這個時代、這個民族的堂吉訶德
——解析任正非和華為的英雄文化

◎田 濤

大凡英雄，都有過如此的生命歷程：從最低谷仰望太陽，咬著牙，挺著胸，千難萬折，一步一步走向太陽、爬向太陽。這樣的人就叫做英雄，這樣的組織就叫做英雄組織。太陽代表著理想。理想有三個特征：首先是燦爛的、炫目的，有強(qiáng)大的引力；第二是灼熱的，太陽最中心的溫度高達(dá)1500萬攝氏度；第三是遙遠(yuǎn)的，在庸常之人的眼中遙不可及。英雄們無不是從卑微起步，從低谷爬升，但他們共有的標(biāo)簽是雄心勃勃，野心萬丈。這注定了他們必須有超人的意志力、忍耐力、直撲火焰的殉道精神。他們在火焰中會升騰為“燒不死的鳥”——鳳凰。為理想而飛起來，飛不動了就走起來，走不動了就爬起來，爬向太陽，爬向理想。這就是我們關(guān)于英雄的定義。

一、將旗幟扯得大大的

任正非對華為的定義是：我們就是一條路，一根筋，就像爬雪山一樣，慢慢往上爬，一旦爬不動了，滑下來一下，然后又繼續(xù)往上爬，總有一天會爬上山頂……組織的理想是開創(chuàng)者們設(shè)計(jì)、創(chuàng)造的。創(chuàng)始者格局有多大，“掛在頭頂?shù)奶柧陀卸啻蟆薄?/p>

華為前高管鄭寶用剛加盟華為時，任正非問他：你認(rèn)為將來華為的銷售額能到多少？鄭寶用反問：老板，你先說能做多少？任正非答：也就400多億吧。鄭寶用說：老板，你說保守了，怎么也能到1000億！這是1989年，華為上一年的銷售額僅僅一個多億人民幣，而且也沒有自己的產(chǎn)品，主要是以代理銷售香港鴻年公司的交換機(jī)為營生。這是一個很卑微的起點(diǎn)，無資本，無背景，無技術(shù)，無人才。但他的創(chuàng)始人卻敢于扯起一面宏大的旗幟，敢于聲嘶力竭地為追隨者們畫餅：20年后，全球通信行業(yè)三分天下，華為有其一！而追隨者之一的鄭寶用嗓門更高，牛皮吹得更響……一位華為高管對鄭寶用有個評價：鄭寶用當(dāng)年最重要的作用是給老板壯膽，夜半行路一起吹口哨。什么叫做理想？一個人吹牛一群人響應(yīng)，一大群人相信，大家伙一起拱著頭朝前沖，實(shí)現(xiàn)了的就是理想。

華為幾十年就是這么磕磕碰碰走過來的，老板是夢想家，從上到下有一批鄭寶用式的“共夢者”和18萬熱血奮斗者、圓夢者。

一位網(wǎng)友在看過任正非接受媒體采訪的文章后，發(fā)微信給我：每個民族都有自己的堂吉訶德，每個時代都有自己的堂吉訶德，任正非和華為就是我們這個時代、這個民族的堂吉訶德。

將旗幟扯得大大的，挑戰(zhàn)不可能，以長矛戰(zhàn)風(fēng)車。但別忘了堂吉訶德這位大英雄背后有個桑丘，任正非身后有一批、有一大群“桑丘”。他們的目標(biāo)是一致的，意志是統(tǒng)一的，個性是多元的。所不同的在于，任正非與堂吉訶德相比，既是一個熱烈的理想主義者，又是一個冷峻的現(xiàn)實(shí)主義者。他的十幾萬追隨者們又無不是在理想使命召喚下的英雄派、行動派，強(qiáng)大的執(zhí)行力是華為最鮮明的組織氣質(zhì)。

二、在槍林彈雨中穿越疾飛

被子彈打得千瘡百孔的伊爾2飛機(jī)的畫面，70多年后突然通過全球各大媒體傳遍了世界。這是關(guān)于一家中國公司的寫照。它正在遭遇超級大國——美國的全面而精準(zhǔn)的打擊，但它卻沒有被擊落，還在穿越槍林彈雨頑強(qiáng)疾飛。

