國企人力資源管理存在問題及其對(duì)策

張晉凱

企業(yè)活力要得到充分地釋放，人力資源管理發(fā)揮了不可或缺的重要作用?，F(xiàn)代企業(yè)對(duì)外要不斷地提高自身的生產(chǎn)能力，積極地開拓市場(chǎng)；對(duì)內(nèi)要不斷提高自身的創(chuàng)新能力，加強(qiáng)對(duì)員工和項(xiàng)目的管理，提高經(jīng)營效率。連接這兩者并提供內(nèi)在動(dòng)力的就是企業(yè)的人力資源管理工作，它是維持整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)架構(gòu)的內(nèi)在紐帶，是企業(yè)經(jīng)營動(dòng)力的內(nèi)在來源之一。人力資源管理是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過人員招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬設(shè)計(jì)等管理形式對(duì)企業(yè)內(nèi)外的相關(guān)人力資源進(jìn)行有效、合理的整合及運(yùn)用，來滿足企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱。它是支撐整個(gè)企業(yè)經(jīng)營的一整套活動(dòng)，是決定企業(yè)運(yùn)行效率和質(zhì)量的關(guān)鍵管理過程。通過對(duì)人力物力的合理調(diào)配，人力資源管理活動(dòng)能夠?qū)①Y源放置到最適合它們的位置上，充分發(fā)揮資源的作用，最大化資源的效用，充分釋放企業(yè)的活力。

震驚國內(nèi)的“中興事件”反映出我國創(chuàng)新能力的不足。中興通訊股份有限公司是國內(nèi)第二大、全球第四大的電信設(shè)備供應(yīng)商，沒有自己的核心技術(shù)，核心電子設(shè)備只能依靠國外采購來滿足，受制于人，很容易受市場(chǎng)整體或者單個(gè)沖擊的影響——美國一條禁令就可以讓如此龐大的“機(jī)器”進(jìn)入“休克”狀態(tài)。這里也反映出美國的經(jīng)濟(jì)恐怖主義，以及我國發(fā)展創(chuàng)新技術(shù)以突破技術(shù)封鎖的急迫性。但另一方面，作為承擔(dān)了多項(xiàng)國家重點(diǎn)項(xiàng)目的國企，中興通訊股份有限公司所積聚的資源不可謂不多?！鞍洳恍?，怒其不爭(zhēng)”的背后，其實(shí)是資源的配置在方向上依然存在一定的問題。我國企業(yè)已經(jīng)走過了依靠加工出口的時(shí)代，人口紅利正在逐漸消失，現(xiàn)階段需要的是一個(gè)依靠專業(yè)、創(chuàng)新來高速運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)架構(gòu)。那么，具體到每個(gè)行業(yè)，每個(gè)企業(yè)自身，我們就需要思考，我們應(yīng)該做什么，我們要如何做？答案就是——加強(qiáng)人力資源管理的合理性和有效性。

一個(gè)合理的人力資源管理架構(gòu)及其相應(yīng)的管理機(jī)制將會(huì)使得企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，一個(gè)不合理的人力資源管理架構(gòu)及其相應(yīng)的管理機(jī)制則會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的資源。但僅僅意識(shí)到其重要性是不夠的，因?yàn)樵趯?shí)踐中，企業(yè)的人力資源管理還存在一些問題，如激勵(lì)機(jī)制不夠恰當(dāng)，薪酬制度不夠合理，績(jī)效考核不夠全面等。尤其是國企，因?yàn)轶w量較大，和私人企業(yè)或者民營中小企業(yè)相比，調(diào)整靈活性較差，不能立即根據(jù)現(xiàn)實(shí)面臨的情況即時(shí)調(diào)整，這些都要求對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)落實(shí)到實(shí)際工作中來。但現(xiàn)實(shí)世界是瞬息千變?nèi)f化的，沒有足夠的靈活性，很容易遭受來自企業(yè)內(nèi)外的沖擊。國企體量龐大，同時(shí)承擔(dān)著一定的社會(huì)責(zé)任和國家任務(wù)，擁有大量?jī)?yōu)質(zhì)物力人力，在實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)一百年”奮斗目標(biāo)的關(guān)鍵期，優(yōu)化國企人力資源管理的重要性更加凸顯。因而，對(duì)存在的問題進(jìn)行全面細(xì)致的研究，找到解決的對(duì)策，才能使國企運(yùn)作更加協(xié)調(diào)流暢，做到資源的充分合理利用。

