(yè)務財務審核標準。

5、稽核規(guī)則。為保證核算質(zhì)量、防止流程審核差錯，確保共享財務，業(yè)務財務按規(guī)章制度執(zhí)行，業(yè)務處理符合相關(guān)內(nèi)控要求和檔案管理等規(guī)定，共享中心制定一套完整的稽核規(guī)則。會計稽核標準的設計立足采購應付、成本管理、經(jīng)費及職工薪酬、稅務核算、資產(chǎn)核算等業(yè)務流程，按照業(yè)務財務審核要點確定其稽核要素，形成不同業(yè)務流程的稽核關(guān)鍵信息對照表，確保共享中心工作質(zhì)量。

（六）共享平臺建設與測試

中鐵大橋局在業(yè)務流程梳理的基礎上，依據(jù)模擬業(yè)務對相關(guān)流程進行測試，組織會計憑證模板配置和業(yè)務表單優(yōu)化，快速配置了業(yè)務流程和對應了相應的業(yè)務表單，滿足了系統(tǒng)測試和上線試運營的要求。

1、“業(yè)財資稅”業(yè)務平臺。為支撐財務共享服務中心的工作，中國中鐵專門研發(fā)了“業(yè)財資稅”一體化業(yè)務平臺，其前端接入成本管理信息系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、機械設備管理信息系統(tǒng)、合同法務信息系統(tǒng)、勞資薪酬管理信息系統(tǒng)和商旅采購等各業(yè)務信息系統(tǒng)。共享平臺通過規(guī)范數(shù)據(jù)接口，直接將數(shù)據(jù)推送進入財務共享信息平臺，并通過嵌入式的增值稅管理系統(tǒng)完成發(fā)票開票、認領、認證、抵扣、納稅等環(huán)節(jié)。在需要資金支付的業(yè)務中，共享中心運用資金管理系統(tǒng)，完成全流程的線上資金審批支付等閉環(huán)，形成業(yè)務池、數(shù)據(jù)池、票據(jù)池，為中國中鐵企業(yè)云沉淀數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

2、云平臺建設。為支撐財務共享服務“業(yè)財資稅”一體化業(yè)務平臺的運營，公司專門打造了信息化體系“大橋云”平臺，硬件資源完全滿足中國中鐵云平臺戰(zhàn)略的需求，同時為華中區(qū)域共享中心的各業(yè)務系統(tǒng)預留了部署空間。財務共享中心的云平臺基礎設施、硬件資源、平臺配備上統(tǒng)一部署，共享信息建設成果，避免了重復投資，也為將來華中數(shù)據(jù)中心的形成打下堅實的基礎。

3、系統(tǒng)測試。按照“制度流程化、流程標準化、標準表單化、表單信息化”的標準化業(yè)務處理思路，中鐵大橋局對各類業(yè)務進行了認真梳理，專家組對業(yè)務流程進行調(diào)整、優(yōu)化，對部分重要業(yè)務流程和審批流程進行規(guī)范統(tǒng)一。2017年7月，建設工作組逐項測試已植入系統(tǒng)的業(yè)務表單是否能滿足目前業(yè)務的需求，流程控制是否能適應管控需求。

4、業(yè)務流程審定。2017年8月初，業(yè)務專家組逐條審定業(yè)務流程、業(yè)務表單、審核要點，初步審定了《業(yè)務操作手冊》并發(fā)布實施。在此基礎上，結(jié)合上線單位業(yè)務操作情況，編寫了《外部用戶操作使用手冊》、《財務業(yè)務審核標準》、《財務核算系統(tǒng)用戶操作手冊》、《系統(tǒng)管理員操作手冊》、《流程設計操作手冊》、《原始單據(jù)粘貼、掃描規(guī)范》，為各單位正式上線操作奠定了基礎。在各單位上線后，相關(guān)手冊根據(jù)業(yè)務處理情況和系統(tǒng)使用情況，按照上線單位反饋意見進行不斷修改補充完善。

從縱向上而言，目前基層民主主要側(cè)重于村（居）一級。雖然在理論上鄉(xiāng)鎮(zhèn)處于最基層的國家政權(quán)組織，屬于基層民主的實施范圍，但是實踐上由于缺乏法律的正當性，基層政權(quán)一把手的直接選舉的試點工作在個別地區(qū)試點之后便處于一種停滯的狀態(tài)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級基層民主與村居一級形成的強烈反差，在一定程度上業(yè)已形成了倒逼機制，要求把村居的基層民主縱向延伸至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以直選鄉(xiāng)鎮(zhèn)一把手為核心，使政治合法性轉(zhuǎn)化為法律合法性，從制度上保障人民當家作主。在推動鄉(xiāng)鎮(zhèn)民主發(fā)展的同時，我們以為，考慮到縣（市、區(qū)）承上啟下的特殊地位，在有條件的地區(qū)，在條件許可時，將縣（市、區(qū)）納入基層民主的實施范圍。