任正非在與歐洲六大商學(xué)院的十位教授座談時說，我晚上上網(wǎng)時無意中看到這幅照片，一下子就被吸引住了。這不就是華為嗎？翅膀被打成了篩子，發(fā)動機(jī)和油箱還好好的……我相信任正非在被這幅畫面震撼時，不僅聯(lián)想到今天的華為，也一定會想起30年來華為所遇到過的無數(shù)坎坷。理想越大，苦難越多，苦難越大。我訪談過華為幾百位各部門的管理者、專家、基層員工，和任正非也有20年以上的長期交流。我時常感慨，華為能夠存活下來并且發(fā)展到如此規(guī)模，是個異數(shù)。30年若干次外患內(nèi)憂，瀕臨深淵，有數(shù)次幾近倒閉，居然在最后關(guān)頭都挺了過來。這實(shí)在應(yīng)了那句話：上帝要讓你進(jìn)天堂，就要讓你先下煉獄。任正非在回答記者關(guān)于創(chuàng)業(yè)30年的心理感受時說：痛苦，除了痛苦還是痛苦。

西方有媒體將任正非和喬布斯做比較，認(rèn)為他們都是極少數(shù)改變和正在改變世界的人。但任正非和華為所面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境、國際化環(huán)境比喬布斯和蘋果不知要艱難多少倍？如果把喬布斯放在中國，把任正非放在美國，喬布斯不見得能成功，任正非成功的概率卻會大得多。因?yàn)槭紫纫稽c(diǎn)任正非的神經(jīng)肯定比喬布斯粗糙很多，意志也肯定比喬布斯強(qiáng)悍很多……

華為一位資深高管告訴我：大約是1993年前后的某一天中午吃飯，他在餐廳排隊(duì)打飯，看到老板在我前面排隊(duì)，臉色很不好。我問他“老板你生病啦？”老板冒出一句“吃了這一頓還不知道有沒有下一頓”，公司賬上沒錢了。華為早期十多年，經(jīng)常面臨資金拮據(jù)、吃了上頓沒下頓的困境，而為了未來還必須不斷加大對研發(fā)的投入。在《下一個倒下的會不會是華為》一書中寫到一個細(xì)節(jié)：2000年前后，任正非經(jīng)常夜半驚悸。公司每月要發(fā)出3億多人民幣的薪水，萬一發(fā)不出薪水了，怎么辦？可以說長達(dá)十年左右，他的神經(jīng)處于高度緊張、乃至于恐懼狀態(tài)。所以他才說“我天天思考的是失敗，對成功視而不見”，憂心公司隨時會垮掉……

豈止是資金短缺？華為從來都是一家“窮公司”。今天的華為在全球500強(qiáng)企業(yè)中也仍然是一家“窮公司”，但它的研發(fā)投入?yún)s位列全球排行榜第5位。華為過往30年所遭遇的諸多危機(jī)根本上是“出身”問題。有學(xué)者指出，作為私人企業(yè)，華為之所以在中國30多年體制演化的背景下能夠活下來，和任正非的兩大戰(zhàn)略有很大關(guān)系：一是把股權(quán)釋放給了全體勞動者，自己僅剩1%多一點(diǎn)；二是走出去，用國際化的成功證明華為是一家走正道的市場化公司……

走出去談何容易？2003年的某個早晨，我與任正非在西安芳林苑酒店的湖邊散步。任正非面色凝重地說：我們的國際化已經(jīng)八年了，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，到現(xiàn)在還看不到希望……

三、時勢造英雄，平臺造英雄，對手造英雄

喬治·吉爾德在《通信革命》一書中有一個觀點(diǎn)非常深刻：極端的稀缺和無限的豐富的互為轉(zhuǎn)換，構(gòu)成了人類商業(yè)進(jìn)步、技術(shù)進(jìn)步的底層邏輯。中國改革開放的40年正是沿著這一軌跡螺旋式演進(jìn)的，世界經(jīng)濟(jì)的全球化、技術(shù)與資本的全球化、通信產(chǎn)業(yè)的全球化也是在這一悖論之中充分展開的。改革開放與全球化就是“華為之光”。沒有這樣一個“時”+“勢”的總背景，任正非即便有多么狂大的野心和多么卓越的能力，到頭來也只會是一位失敗復(fù)失敗的堂吉訶德，此乃時勢造英雄。