一、近期相關(guān)國企人力資源管理的研究

在實(shí)際實(shí)施某一項(xiàng)任務(wù)之前，通過評(píng)估需求和做好隨時(shí)準(zhǔn)備的工作，合理的人力資源配置可以讓企業(yè)在面臨緊急事件時(shí)，能夠及時(shí)有效地做出應(yīng)對(duì)，但專業(yè)人員短缺及大材小用等問題制約著企業(yè)應(yīng)急救援作用的發(fā)揮（呂娟，2019）[1]。人力資源配置是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容，資源配置是否得當(dāng)，直接決定了任務(wù)執(zhí)行的成效。經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域不同于自然科學(xué)，其不具備重復(fù)實(shí)驗(yàn)的條件，也就是一旦開始某一項(xiàng)目之后，是成是敗都不可能再來一次，因?yàn)橘Y源可以重復(fù)利用，時(shí)機(jī)錯(cuò)過就不再來。所以項(xiàng)目開始前的市場(chǎng)調(diào)查、可行性評(píng)估、資源調(diào)動(dòng)等都要科學(xué)安排。人力資源配置得當(dāng)，則事半功倍，反之，則事倍功半，甚至最終以失敗收尾。在企業(yè)運(yùn)營過程中，績(jī)效管理狀況的好壞也會(huì)影響企業(yè)的整體績(jī)效，但管理環(huán)境的經(jīng)濟(jì)情況和人才情況、經(jīng)營方面的制約，管理機(jī)制的集權(quán)化和利益交叉、權(quán)責(zé)不明，企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理流程及標(biāo)準(zhǔn)不明確、考核體系不科學(xué)等都使得國有企業(yè)管理者們無論如何完善管理制度、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等都無法有效提高整體績(jī)效（王一凝，2019）[2]。相較于外資、民營企業(yè)，國有企業(yè)的政策自主性相對(duì)來說要差一些，主要是因?yàn)閲蟪袚?dān)了一定的國家任務(wù)，其經(jīng)營目標(biāo)和方向等要受國家政策目標(biāo)的限制，這些管理環(huán)境的影響會(huì)導(dǎo)致國企永遠(yuǎn)也無法像非國營企業(yè)一樣，可以根據(jù)未來的目標(biāo)進(jìn)行大刀闊斧的改革，也是為什么整體績(jī)效很難通過調(diào)整得到提高的原因。但另一方面，國企確實(shí)可以通過小范圍的整改，或者國家大的政策方向的轉(zhuǎn)變契機(jī)來對(duì)自身進(jìn)行盡可能完美的重塑，而這就有賴于高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理的協(xié)調(diào)配合，抓住機(jī)遇，改革內(nèi)部。除了良好的薪酬體系、績(jī)效管理外，完善的績(jī)效考核也很重要。袁亮（2019）[3]認(rèn)為，績(jī)效考核能夠優(yōu)化職工的報(bào)酬管理，提升人力資源的使用效率，提升員工歸屬感，激發(fā)員工潛在能力。在工作實(shí)踐中，也可以了解到，績(jī)效考核對(duì)人力資源管理如此重要的原因在于其只有完善了績(jī)效考核，薪酬制度才能夠真正落地，沒有績(jī)效考核，再好的薪酬制度也可能只是空口無憑的一紙文書。而合理的績(jī)效考核體系，則能夠幫助在進(jìn)行人力資源管理的過程中更好地評(píng)價(jià)員工的能力。當(dāng)員工被招聘進(jìn)來時(shí)，實(shí)際上很難真正看出其專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，而績(jī)效管理通過定期考核，能夠了解特定時(shí)段內(nèi)員工的具體表現(xiàn)，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)其個(gè)人特質(zhì)，從而也能為今后的人員調(diào)配提供依據(jù)。此外，績(jī)效考核還可以將評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，使得業(yè)績(jī)考核等變得簡(jiǎn)便易行，大大降低時(shí)間成本，提高人力資源管理效率。而合理和公開透明的績(jī)效考核能夠讓員工了解自己的基本業(yè)務(wù)情況，對(duì)績(jī)效考核有一個(gè)心理預(yù)期，不會(huì)對(duì)考核結(jié)果有太多異議，并且合理的績(jī)效考核體系能夠增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信任感，吸引更多優(yōu)秀員工，留住人才。