（七）試點和推廣上線運行

1、試點上線。經(jīng)過大量周密細致的準備工作，共享系統(tǒng)分別在中鐵大橋局楊泗港及參建的一、六公司項目部，青山橋及參建的一、五、七公司項目部，商合杭蕪湖橋及參建的二、四公司項目部、二公司漓江橋項目等3個局項目部、8個三級公司項目正式上線運行。建設工作組分別召開了上線啟動會和業(yè)務培訓會，布置了項目上線工作，進行了面對面的培訓，并進行了大量數(shù)據(jù)實測，各項目財務共享正式上線，與現(xiàn)行的財務系統(tǒng)正式并行。

2、組織全面上線。在總結(jié)工程項目上線試運行經(jīng)驗及遇到的問題的基礎上，中鐵大橋局進一步完善了業(yè)務處理、系統(tǒng)故障、流程增補、上線銜接等問題解決機制，于2017年9月27日至29日，在武漢組織召開在建項目推廣上線布置及培訓會。會議明確了在建項目的上線計劃及工作要求，使參加培訓人員全面地了解并掌握財務改革的內(nèi)涵、財務共享的理念及運營模式、共享系統(tǒng)的操作規(guī)范等內(nèi)容，能夠獨立組織工程項目上線工作，標志著中鐵大橋局、武漢電化局及大橋院推廣上線正式啟動。共享中心按計劃實現(xiàn)了成本、資金和稅務等系統(tǒng)與共享系統(tǒng)線上對接。設計板塊已上線運行，共享上線應用有序推進，初步形成了覆蓋區(qū)域內(nèi)三家單位和基建、物貿(mào)、設計等業(yè)務板塊，多集團、多業(yè)態(tài)的區(qū)域財務共享中心架構(gòu)，達到了預期掛牌上線運營建設目標要求。華中區(qū)域共享中心于2017年12月18日如期掛牌上線運營。

三、中鐵大橋局共享中心運營及實施效果

（一）共享中心機構(gòu)設置及人員

為確保共享中心職能的有序運轉(zhuǎn)，共享中心擬定了機構(gòu)與崗位職責，制定了營運管理、績效考核、考勤管理、辦公室日常管理、專業(yè)化輪崗、培訓及學習、呼叫中心等工作流程規(guī)范、稽核管理等9個方面的管理制度，形成由標準化體系規(guī)范、運營管理規(guī)范等組成的財務共享中心管理運營體系，使財務共享服務中心的日常管理和業(yè)務標準制度化、規(guī)范化。

共享中心人才隊伍建設目標是加強對外宣貫，吸引優(yōu)秀畢業(yè)研究生加入共享中心業(yè)務處理和建設后備力量，定期開展專業(yè)化崗位輪換，明確技術(shù)和經(jīng)驗等方面的要求，形成培訓體系，打通共享業(yè)務處理人員有效流動及向業(yè)務崗位轉(zhuǎn)移通道，著力將共享中心打造成財務人才培養(yǎng)中心?；趯I(yè)化分工和技能框架的要求，共享中心配套培養(yǎng)機制和發(fā)展通道，確保財務人員分層調(diào)整后的有效流動。

（二）共享模式下財務工作邊界劃分

財務共享模式不影響各級單位本身的經(jīng)濟責任主體和財務管理主體定位，各級單位仍擁有現(xiàn)行授權(quán)模式下的財權(quán)，包括資金所有權(quán)、使用權(quán)、審批權(quán)等。財務共享模式下各級單位仍需根據(jù)管理需要設置相關(guān)的財務機構(gòu)，主要履行自身的財務管理職能，如資金策劃、預算編制與執(zhí)行監(jiān)控、稅收籌劃、清收清欠、經(jīng)濟運行分析監(jiān)控與考核評價以及與內(nèi)外部利益相關(guān)方的溝通協(xié)調(diào)等，并對相應管理行為產(chǎn)生的結(jié)果負責。各級單位的會計核算、資金出納、報表編制等方面的職能逐步轉(zhuǎn)移到財務共享中心。