華為一位主管在微信朋友圈留言：一生有兩大際遇，一是高考，一是加入華為。我相信大多數(shù)華為的中方員工都會有這樣的感慨。改革開放與全球化造就了華為奇跡，華為造就了18萬英雄。華為不是任正非一個人的故事，是18萬人的故事。劍橋嘉治商學(xué)院一位老師評價“華為系列故事”叢書說，華為總有一天會衰落會消亡，但這些故事和案例卻會隨著時間越久，越珍貴，越有影響力。這是真正的英雄史冊??！這應(yīng)該就是平臺造英雄吧！

英雄無不有強(qiáng)大的對手。過往40年的全球通信產(chǎn)業(yè)是一部波瀾壯闊的正劇、大劇。無數(shù)的科技英雄、產(chǎn)業(yè)英雄投身其中締造歷史、改變歷史。華為在深度參與這一歷史進(jìn)程的同時，從弱小走向強(qiáng)大，從幼稚走向成熟，這中間固然充滿了艱辛與磨難，但正是對手們?yōu)槿A為豎起了追趕的標(biāo)高。對手們的卓越激發(fā)了華為超越對手的勇氣，與高手起舞就得向高手學(xué)習(xí)。事實(shí)上華為真正的老師只有一個，那就是美國和美國企業(yè)。

沒有了對手，未來就失去了方向。羅馬帝國一位將軍在打完勝仗后，不勝哀傷地慨嘆：沒有了敵人，我們就失去了前進(jìn)的方向。沒有了對手，組織的品格也會變味、變質(zhì)，甚至充斥著內(nèi)斗和懈怠。所以在美國全面打壓華為不久，有一位華為著名高管居然慶幸：華為的運(yùn)氣真好……16年前，美國思科公司起訴華為，使華為被全球通信行業(yè)刮目相看，助力華為在國際化道路上大步騰飛。今天一個國家、而且是世界上最強(qiáng)的科技大國視華為為對手，不僅為華為做了前所未有的廣告，更是在華為的中年前期為它注射了一劑超能量的青春激素，使它的組織肌體更加充滿斗志、激情、凝聚力和英雄氣。

電影《肖申克的救贖》中有一句臺詞：有的鳥畢竟是關(guān)不住的，它們的羽翼太光輝了。

英雄主義文化始終貫穿于華為的全部歷史，澆筑在華為的混凝土組織中。那么，華為的英雄文化都有哪些特質(zhì)？

（一）首先是信念，是使命精神：鋼鐵般的信念冶煉鋼鐵般的組織

這樣的英雄故事存在于一切偉大組織、偉大民族的基因中。在我們中華民族，同樣也有無數(shù)這樣的英雄：堵槍眼的英雄黃繼光、扛炸藥包的英雄董存瑞……

看一個組織有沒有未來，就看在重大危急關(guān)頭有多少人愿意站出來、沖上去為組織扛炸藥包、堵槍眼！美國打壓華為是對華為文化的韌性、制度彈性的壓力測試。我們看到的結(jié)果是令人欣慰的，18萬人中的絕大多數(shù)激情澎湃，眾志成城，快速進(jìn)入“戰(zhàn)時狀態(tài)”，與時間賽跑，與危機(jī)賽跑。最顯著的一點(diǎn)是，幾乎每一個園區(qū)、每一座研發(fā)辦公樓，夜半時分都是燈火通明……數(shù)萬華為英雄在加班加點(diǎn)“補(bǔ)彈孔”“堵槍眼”。

這是一個有信仰的商業(yè)組織。華為人的信仰是什么？為客戶創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)人類夢想。在瘧疾肆虐的非洲大陸，是華為人以20年左右的堅(jiān)韌不拔為填平人類的數(shù)字鴻溝在奉獻(xiàn)；在戰(zhàn)火紛飛的中東，在發(fā)生地震海嘯的阿根廷、日本、尼泊爾……是華為人在為通信暢通提供保障；在地球的南北兩極、在海拔最高的珠穆朗瑪峰、在45度以上的極熱之地和零下30攝氏度以下的極寒之地，到處都能看到華為人的身影、華為的產(chǎn)品、華為為消費(fèi)者所提供的信息服務(wù)。