付出與努力成正比，但單一的回報(bào)機(jī)制短期內(nèi)看并沒有什么問題，長(zhǎng)期看卻會(huì)制約員工的能力發(fā)揮，降低主動(dòng)性，并限制其創(chuàng)新意識(shí)。因此，為了激發(fā)員工的潛力，更好地提升企業(yè)的績(jī)效，在薪酬制度之中，還要有必要的激勵(lì)機(jī)制。從定義上看，激勵(lì)機(jī)制主要是指企業(yè)的管理層與決策層通過一些比較特定的管理方式與管理體系，最大化員工對(duì)企業(yè)以及工作的承諾的這樣一個(gè)過程，是企業(yè)將長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略與具體的事實(shí)進(jìn)行相互連接的一種通用的手段。激勵(lì)機(jī)制具體可以分為精神、薪酬、榮譽(yù)、工作激勵(lì)這四個(gè)方面。在市場(chǎng)化中，充滿競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和潛在福利也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)方面：提高企業(yè)聲譽(yù)，吸引和留住人才，而企業(yè)聲譽(yù)提高、吸引了人才之后，又能反過來使企業(yè)能夠有足夠的底氣提供更充滿競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和潛在福利，這是一個(gè)循環(huán)上升的過程。除此之外，激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)人力資源管理的具體意義有：提高員工的積極性，完善了人力資源管理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)內(nèi)部員工素質(zhì)（布乃勇，2019[4]；張欣，2019[5]）。具體來說，激勵(lì)機(jī)制能夠通過具體指標(biāo)，用量化的方式將每一位員工完成的工作量以及對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)度量出來，幫助員工認(rèn)識(shí)其自身存在哪些優(yōu)勢(shì)，還有哪些地方需要提高或者改進(jìn)，針對(duì)這些表現(xiàn)，結(jié)合員工的特質(zhì)和需求，分別給予不同的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，這又能夠促使員工在下一階段保持和發(fā)揚(yáng)好的方面，同時(shí)改進(jìn)不好的方面。而根據(jù)馬斯洛需求原理，高素質(zhì)員工以及經(jīng)驗(yàn)豐富的員工可能更追求精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)，即更希望得到企業(yè)和他人的認(rèn)可，因此純粹的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不能滿足其需求。但必要的激勵(lì)機(jī)制能夠滿足這部分員工的需求，還能夠在今后吸引更多高素質(zhì)員工，使企業(yè)的員工隊(duì)伍及結(jié)構(gòu)更加合理和完善，使企業(yè)的血液保持鮮活。這些都是激勵(lì)手段所能做到的，因此，很有必要將激勵(lì)制度作為薪酬制度的一個(gè)重要部分，或者補(bǔ)充手段。

在創(chuàng)新人力資源管理手段方面，李立濤（2019）[6]則提供了一個(gè)參考方式，即利用大數(shù)據(jù)技術(shù)來提高人力資源管理的效率。但當(dāng)前有關(guān)研究文獻(xiàn)都沒有具體說明如何將大數(shù)據(jù)技術(shù)引入國企人力資源管理中，僅僅是從理論上進(jìn)行說明，并無助于解決問題，何況是否能真正落地，需要考慮的問題還很多。但身處信息技術(shù)時(shí)代，跟上技術(shù)的發(fā)展才能保證不在時(shí)代洪流中掉隊(duì)，應(yīng)該說這一提議是很具有探索意義的，能夠?yàn)槲磥砣肆Y源管理工作提供一定的借鑒。

現(xiàn)有文獻(xiàn)基本是從某一個(gè)方面對(duì)人力資源管理問題進(jìn)行探討，或者雖然從整體上進(jìn)行探討卻沒有很詳盡。人力資源管理是一個(gè)很大的議題，且內(nèi)部的各個(gè)方面是相互聯(lián)系的，不是分開的。如果割裂來看其中的每一部分，看不到問題的全面，最終還是無助于問題的解決。因此，本文試圖從整體角度，詳盡地探討國企人力資源管理的一些問題，并提供一些對(duì)策。

