中小企業(yè)績效管理分析

李沙沙

摘要：隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來，近年來中小企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，現(xiàn)已成為促進(jìn)我國各地區(qū)經(jīng)濟(jì)健康、快速、持續(xù)發(fā)展的力量源泉。然而，由于中小企業(yè)內(nèi)部管理體制的不完善，在這個(gè)快速發(fā)展的階段，中小企業(yè)要想發(fā)展壯大，將會面對更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?；诖?，在介紹績效考核概念的同時(shí)，分析了目前國內(nèi)中小企業(yè)績效管理存在的問題，并提出相應(yīng)的對策建議。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);績效管理;企業(yè)發(fā)展

中圖分類號：F24文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.04.039

對于中小企業(yè)來說，績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)激勵(lì)和管理員工的主要工具。在企業(yè)管理中，績效考核能夠有效促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展，企業(yè)通過績效考核管理能夠發(fā)現(xiàn)人才和提升員工的創(chuàng)造性，發(fā)揮人員的主動(dòng)性，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要工具。然而，目前國內(nèi)很多中小企業(yè)對員工的績效管理存在不足。由于中小企業(yè)規(guī)模、資金量以及發(fā)展周期具有一定的局限性，這使得部分中小企業(yè)在公司管理中并未重視績效管理的價(jià)值。在績效管理方面采取隨意的態(tài)度，以部門主管或上級領(lǐng)導(dǎo)的意愿為核心?；诖?，本文通過分析現(xiàn)階段我國中小企業(yè)績效管理存在的問題，并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施十分必要。

1中小企業(yè)績效管理存在的問題

隨著一帶一路國家戰(zhàn)略的提出，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)有了進(jìn)一步的發(fā)展，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，中小企業(yè)起著重要的作用。但目前在中小企業(yè)管理中中小企業(yè)在績效管理方面仍存在一些不足，嚴(yán)重阻礙中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.1績效考核設(shè)計(jì)不合理

中小企業(yè)在發(fā)展中由于規(guī)模無法與大型企業(yè)相比，同時(shí)企業(yè)資金量相對較小，這就使得企業(yè)在經(jīng)營過程中多以營利能力為主要考核指標(biāo)。中小企業(yè)人員數(shù)量相對較少，對于考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)同樣較為隨意，而且大多中小企業(yè)在經(jīng)營過程中以家族式為主，這同樣使得考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)存在許多人為因素。中小企業(yè)在經(jīng)營過程中抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，造成其在績效考核設(shè)計(jì)中過分的注重經(jīng)濟(jì)效益，以企業(yè)利潤為考核側(cè)重點(diǎn)。如此，使得在這種考核模式下，員工的績效考核與員工所創(chuàng)造的實(shí)際利潤掛鉤，形成只重視結(jié)果類的考核。使得與結(jié)果類指標(biāo)無關(guān)的工作得不到有效的執(zhí)行，例如對于員工培訓(xùn)等提升員工能力的考核處于失效狀態(tài)。此外，在注重結(jié)果類考核的導(dǎo)向下，企業(yè)績效管理僅僅重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)短期的利益，不顧長期利益。造成缺乏學(xué)習(xí)、發(fā)展類指標(biāo)的考核和管理，使得人員的綜合能力難以得到提升，最終導(dǎo)致企業(yè)的長期發(fā)展受阻。

1.2績效考核不完善

多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展時(shí)期較短，并未制定科學(xué)完善的績效管理制度。在考核體系中，績效管理不能有效發(fā)揮績效考核的效用。例如在績效考核中，多數(shù)中小企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)為最終考核結(jié)果，如此造成領(lǐng)導(dǎo)掌握考核的所有權(quán)。客戶作為中小企業(yè)的主要服務(wù)對象和企業(yè)產(chǎn)品的主要使用群體，卻并不參與員工的績效管理，如此造成員工在工作中只要滿足領(lǐng)導(dǎo)的意愿即能夠獲得較好的考評，對于產(chǎn)品的服務(wù)和對客戶的服務(wù)態(tài)度缺乏重視，最終造成難以調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。此外，多數(shù)中小企在對績效考核結(jié)果的應(yīng)用過程中，僅將其作為工資發(fā)放的參考，未能有效利用績效考核的價(jià)值，對公司人才的選拔和公司長遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。