任正非說：我們絕不會和美國人拼刺刀。我們的理想是為人類服務(wù)，不是為了賺錢，也不是為了消滅別人，大家能共同實(shí)現(xiàn)為人類服務(wù)，這不是更好嗎？華為在30年的科技探索、市場探索中，發(fā)展出了自身的精神史。華為的“理想”是隨著華為的發(fā)展和強(qiáng)大在不斷演進(jìn)的，從早期的“活下來”“三分天下有其一”到近些年的“為人類服務(wù)”，任正非和華為的信仰、信念是從未改變過的：“拜上帝教”——客戶是華為唯一的上帝，而不是“拜資本教”。

（二）華為英雄文化特質(zhì)之二：敢作戰(zhàn)，能作戰(zhàn)，善作戰(zhàn)，戰(zhàn)必勝

華為，一支類軍隊(duì)的商業(yè)軍團(tuán)。在早期研發(fā)程控交換機(jī)時，隨著功能越來越多，任正非對剛加入公司不久的徐文偉說，可不可以開發(fā)一顆芯片，將這些功能都集成進(jìn)去？徐文偉告訴老板：芯片投片的失敗率很高，一次失敗了兩萬美元就打水漂了。兩萬美元對初創(chuàng)不到5年的華為是個不小的數(shù)目。任正非果斷拍板：投！砸鍋賣鐵也要投！結(jié)果運(yùn)氣好，一次投片成功。今天華為高端芯片、光傳輸、核心網(wǎng)、5G在全球業(yè)界的地位是有目共睹的。這首先是因?yàn)槿A為敢于面向未來去“賭博”——敢作戰(zhàn)；其次是擁有世界上最大規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、最一流的科學(xué)家群體和開發(fā)人才——能作戰(zhàn)；再者是IPD帶來的研發(fā)流程——善作戰(zhàn)。盡管華為在幾十年科研歷程中不乏失敗的案例，但總體上做到了“決心一旦下了，基本都能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，甚至超預(yù)期實(shí)現(xiàn)”——戰(zhàn)必勝。

在技術(shù)創(chuàng)新上，任正非歷來的觀點(diǎn)是：鼓勵冒險，容忍失敗。海思芯片公司主管何庭波12年前給任正非匯報(bào)工作時表態(tài)：我們要爭取一次投片成功（今天一次投片的成本是數(shù)百萬美元）。任正非當(dāng)即插話：一次投片成功的觀點(diǎn)是反動的，沒有失敗哪會有創(chuàng)新？創(chuàng)新就是要不怕失敗，敢于浪費(fèi)……

華為有一個很重要的組織特征：只要是確定了的重大研發(fā)或市場戰(zhàn)略，就會快速從全球集結(jié)優(yōu)勢兵力，咬定“城墻口”，先開一槍，再打一炮，撕開一個口子，然后大兵團(tuán)一擁而上。從當(dāng)年的“石巖湖會戰(zhàn)”（83位工程師封閉在深圳一家賓館半年左右進(jìn)行CDMA產(chǎn)品突擊研發(fā)），到5G的十年鏖戰(zhàn)……華為的市場與研發(fā)作業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)的行為方式，乃至于員工的工作語匯，不是大量的英文字母縮寫（類IBM）就是充滿了英雄氣的類軍事用語。由此，可以說它更像一支商業(yè)部隊(duì)。

華為以短短30年時間從一無所有崛起為全球化科技企業(yè)，秘訣之一就是向中外軍隊(duì)學(xué)管理。20多年前初識華為，最深刻的印象之一是許多華為員工在讀《西點(diǎn)精神》《西點(diǎn)軍校》《西點(diǎn)法則》這一類圖書。毛澤東“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的軍事戰(zhàn)略原則、林彪“一點(diǎn)兩面三三制”的戰(zhàn)術(shù)原則是市場一線主管和基層管理者的口頭禪，至今仍然被他們奉為制勝的不二法寶。