二、國企人力資源管理存在的主要問題

（一）“以人為本”的理念落實(shí)不到位

“以人為本”的觀念逐漸融入現(xiàn)代國企人力資源管理中，但部分國企或者部分部門的觀念還沒有完全轉(zhuǎn)變過來，依然存在一些需要解決的問題。一是“見事不見人”，也就是說只看最終結(jié)果，中間過程的艱辛并不是企業(yè)關(guān)心的問題。如果是簡(jiǎn)單一些或者有經(jīng)驗(yàn)的任務(wù)做起來會(huì)有一定的把握，相對(duì)來說比較容易成功。但若是企業(yè)未曾接觸過的項(xiàng)目，在事前缺乏充分的估計(jì)，又沒有對(duì)其中的風(fēng)險(xiǎn)有一定的認(rèn)識(shí)和合理的后備方案，那么就很容易造成最終結(jié)果與預(yù)期有偏差。這種過分重視最終結(jié)果而忽略了過程的做法，沒有重視其中人的努力，與“以人為本”的原則存在沖突，應(yīng)當(dāng)盡量避免和改正。二是薪酬制度不夠合理。薪酬制度是任何一個(gè)企業(yè)人力資源管理中最受關(guān)注的一點(diǎn)，當(dāng)前薪酬與績(jī)效掛鉤的聯(lián)系不強(qiáng)，反而是與工齡聯(lián)系更多的情況下，老員工可能會(huì)依仗自己的工齡而對(duì)工作松懈，新員工則因?yàn)楦冻龅貌坏较鄳?yīng)的回報(bào)而拒絕高效努力地工作，更不會(huì)在本職工作之外有所努力。所以不夠合理的薪酬制度會(huì)挫傷部分員工的積極性，尤其是新員工的工作積極性，也有損于分配公平，不利于部門工作效率的提高，使得企業(yè)績(jī)效難以提高。三是激勵(lì)方面主要還是放在實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)員工的精神激勵(lì)沒有得到足夠的重視和運(yùn)用。前面提到，高素質(zhì)員工或者有經(jīng)驗(yàn)的員工更重視精神和榮譽(yù)方面的激勵(lì)，僅僅是實(shí)物激勵(lì)已經(jīng)不能滿足這一類型的員工的需求。尤其是在當(dāng)下對(duì)高層次人才的激烈爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，企業(yè)要想得到各方面的人才的加盟，更要注意增加精神和榮譽(yù)的激勵(lì)。四是考核機(jī)制不夠完善，考核過程有時(shí)候過于簡(jiǎn)單和片面，不能夠充分反映員工的貢獻(xiàn)。即便薪酬與績(jī)效掛鉤，若配套的考核機(jī)制不夠完善，考核會(huì)出現(xiàn)偏差，同樣也會(huì)挫傷員工的積極性。五是員工流動(dòng)晉升機(jī)制仍有些僵化。晉升不完全與工作績(jī)效有關(guān)，并且部門之間缺乏足夠的協(xié)調(diào)合作。一般認(rèn)為，員工的晉升渠道都是在相關(guān)的崗位上直線式上升，但實(shí)際上，現(xiàn)代社會(huì)對(duì)人才的要求更具備綜合性能力。這些綜合型人才的晉升和職位調(diào)動(dòng)不應(yīng)該局限于相關(guān)崗位，而應(yīng)該采用更加靈活的調(diào)動(dòng)規(guī)定，允許其參與不同部門的崗位競(jìng)爭(zhēng)。只要其足夠優(yōu)秀，能力足以勝任，就可以任用?，F(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境愈趨復(fù)雜，這是各種因素交叉在一起形成的，對(duì)具備交叉專業(yè)背景知識(shí)的人才需求更多，企業(yè)更應(yīng)該不拘一格降人才。

（二）人力資源管理定位過低

人力資源管理涉及了人才招聘、企業(yè)職工合同管理、績(jī)效評(píng)估、薪酬發(fā)放、崗位調(diào)動(dòng)以及人員培訓(xùn)等關(guān)乎企業(yè)運(yùn)營的方方面面。但在實(shí)際工作中，因?yàn)榕c項(xiàng)目實(shí)施等沒有直接的關(guān)系，其作用一直被忽視。要想發(fā)揮人力資源管理的重要作用，就應(yīng)當(dāng)重視其重要性，不然對(duì)其任何工作及重要性的探討都是沒有意義的。在一般企業(yè)中，人力資源管理被認(rèn)為是最邊緣的一個(gè)部門，其最大的作用只是輔助滿足項(xiàng)目的資源需求，就像是后勤部門一樣，并不是核心部門。但實(shí)際上，從上面的論述可以知道這種看法是錯(cuò)誤的。一個(gè)核心的管理工作被認(rèn)為是不重要的工作是一件極其危險(xiǎn)的事，不能正確區(qū)分矛盾的主要方面，很難有針對(duì)性地解決矛盾，這個(gè)矛盾就會(huì)一直存在。正是因?yàn)殚L(zhǎng)期存在這種錯(cuò)誤的看法，才會(huì)在反思企業(yè)存在的問題時(shí)沒有考慮到根本問題，才沒有能夠真正地解決國企在運(yùn)營過程中反復(fù)出現(xiàn)的一些問題。事實(shí)上，正是人力資源管理能夠合理利用企業(yè)資源，才最應(yīng)該受到企業(yè)的重視。