1、各級單位財務機構(gòu)：一是督促本單位業(yè)務部門按照規(guī)定流程和標準上傳經(jīng)濟業(yè)務影像或推送業(yè)務數(shù)據(jù)，并進行初審，將初審合格的經(jīng)濟業(yè)務數(shù)據(jù)（單據(jù)）傳遞到共享中心進行核算或支付處理；二是開展專項財務核算，并推送相關(guān)結(jié)果至共享中心；三是可利用共享中心的核算結(jié)果，作為本單位財務管理工作的信息依據(jù)。

2、財務共享中心：對各單位財務初審的經(jīng)濟業(yè)務原始影像或推送的數(shù)據(jù)進行形式合規(guī)性審核，審核通過的進入后續(xù)核算及資金收付處理，審核不通過的駁回各單位補充完善。同時為各級單位的財務機構(gòu)提供數(shù)據(jù)信息支持服務。

3、會計信息質(zhì)量法律責任：共享中心作為服務主體根據(jù)各級單位提交的業(yè)務原始單據(jù)進行會計核算，對核算本身是否遵循會計準則負責，而不對業(yè)務本身的真實性及其所導致的會計信息問題負責。業(yè)務本身的真實性仍由各級單位負責，會計信息質(zhì)量法律責任主體仍然是各單位自身。各級單位負責人仍應按照《會計法》的規(guī)定對本單位會計資料的真實性、完整性和合法性負責。

（三）財務共享模式業(yè)務處理流程

財務共享模式各業(yè)務部門的工作流程、審批權(quán)限等仍執(zhí)行各業(yè)務管理本身的要求，已實行信息化管理的，按業(yè)務信息系統(tǒng)流程處理；尚未實行信息化管理的，按現(xiàn)行線下業(yè)務流程處理。已實行信息化管理并與共享平臺對接的，業(yè)務處理結(jié)果將直接推送到共享平臺，共享中心視為該業(yè)務本身的審批等已在業(yè)務系統(tǒng)中完成，只對所提交業(yè)務處理結(jié)果的信息完整性等進行形式審核，業(yè)務部門對業(yè)務系統(tǒng)本身的相關(guān)審批及程序的合規(guī)性負責。未實行信息化管理或已實行信息化管理但與共享平臺對接的，必須將體現(xiàn)業(yè)務發(fā)生結(jié)果的原始單據(jù)（含審批）按共享核算規(guī)范掃描上傳，按要求填寫相關(guān)表單，并對其真實性、完整性負責。

（四）共享中心運營效果

共享中心通過建立內(nèi)部考核、任務分配、學習培訓、績效考核、呼叫服務等完善的營運管理制度，立足于服務工作為所屬單位提供會計基礎服務，體現(xiàn)了較好的服務意識和服務水平，達到了預期建設目標。財務共享模式也基本被各級管理層和財務人員逐步的接受，成效逐步顯現(xiàn)。

1、實現(xiàn)了會計核算集中。共享中心通過會計業(yè)務集中處理的方式對已上線單位的費用報銷、資金收支、物資采購、分包結(jié)算等基礎會計工作采用統(tǒng)一的流程標準、稽核標準、核算標準，進而實現(xiàn)了全集團相同業(yè)務均采用統(tǒng)一的標準處理，提高會計核算處理效率和會計信息質(zhì)量。制定了外部用戶業(yè)務財務手冊，規(guī)范了原始憑證的收集和標準。同時共享中心按照標準對原始憑證規(guī)范性嚴格把關(guān)，減少了相關(guān)業(yè)務處理的不合規(guī)風險。通過影像掃描、會計憑證模板預制、電子檔案稽核等方式對日常會計核算業(yè)務進行處理與稽核，客觀上提高了集團會計基礎工作質(zhì)量。

2、強化了資金集中管控。共享中心通過制定統(tǒng)一的財務核算標準和核算審批流程進行支付，固化項目計量與撥款的關(guān)系，不合規(guī)款項和手續(xù)不完備事項的支付將被共享服務中心審核拒絕。中鐵大橋局原則上要求已上線單位資金均需與共享平臺對接，通過集中處理集團內(nèi)所有共享單位的支付業(yè)務，實現(xiàn)了業(yè)務發(fā)生、會計核算和資金收支的全流程網(wǎng)上對接，有效解決了分散經(jīng)營模式下的資金風險，資金風險管控能力、統(tǒng)籌調(diào)配能力將獲得提升。