軍隊(duì)是最具創(chuàng)新力的組織，沒有之一。無論是技術(shù)創(chuàng)新還是組織創(chuàng)新，軍隊(duì)從來都是創(chuàng)新的引領(lǐng)者，計(jì)算機(jī)、無線通信、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能……無不緣于軍事需求和軍事研究、并最終轉(zhuǎn)化為商業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品。軍隊(duì)創(chuàng)新是不計(jì)成本的，沒有投入產(chǎn)出比的概念，一切圍繞著未來、圍繞著“打贏下一場戰(zhàn)爭”。

軍隊(duì)是最具效率的組織，沒有之一；軍隊(duì)是最具執(zhí)行力的組織，沒有之一。軍隊(duì)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、服從的同時，不僅不會去泯滅個體存在，而且還以豐富、熱烈、簡明的一整套方式和手段去激勵士兵們的活力、勇氣、斗志；英雄主義永遠(yuǎn)是軍隊(duì)文化的主旋律。

本質(zhì)上，軍隊(duì)是與死亡對抗的組織，所以它也最具危機(jī)意識。同樣，“活著還是死去”也始終是企業(yè)和企業(yè)家面臨的冷峻命題?！叭说膲勖絹碓介L，企業(yè)的壽命越來越短”，要想逆周期生長，唯有持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)提升效率、持續(xù)強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。從這一層面講，軍隊(duì)是企業(yè)最好的學(xué)習(xí)榜樣。

（三）華為英雄文化特質(zhì)之三：極限挑戰(zhàn)、極限壓力下的超強(qiáng)意志

失敗并不可怕，怕的是意志渙散。上甘嶺是任正非30年來經(jīng)常講到的一個詞，它意味著嚴(yán)酷的生存條件，更意味著“意志決勝論”與“火力決勝論”在不同時空背景下的博弈。美軍以五倍于常規(guī)的“范弗里特彈藥量”將上甘嶺的前沿陣地炸成了一片焦土，但卻沒能朝前推進(jìn)一步，一支裝備極其簡陋的農(nóng)民的軍隊(duì)與武裝到牙齒的美軍精銳部隊(duì)整整較量了43天。依靠的是什么？必勝的信念和永不言敗的意志力?！渡细蕩X：最長的43天》這部紀(jì)錄片任正非看了無數(shù)遍，就像他若干次參觀諾曼底一樣——上甘嶺戰(zhàn)役與諾曼底登陸戰(zhàn)役都是人類意志史的奇跡。長征，同樣是人類意志史的經(jīng)典。我特別推崇美國記者哈里森·索爾茲伯里寫的《長征：前所未聞的故事》和王樹增的《長征》，這兩本書可以對照著一起閱讀。

今天的華為已經(jīng)擁有強(qiáng)大的實(shí)力基礎(chǔ)。這些年任正非經(jīng)常講要用“范弗里特彈藥量”密集轟炸“城墻口”。與此同時，華為又持續(xù)以各種激勵手段在組織中張揚(yáng)英雄主義文化?！盎鹆χ苿佟?“精神制勝”雙輪驅(qū)動，對于面向未來的華為尤其重要。但“火力”是人駕馭的，“人的因素第一”是任何成功組織在任何階段都必須堅(jiān)守的永恒信條。華為30年本質(zhì)上是人的經(jīng)營的成功。任正非用一條金線（使命+愿景+價值觀）將18萬珍珠、翡翠、鉆石連接了起來。

（四）華為英雄文化特質(zhì)之四：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

這句口號式的語言在華為喊了30年，它不是令人熱血激蕩的一句口號，它已經(jīng)滲透進(jìn)了華為的文化基因、制度基因乃至于考核機(jī)制之中。在和非洲、東北歐一些華為的基層主管以及華為終端大中華區(qū)一些主管交流時，經(jīng)常聽到他們講“兄弟連”。什么叫“兄弟連”？有一位主管代表說，在戰(zhàn)場上你從不擔(dān)心把后背亮給你身后的兄弟……

30年來，華為文化絕非凈土，從20多年前IBM對華為“厚重的部門墻”的診斷到這幾年“心聲社區(qū)”對爭功諉過、各掃門前雪現(xiàn)象的尖銳批評就可以看得出來。平心而論，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)精神在華為始終是主流文化，越是在一線、在基層越為突出和明顯。