（三）資源運(yùn)用仍不夠合理，人員與崗位不匹配

在國企內(nèi)部的一些部門中，人力資源存在階段性短缺，而另一些部門則人力資源充足甚至過多，這是人力資源沒有被充分運(yùn)用的一個(gè)表現(xiàn)。人力資源短缺的部門雖然將人力資源的作用發(fā)揮到了最大限度，但相應(yīng)的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制若不到位，則可能會(huì)使員工內(nèi)心產(chǎn)生不如意的想法，降低員工的積極性和忠誠度。人力資源過剩的部門則會(huì)浪費(fèi)資源，易出現(xiàn)無論積極與否所獲得的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)都一樣，同樣扼殺人力資源的積極性和能動(dòng)性。如何使這部分人力資源合理配置，達(dá)到最優(yōu)化，是人力資源管理需要考慮的。而按照崗位定薪而非付出與薪酬等價(jià)同樣也是不合理的。再有就是大材小用的問題，也就是將高素質(zhì)員工招進(jìn)來后，實(shí)際工作崗位卻與其專業(yè)不匹配，或者配置的崗位價(jià)值較低，沒有與員工的能力匹配上來。對(duì)這部分員工來說，能力得不到發(fā)揮，自身價(jià)值得不到體現(xiàn)，理想與現(xiàn)實(shí)差距較遠(yuǎn)時(shí)，也會(huì)降低他們的積極性和忠誠度。這些最終都會(huì)使得企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營動(dòng)力不足，使得企業(yè)與員工雙方都不滿意。合理的人力資源管理應(yīng)當(dāng)考察員工的真實(shí)能力，并在咨詢員工的意愿后，將其放在能夠充分發(fā)揮其才能的崗位上，使企業(yè)和員工都滿意。

（四）新技術(shù)的運(yùn)用稍顯落后

在大數(shù)據(jù)時(shí)代里，掌握信息并加以合理運(yùn)用能夠大大提高管理的效率與質(zhì)量。誰擁有足夠多的數(shù)據(jù)，誰就能夠抓住時(shí)代的脈絡(luò)。國企依托自身的特殊性，掌握了大量的信息。然而，在龐大的數(shù)據(jù)信息面前，國企傳統(tǒng)的管理理念與管理手段顯得有些力不從心，不能充分合理地運(yùn)用手中擁有的信息，信息優(yōu)勢(shì)沒有凸顯出來。新時(shí)代的人力資源管理需要新的管理理念和管理手段，誰先擁有新的管理理念和管理手段誰就在創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)用上占得先機(jī)。但國企在這方面的建設(shè)還是不足，沒有能夠建立起適應(yīng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的管理體系，也尚沒有采用很多的基于大數(shù)據(jù)開發(fā)的管理技術(shù)。在技術(shù)高速發(fā)展的現(xiàn)在，科技就是第一生產(chǎn)力，是企業(yè)緊跟時(shí)代的內(nèi)生動(dòng)力。不能自我創(chuàng)新，也必須能夠捕捉創(chuàng)新的前沿技術(shù)，進(jìn)行效仿運(yùn)用。當(dāng)前國企的這個(gè)缺陷需要填補(bǔ)完善，否則就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中漸漸落后。

（五）機(jī)遇把握的敏銳性不足

在“一帶一路”倡議不斷推進(jìn)的帶動(dòng)下，有關(guān)部門紛紛出臺(tái)相關(guān)政策，成立經(jīng)濟(jì)建設(shè)區(qū)，如粵港澳大灣區(qū)的建設(shè)、將廣西打造為面向東盟的金融開放門戶等。很多企業(yè)并非是自身資源不足，而是沒有很好的機(jī)會(huì)。而當(dāng)下適逢這樣的歷史時(shí)機(jī)，身處其中的國企更應(yīng)該積極響應(yīng)政策，并充分利用自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，將自己定位在政策區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)上，抓住機(jī)遇，發(fā)展自己。