1.3績效管理缺乏溝通和反饋

中小企業(yè)多數(shù)為家族式管理，造成這種原因的因素與中小企業(yè)起步階段缺乏核心人員為主。如此形成中小企業(yè)在管理中一言堂的現(xiàn)象增多。另外由于中小企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中缺乏科學(xué)依據(jù)，同樣使得企業(yè)在績效管理過程中缺少與員工的溝通。此外，在績效管理過程中缺乏反饋機(jī)制，使得在考核的具體實(shí)施過程中，即使人員出現(xiàn)問題、疏漏，也不能及時(shí)調(diào)整。多數(shù)中小企業(yè)在考核結(jié)束后，并沒有建立溝通機(jī)制，對于考核優(yōu)異的人員沒有相應(yīng)的有效溝通，對于考核不合格的人員也沒有有效的溝通。如此造成，人員并不了解自身為什么能夠獲得優(yōu)異考評和不合格考評。員工在績效考核過程中，并沒有了解其在工作中存在的問題和不足，失去了考核的意義和價(jià)值。長期的不良考核不僅不能有效提升企業(yè)的管理，甚至使得員工產(chǎn)生抵觸考核的情緒，使得績效導(dǎo)向的企業(yè)文化難以有效實(shí)行。

2問題的原因分析

導(dǎo)致中小企業(yè)績效管理問題存在的根本原因是：在管理思想上，中小企業(yè)由于規(guī)模和經(jīng)營形式的不同，在管理中多以粗放管理為主，缺少細(xì)節(jié)管理。雖然在中小企業(yè)中實(shí)施績效管理，但多數(shù)企業(yè)對于績效管理的核心理念并不了解，僅處于死搬硬套的階段。此外，中小企業(yè)家族式管理和一言堂形式的存在，同樣是導(dǎo)致中小企業(yè)績效管理無法有效運(yùn)行的主要原因。績效管理制度的健康有效運(yùn)行是績效考核體系設(shè)計(jì)的前提與基礎(chǔ)，也是對員工績效考核產(chǎn)生影響與制約的關(guān)鍵因素。當(dāng)前中小企業(yè)在公司管理方面大部分以家族式進(jìn)行管理或者“老板”為核心進(jìn)行管理，這種管理模式導(dǎo)致管理理念以個(gè)人或個(gè)人團(tuán)體的意志為轉(zhuǎn)移，個(gè)人的情緒將決定公司的管理氛圍和態(tài)度。如此導(dǎo)致績效管理較為隨意，各類考核“失靈”等情況?？傊?，造成中小企績效管理出現(xiàn)問題的原因集中與不規(guī)范、不科學(xué)的管理制度與中小企業(yè)落后的管理方式和失效的人力資源管理。

3對策建議

3.1完善考核管理

將基層員工的考核主體由完全上級評價(jià)調(diào)整為上級、同事和客戶三方面共同評價(jià)，如此能夠在很大程度上避免上級領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人因素的影響。例如在占比分配中，可將上級、同事和客戶的評分權(quán)重制定為30%， 30%， 40%;中層管理人員個(gè)人能力的考核主體是上級、下屬、同事分別占30%，40%，30%。