（五）華為英雄文化特質(zhì)之五：寧可向前一步死，絕不后退半步生

不戰(zhàn)而降，豈能稱作英雄？三八線是上甘嶺數(shù)萬將士用不屈的意志打出來的，而不是談判桌上談出來的。華為今天的行業(yè)地位，也是從最底層步步為營打出來的，而非一味妥協(xié)、讓步達(dá)成的。要想成就未來更大的輝煌，為人類更好的服務(wù)，同樣必須立足于進(jìn)攻進(jìn)取。雖然前行的路上會有更多的艱難險阻，但只要奮力堅(jiān)守和拼搏，一切不可能都會變成可能。

當(dāng)你一味示弱時，打壓你的力量愈鄙視你；當(dāng)你是獅子時，對手會敬畏你，雖然它還會打壓你。

（六）華為英雄文化特質(zhì)之六：追求自由與自我克制

《荷馬史詩》中的大英雄奧德修斯英勇善戰(zhàn)，足智多謀，正是他以木馬計(jì)里應(yīng)外合，攻破了希臘聯(lián)軍長達(dá)十年未能攻下的特洛伊城。英雄凱旋歸故里，路過大海，海面上有一座島嶼，島嶼上住著會唱魔歌的海妖，歌聲充滿了蠱惑力，過往的海員無不受到迷惑，駕船駛向礁石船毀人亡。奧德修斯聽從了女神喀耳斯的忠告，命令部屬們用蠟塞住耳朵，然后又讓人把他捆在桅桿上。距離魔島越來越近，魔歌越來越響亮和迷人，奧德修斯的理性無數(shù)次被擊穿，無數(shù)次想掙脫束縛撲向誘惑……然而他挺住了。

這是一個極富哲理的希臘神話。向往自由、追求欲望是人的天性。越是英雄和天才，欲望越強(qiáng)大，對自由的渴望越熱烈。他們的創(chuàng)造力和冒險精神釋放得越飽滿，對組織、對社會、對人類的貢獻(xiàn)也越大。然而，真正的英雄又都深知自由必須植根于秩序之中，同時又要善于自我克制。而且，他們也深知個人英雄也必須植根于群體英雄之中，正像《清教徒的禮物》一書中說的，“在孤獨(dú)中自得其樂的不是野獸，就是上帝”，人間英雄是一群個人英雄的集合體。

卓越的組織既要塑造英雄，培育英雄，給英雄們構(gòu)建廣闊的用武之地，又要給英雄們設(shè)定方向和邊界；既要推崇個人英雄，又要在釋放個人活力的同時，把千萬不同出身、不同背景、不同年齡、不同個性的個人團(tuán)結(jié)在一起為共同目標(biāo)奮斗。但這只是一個靜態(tài)化的理想設(shè)計(jì)，隨著組織在不同階段的演進(jìn)變化，組織領(lǐng)袖常常必須在兩極悖論中不斷進(jìn)行調(diào)整：此一時呼喚個人英雄，彼一時突出群體英雄；此一時偏向于解放人的手腳與大腦，彼一時偏向于秩序與規(guī)則。一切圍繞著達(dá)成目標(biāo)，一切圍繞著達(dá)成健康的目標(biāo)。

四、結(jié)語

華為戲劇性地改變了許多知識勞動者的命運(yùn)。十幾萬以青年人為主體的知識人因?yàn)榧で楹蛯ω?cái)富、成長、成就感的渴望而結(jié)合在一起，在華為這個催生英雄的平臺上成為英雄。堂吉訶德誕生于騎士精神消亡的時代，所以他飽受世人的奚落和嘲諷，但他被歷史銘記住了。華為誕生并成長于英雄文化褪色、理想主義空氣日益稀薄、消費(fèi)主義彌漫的年代，過往的幾十年總是遭遇誤解和抨擊，是美國人讓它變得更加開放和透明，更加富于激情和斗志。它的有些古典交響曲意味的工業(yè)時代的英雄主義氣質(zhì)，即征服精神+激情+秩序感，也逐漸被世人所知、所理解、所敬重。對華為來說這是一筆巨大的精神財(cái)富，對華為的每一位奮斗者來說也是一生中的榮耀和傳奇。