三、優(yōu)化國企人力資源管理的對(duì)策

（一）重視人力資源管理的作用

任何企業(yè)都是以營利為目的的，國企也不例外，所以利潤是任何一個(gè)企業(yè)格外關(guān)注的內(nèi)容。但利潤之外還有很多同樣很重要的東西，比如成本、可持續(xù)性等，如果過分注重盈利，而忽略了在這中間的人的作用和努力，就會(huì)走入一個(gè)極端，即完全地對(duì)事不對(duì)人。這時(shí)，在企業(yè)運(yùn)行過程中，人力資源管理的重要作用就被忽視了。但實(shí)際上，人力資源管理的資源分配對(duì)于企業(yè)的盈利及可持續(xù)發(fā)展起到十分重要的作用。人力資源的合理配置，能夠最大限度地降低企業(yè)成本。同樣的資源，有千千萬萬種配置方案，面對(duì)同樣的任務(wù)，資源配置的結(jié)果不一樣，最終的效果也不一樣。只有重視人力資源管理的作用，才能最大限度地合理分配資源，達(dá)到資源的最大化利用。而資源的最大化利用，可以將更多資源投入到其他效益更高的項(xiàng)目上。而不會(huì)過多浪費(fèi)資源，可節(jié)省更多資源以供他用，剩余的資源又可以進(jìn)行再次利用，就可以在這樣的循環(huán)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的可持續(xù)性。但在這里也要注意一個(gè)問題，就是防止過多的資源被閑置，這樣不僅沒有達(dá)到實(shí)際意義的最大化運(yùn)用，反而是更嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，而且還可能會(huì)滋生資源挪用的問題。

（二）建立有效的激勵(lì)機(jī)制

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)物質(zhì)消費(fèi)和精神的要求越來越高，更多的人希望能在保證高質(zhì)的物質(zhì)消費(fèi)下，獲得精神性滿足。國企在堅(jiān)持“以人為本”的基本原則的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)要加強(qiáng)物質(zhì)和精神兩方面的激勵(lì)，加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系，使部門間員工流動(dòng)晉升聯(lián)通起來。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們對(duì)于文化精神的追求逐漸增加，企業(yè)應(yīng)順應(yīng)員工的需求，增加精神激勵(lì)。而部門之間的聯(lián)系聯(lián)通，不僅能夠加強(qiáng)內(nèi)部分工協(xié)作，通過晉升的聯(lián)通，還能夠激發(fā)員工的多方潛力，企業(yè)和員工都能夠有更多的選擇。但是激勵(lì)機(jī)制也要和現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來，不能一味追求高水平的激勵(lì)，要正確評(píng)估國企自身的實(shí)力，提供力所能及的激勵(lì)。

（三）設(shè)計(jì)合理的薪酬體系和考核制度

合理的薪酬體系和考核制度與激勵(lì)機(jī)制相互配套，能使企業(yè)樹立理性穩(wěn)妥的形象，側(cè)面說明企業(yè)的發(fā)展路線是全面合理的，具備上升空間，能夠吸引更多優(yōu)秀的新員工，能夠激勵(lì)在職員工，能夠提高整個(gè)企業(yè)的效率。相應(yīng)的考核制度則保證了這一激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，這三者是相輔相成的，任何一方都不能夠忽視。國企可以多方借鑒，結(jié)合自己以往的設(shè)計(jì)方案，加以調(diào)整或者考慮引入一套與國企本身相容的更成熟的體系。

（四）堅(jiān)持程序化與人性化結(jié)合

程序化管理能夠?qū)⒐芾砹鞒毯蜆?biāo)準(zhǔn)基本固定下來，使得人事任用和激勵(lì)更加公平和透明，同時(shí)最大限度地減少人力管理成本。人性化的管理則能夠真正重視人才培養(yǎng)，認(rèn)識(shí)人才、尊重人才，發(fā)掘企業(yè)員工的潛力，當(dāng)員工失誤時(shí)能夠與其積極溝通使其認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，而非直接批評(píng)或者扣除獎(jiǎng)勵(lì)。將這兩者結(jié)合起來，能夠?qū)崿F(xiàn)一般性與特殊性的有彈性的管理，更能適應(yīng)當(dāng)下企業(yè)對(duì)人力資源管理的要求，也與企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程相協(xié)調(diào)。