3.2完善溝通機(jī)制

中小企業(yè)在績效管理中應(yīng)建立溝通機(jī)制，在績效考核結(jié)束后人力資源管理部門針對考核結(jié)果中的優(yōu)秀人員和不合格人員進(jìn)行一對一的溝通，并建立溝通檔案。對于考核中表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行原因分析，引導(dǎo)員工正視其在工作中存在的不足，幫助員工提升自身能力。對于在考核周期內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異的人員，應(yīng)給予表彰和鼓勵(lì)，總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)，并形成指導(dǎo)為其他人員提升工作能力提供借鑒。

中小企業(yè)通過完善績效溝通機(jī)制，使被考核人員意識到自身的優(yōu)勢和不足，積極發(fā)揮自身優(yōu)勢，有效改進(jìn)自身的不足，從而促進(jìn)員工提升自身綜合素質(zhì)，進(jìn)一步達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.3完善考核結(jié)果的應(yīng)用

3.3.1將考核結(jié)果應(yīng)用于員工發(fā)展規(guī)劃

中小企業(yè)的績效管理除了與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)手段工資、獎(jiǎng)金、各種津貼等聯(lián)系在一起外，還應(yīng)通過績效考核結(jié)果所反應(yīng)的問題來給予員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會，為選拔人才做良好的儲備，將績效結(jié)果運(yùn)用在晉升過程中，給績效考核優(yōu)秀的人員提供更具挑戰(zhàn)性的工作，給予員工可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃。這就要求中小企業(yè)的人力資源管理部門在進(jìn)行績效管理的同時(shí)，也要為員工個(gè)人的潛力挖掘和提升提供反饋渠道，促使管理者正確認(rèn)識人員的培養(yǎng)，進(jìn)而提升人員的工作效率和綜合能力。因此，在中小企業(yè)的績效管理中，除了將績效考核結(jié)果作為員工工資方法的標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)將績效考核結(jié)果應(yīng)用與員工的職位晉升、培訓(xùn)等方面，拓寬績效考核的應(yīng)用范圍，提升績效考核的效用，為中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。

3.3.2在職位分配時(shí)有效運(yùn)用績效考核結(jié)果

每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)及其企業(yè)自身的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)并不是完全相同的，在制定績效管理制度時(shí)也當(dāng)然有所不同。因此，中小企業(yè)的人力資源部門將績效考核結(jié)果運(yùn)用在員工職位分配時(shí)要結(jié)合企業(yè)和員工自身的特點(diǎn)，將最適合的職位分配給最適合該崗位的員工，才能達(dá)到1+1>2的效果，實(shí)現(xiàn)績效考核的最終目標(biāo)。但是，一旦績效考核的結(jié)果顯示，該名員工并不適合當(dāng)前的這個(gè)職位，人力資源部門應(yīng)該對其職位進(jìn)行優(yōu)化分配，選擇與員工能力向契合的崗位進(jìn)行分配，以便能夠最大程度的發(fā)揮員工的能力，激發(fā)員工的潛力。還有一種情況是，績效考核結(jié)果并不能夠確定該職位與員工的能力是否匹配，人力資源部門可以選擇輪流替換工作的方法，從中選取最適合該職位的人員。當(dāng)然，在分配職位之前，人力資源部門需要和員工進(jìn)行溝通和交流，聽取并尊重他們的想法，避免為以后的工作埋下隱患。

4結(jié)論

本文通過對中小企業(yè)績效管理體系進(jìn)行研究，分析其存在的問題和原因。提出中小企業(yè)現(xiàn)行的績效管理制度中存在績效考核設(shè)計(jì)不合理、考核不全面等問題;另外分析出造成這些問題的原因在于中小企業(yè)績效管理制度存在考核體系流程設(shè)計(jì)不規(guī)范的情況，這些問題也是中小企業(yè)提升績效管理時(shí)應(yīng)該解決之處。此外，強(qiáng)調(diào)通過完善績效考核實(shí)施過程、完善溝通機(jī)制、加強(qiáng)績效考核結(jié)果的合理利用能夠有效提升和增強(qiáng)中小企業(yè)績效管理能力。

參考文獻(xiàn)

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