3、實現(xiàn)業(yè)務財務初步融合。共享中心在建設和運營中堅持“業(yè)財融合”理念，打通了共享平臺與資金系統(tǒng)、成本系統(tǒng)的對接并實際運行，初步形成了業(yè)財一體化生態(tài)圈，各上線單位在實現(xiàn)上線的同時實現(xiàn)共享系統(tǒng)與資金系統(tǒng)、稅務系統(tǒng)及專項核算系統(tǒng)對接工作。中鐵大橋局在試點項目成本系統(tǒng)對接的基礎上，擬定成本系統(tǒng)與共享系統(tǒng)對接手冊，積極推進已上線項目實現(xiàn)成本系統(tǒng)流程自動推送業(yè)務數(shù)據(jù)，成本系統(tǒng)流程結(jié)束后，成本業(yè)務處理結(jié)果將直接推送到共享平臺。一是體現(xiàn)業(yè)務驅(qū)動財務，強化業(yè)務源頭責任；二是所有業(yè)務實現(xiàn)線上痕跡管理，可從財務直接追溯至業(yè)務；三是減少業(yè)務數(shù)據(jù)向財務數(shù)據(jù)傳遞中的手工處理環(huán)節(jié)，提高數(shù)據(jù)處理質(zhì)量和效率。

4、制度執(zhí)行力得到加強。在實際業(yè)務處理中，共享中心根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務事項的性質(zhì)，將內(nèi)部審批權(quán)限和審批流程（包括審批人、權(quán)限及審批先后順序）固化到系統(tǒng)中，通過線上提單和線上審批實現(xiàn)報賬處理的標準化。通過將集團“三重一大”、聯(lián)審聯(lián)簽等內(nèi)控制度植入審批流程并固化，明確了各級管理者的權(quán)利和責任，把管理制度變?yōu)閯傂钥刂剖侄?。同時共享中心任務的分配是隨機的，實現(xiàn)了審核人員與業(yè)務辦理人員的分離，通過將業(yè)務端與管控端物理隔離，促進了企業(yè)各項規(guī)章制度的貫徹落實。同時經(jīng)濟業(yè)務會計核算與內(nèi)置憑證不符及缺少附件、白條等的業(yè)務被駁回，確保附件資料齊全，會計處理能準確反映業(yè)務內(nèi)容和制度要求。

5、財務信息集成度初顯。共享中心在運營過程中形成了全集團集中統(tǒng)一的業(yè)務財務數(shù)據(jù)中心，集團各級單位和各級管理層可以根據(jù)授權(quán)在不同層級范圍內(nèi)從不同維度進行穿透數(shù)據(jù)查詢，大大提高管理效率。同時審批人員可通過手機、電腦等移動終端隨時隨地處理業(yè)務，突破地域限制，便利了業(yè)務的跨區(qū)域管理，使現(xiàn)場生產(chǎn)與業(yè)務流程能盡可能的同步進行，加強了其他部門與財務部門的聯(lián)動。

四、中鐵大橋局共享中心建設實踐經(jīng)驗與啟示

（一）建設過程中要特別注重共享理念宣貫

財務共享中心建設不僅是財務業(yè)務改革和財務核算信息化升級，而是一個管理變革的過程，包括整個財務組織架構(gòu)調(diào)整、財務人員調(diào)動、財務系統(tǒng)平臺改造、前端業(yè)務流程和系統(tǒng)改造、全體員工系統(tǒng)使用習慣的改變等。企業(yè)管理者如不能充分認識并理解財務共享管理模式，甚至認為財務共享限制了自身的管理權(quán)限，則必然影響共享中心建設效率和效果。因而在建設過程中需要運用多種宣傳渠道宣貫財務共享理念，進而使財務共享中心建設得到管理層特別是主要領導普遍認可、高度重視和大力支持。中鐵大橋局高度重視財務共享中心建設工作，形成了主要領導關(guān)心、總會計師主抓、財務部統(tǒng)籌組織的工作機制，統(tǒng)籌規(guī)劃組織建設工作，確保了各級領導、業(yè)務部門和員工對財務共享中心能夠理解認識到位，對上線工作配合參與到位，踴躍參與到共享中心的建設運營中來，保障了共享中心建設各項工作的順利進行。