（五）堅(jiān)持資源服務(wù)創(chuàng)新方向

歸根到底，企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)能不足，不是企業(yè)沒能力，而是發(fā)力的方向有偏差。要明白做正確的事與正確地做事之間的關(guān)系，做正確的事是指決策的方向要正確，正確地做事是指用對(duì)方法、事半功倍，做正確的事是前提和基礎(chǔ)，正確地做事是方法和保障。正確的事比正確地做事更重要，如果方向一開始就不對(duì)，越努力就離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。所以要達(dá)成發(fā)展我國獨(dú)立創(chuàng)新技術(shù)，擺脫其他國家的技術(shù)限制的目標(biāo)，就要求國企做到將發(fā)展自我高新技術(shù)放在首位，一切服務(wù)于創(chuàng)新。當(dāng)然，一切服務(wù)于創(chuàng)新也并不意味著國企放棄其他經(jīng)營目標(biāo)而專門做研究，這是研究部門和機(jī)構(gòu)的主要工作，作為國企整體，需要的是重視創(chuàng)新，全體上下形成一種創(chuàng)新意識(shí)，具體做法可以是每年都將一定比例的利潤用于技術(shù)創(chuàng)新研究。創(chuàng)新不是一蹴而就的，研發(fā)也不是一定會(huì)有結(jié)果的，當(dāng)然如果能一次成功最好，但這是不太符合現(xiàn)實(shí)情況的，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展必定是經(jīng)過一次又一次的試驗(yàn)才最終成功并完善的。重要的是堅(jiān)持創(chuàng)新方向，在每一次試驗(yàn)中都能夠再進(jìn)一步。而在制定目標(biāo)方向時(shí)，又要依賴對(duì)于政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的未來的把握上，高瞻遠(yuǎn)矚；具體實(shí)施時(shí)又依賴于企業(yè)具備一定技能和技術(shù)的專業(yè)人員。這兩方面，也有賴于人力資源管理的人才招聘、崗位調(diào)動(dòng)以及人工培訓(xùn)等工作的配合。

（六）巧用大數(shù)據(jù)，提高管理效率

在信息時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外存在著大量的信息。充分利用其中的有效信息，過濾與企業(yè)無關(guān)的信息，對(duì)促進(jìn)企業(yè)的高效發(fā)展、把握時(shí)代要求十分重要。利用大數(shù)據(jù)的新型人力資源管理模式，在招聘新員工時(shí)，就可以充分了解到員工的基本信息和社會(huì)關(guān)系，通過科學(xué)的測(cè)量知道員工的長(zhǎng)處與缺點(diǎn)，并針對(duì)員工的特性實(shí)現(xiàn)個(gè)性化管理，提高員工的幸福感和歸屬感。通過建立企業(yè)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)庫，還可以分析工作進(jìn)行狀況，更方便地實(shí)施動(dòng)態(tài)化甚至是自動(dòng)化管理，這又進(jìn)一步降低了企業(yè)的經(jīng)營成本，提高企業(yè)績(jī)效。更重要的是，大數(shù)據(jù)管理能夠使得人力資源管理更加專業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化人力資源管理模式，采取更加公平透明的激勵(lì)管理，增加企業(yè)活力。另外就是，當(dāng)前對(duì)大數(shù)據(jù)的關(guān)注主要放在改變傳統(tǒng)觀念上，但“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，且理論是來源于實(shí)踐又服務(wù)于實(shí)踐的。我們不能僅限于在理論上，或者口頭上進(jìn)行提倡，不能等到理論完全完善了再去采用，而是真正地運(yùn)用，在運(yùn)用中進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這樣才能真正落實(shí)到位，并進(jìn)一步豐富理論知識(shí)。將大數(shù)據(jù)管理技術(shù)變得和現(xiàn)有辦公軟件一樣方便，只有大數(shù)據(jù)技術(shù)嫻熟到這樣的程度，才能真正使企業(yè)受惠。相關(guān)技術(shù)的改進(jìn)推廣，有賴于全社會(huì)對(duì)相關(guān)專業(yè)人員的培養(yǎng)，有賴于社會(huì)的資源配置。作為企業(yè)，尤其是國企，則要順應(yīng)這樣的變化，在業(yè)界的實(shí)踐中起到率先的作用。