（二）積極穩(wěn)妥推進各單位共享上線運行

財務共享服務中心建設引發(fā)的變革除涉及各級財務部門外，還會涉及到多個業(yè)務部門，影響到各業(yè)務部門原有的工作流程和行為習慣，需要財務部門和業(yè)務部門的共同配合。因此，適應管理標準化的業(yè)務處理模式，共享中心業(yè)務處理需要全員參與，涉及業(yè)務發(fā)起、業(yè)務復核、領導審批、黨政會簽等業(yè)務流程處理。這就要求集團全員統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變業(yè)務處理習慣，積極適應業(yè)務處理的變化，確保各項業(yè)務及時處理，因而集團各單位共享上線是一個循序漸進的過程。中鐵大橋局按照“試點先行、分步納入”的原則統(tǒng)一組織上線實施工作。第一，首先在工程項目試運營，在總結(jié)項目上線試運行經(jīng)驗及遇到的問題的基礎上，進一步完善了項目層業(yè)務處理、系統(tǒng)故障、流程增補、上線銜接等問題解決機制。第二，有序分類推進公司層面上線各項工作，分批培訓各子公司上線業(yè)務骨干，使各單位全面地了解并掌握財務改革的內(nèi)涵、財務共享的理念及運營模式、共享系統(tǒng)的操作規(guī)范等內(nèi)容，陸續(xù)實現(xiàn)全面上線。

（三）共享中心建設需要持續(xù)改進服務質(zhì)量

財務共享系統(tǒng)功能的實現(xiàn)和用戶體驗是一個持續(xù)優(yōu)化和適應的過程，在業(yè)務財務的流程銜接、提升工作效率、加強內(nèi)部控制等共享功能實現(xiàn)過程中，不可避免存在諸如標準完善和補充、表單功能優(yōu)化、部分管理者和業(yè)務部門對共享模式下流程不適應等問題。因此，需要持續(xù)完善共享功能、深化運營融合、拓展功能應用、提升服務水平，盡快使共享中心體現(xiàn)出在各方面帶來的好處和管理的便利性，給各級管理者、各級財務人員帶來更好的用戶體驗，以此不斷推動共享中心建設不斷向前推進。

（四）運營過程中要持續(xù)優(yōu)化業(yè)務財務標準體系

標準化體系是財務共享中心功能實現(xiàn)的基礎，在建設過程中必須制定統(tǒng)一的標準化業(yè)務手冊，以此規(guī)范子公司和項目部的業(yè)務財務處理程序，達到財務共享的目的。中鐵大橋局基于現(xiàn)有的管理架構(gòu)，系統(tǒng)研究和調(diào)研集團各單位分類授權(quán)審批實現(xiàn)方式、經(jīng)費預算控制實現(xiàn)模式和分公司業(yè)務處理的特殊要求，針對集團各單位業(yè)務管控模式、授權(quán)審批各不統(tǒng)一的特點，集團公司統(tǒng)一擬定業(yè)務事項、費用預算控制、核算規(guī)則和審核要點，業(yè)務流程按照各子公司現(xiàn)有授權(quán)模式分單位制定業(yè)務流程手冊和外部使用手冊，按法人單位實現(xiàn)業(yè)務流程標準化工作。同時在共享運營過程中，根據(jù)業(yè)務處理情況和管控體系的變化，現(xiàn)場調(diào)研非標準化業(yè)務，不斷優(yōu)化流程和審批節(jié)點，增補業(yè)務表單，兼顧管理需求和用戶應用體驗持續(xù)完善標準化體系，逐步推進共享向大數(shù)據(jù)分析、移動應用等方面轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資金日報、往來自動核對、財務報表編制、管理報表應用等管理需求。

（五）探索跨集團共享中心建設實踐經(jīng)驗

中鐵大橋局在牽頭組建區(qū)域共享中心過程中，聯(lián)合組建工作組，共同梳理和審定業(yè)務流程、核算規(guī)則、稽核標準，涵蓋了基建、勘察設計、物資貿(mào)易的業(yè)務板塊，縮短了業(yè)務標準化建設時間，加速了共享中心的建設進程。上線運行和系統(tǒng)對接過程中，中鐵大橋局牽頭擬定宣傳方案、共享系統(tǒng)上線方案、資金系統(tǒng)上線及對接方案、成本系統(tǒng)對接方案、組織上線培訓等工作，加快區(qū)域內(nèi)各單位上線步伐。在區(qū)域內(nèi)充分挖掘人才，通過業(yè)務標準化建設，運營組織、制度建設，培育一批適共享中心建設和運營人才隊伍，為將來區(qū)域中心成為獨立核算、獨立經(jīng)營的獨立法人打下良好的人力資源基礎。中鐵大橋局牽頭組建區(qū)域中心的歷程和主要工作組織方法，探索出多集團、多業(yè)態(tài)共享中心組建的實踐經(jīng)驗，驗證了不同業(yè)務系統(tǒng)與共享系統(tǒng)對接的可行性，為正在或準備建設財務共享中心的企業(yè)集團提供建設路徑和方法?！?/p>