集團公司財務共享中心建設中內部組織和人員配備規(guī)劃研究

（蘇州經貿職業(yè)技術學院 江蘇蘇州 215000）

隨著企業(yè)集團業(yè)務的快速發(fā)展，原有的財務管理模式已不能滿足其規(guī)模化、標準化和信息化的要求。財務共享中心作為一種新的財務管理模式越來越多地被集團公司所采用。本文擬從財務共享中心建設中內部組織選擇和人員配備測算角度來探討其規(guī)劃的確定。

一、財務共享中心核心思想

財務共享中心是一種新的財務管理模式。它是依托信息技術將財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并進行統一處理，以達到優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程控制、降低運營成本、提升客戶滿意度、提高業(yè)務處理效率為目的的財務管理模式。

財務共享是隨著經濟全球化和高新技術的發(fā)展而產生的。經濟全球化的發(fā)展使集團公司對財務的統一協調工作越來越困難。而在信息技術革新的基礎上，利用各種新興信息技術手段，構建財務共享服務平臺，將全球范圍內的財務業(yè)務集中處理，以提高財務工作的效率，這既有必要性，又有可行性。

財務共享中心的核心思想是通過將基礎性、重復性的日常會計記賬、核算管理工作等將共性的財務工作從各分公司財務部門中分離出來，集中到財務共享中心來進行統一管理，從而實現整個集團范圍內財務核算業(yè)務流程的統一化和標準化，進而推動各分公司快速拓展主業(yè)業(yè)務。通過財務共享中心，能夠實現集團公司財務管理的規(guī)范統一，使財務人員能從繁重的日常業(yè)務核算中解放出來，將更多的精力投到財務管理上，財務由業(yè)務核算型向支持決策型轉變，為公司的決策提供更好的財務支持，為集團層面的財務管控提供良好的平臺。

二、財務共享中心的內部組織規(guī)劃選擇

（一）內部組織分析

財務共享中心建設中內部組織規(guī)劃主要涉及內部組織定位和內部組織劃分兩方面。內部組織定位是要明確財務共享中心在財務管理中的層級問題，涉及管理等級關系；而內部組織劃分是要明確財務共享中心的內部組織結構問題，涉及工作協調關系。

1.內部組織定位。財務共享中心內部組織設立主要有兩種方案。方案一：財務共享中心與財務部平行，行政層級上與財務部管理層級相同；方案二：財務共享中心下設至財務部，行政層級上隸屬于財務部。詳見圖1、圖2。

圖1 與財務部平行

圖2 下設至財務部

兩種方案在匯報層級、政策推行力度、財務內部協作、管理靈活性等方面存在明顯的差異。詳見表1。

表1 內部組織差異比較

兩種方案的共同點：財務共享中心承擔會計核算職能，集團總部和各成員單位財務部承擔財務管理職能，順應管理會計與財務會計分離的發(fā)展趨勢。不同點：主要表現在匯報層級、政策推行力度、財務內部協作、管理靈活性等方面。其差異分析詳見表2。

表2 內部組織差異分析

財務共享中心內部組織設計時，還應遵循流程化運作、同類業(yè)務歸并、協作高效充分、人員數量均衡、管理跨度合理等原則。

2.內部組織劃分。財務共享中心內部組織劃分的方法主要有按區(qū)域、按職能、混合三種方法。內部組織劃分明確了財務共享中心的內部組織結構和工作協調關系。

內部組織按區(qū)域劃分，財務共享中心下分資金管理、出納、應收應付費用報銷、固定資產、投資核算、業(yè)務憑證、總賬/稅務/報表、系統支持維護等；按職能劃分，財務共享中心下分結算組、收付核算、總賬核算、支持維護組等；混合劃分，財務共享中心經理下設財務共享服務經理 （下分結算組、核算組、報表組、支持維護組等）、IT共享服務經理（下分系統開發(fā)、系統維護、熱線支持等）。

按職能劃分是應用最廣泛的一種內部組織劃分方法。詳見圖3。

圖3

按職能劃分，有利于確保組織的主要活動得到重視，由于遵循了專業(yè)化原則，有利于提高人員使用的效率，同時也簡化了培訓工作。缺點是：部門間的協調比較困難，只有最高主管才能對最終成果負責。

（二）內部組織選擇

集團財務共享中心組織定位和內部組織劃分選擇是否合理，對財務共享實施效果有重要影響。在組織定位中，“與財務部平行”的方案中的財務共享中心作為一個獨立的部門，更易于行政管理方面的調整與變革。而“下設至財務部”則更利于保障各項政策制度的落實。在內部組織劃分中，按職能劃分由于其明顯的優(yōu)點而被廣泛選擇。

三、財務共享中心的人員配備規(guī)劃選擇

（一）人員配備

財務共享中心需要配備優(yōu)質的會計人員隊伍，以保障財務共享中心的順利運作。會計人員需要專業(yè)知識過硬、熟知政策和流程、具備較強的溝通協作能力，還要有較強的責任心才能勝任。

1.人員配備應遵循的原則。一是以現有業(yè)務量為基準，兼顧業(yè)務穩(wěn)定過渡，同時考慮集中后的效率提升。二是按照各項業(yè)務處理的要求和特點，采用不同的測算方法。三是共享初期，因業(yè)務模式的改變會對企業(yè)員工及財務部的賬務處理效率產生一定的影響，因此應盡量按照人員對崗位的熟悉度進行配置。四是財務共享中心運營初期，為保證風險可控，可考慮安排5%左右的儲備人員。五是財務共享中心運行穩(wěn)定后，隨著財務會計人員工作效率的提高，可根據人員及業(yè)務情況進行崗位調整。

2.人員配備應考慮的前提。需求測算時，重點考慮兩個前提：信息系統前提和人員技能前提。信息系統前提：財務共享中心的運作，需要依托于電子報賬系統、電子影像系統及核算系統來完成。若此類信息系統無法滿足需求，則會對財務共享中心的工作效率產生較大的影響，此時就需要考慮擴大需求人員數量。人員技能前提：人員測算是基于相關人員技能能夠達到可獨立順暢操作的水平，在此基礎上測算人員數量。

3.人員配備的測算方法。財務共享中心的人員配備數量測算應根據崗位業(yè)務性質的不同采用不同的方法。測算的方法有三種：業(yè)務分析法、對標評測法、數據測算法。詳見上頁表3。

4.人員的測算。共享中心人員包括業(yè)務處理人員和運營管理人員兩部分，應分別進行測算。本文以數據測算法為例進行表述。

（1）業(yè)務處理人員測算。先根據集團各子公司月平均單據量、共享后每單耗用工時等相關數據，預測財務共享中心實施后每月工作量，再按月工作天數、人均日有效工作時間來測算需要配備的業(yè)務處理人員數。詳見表4。

表4 集團財務共享后業(yè)務工作量測算

從表4計算可得到每月工作量合計為557 495分鐘。M集團月工作天數為21.75天，日工作時間為480分鐘，有效工作時間平均為270分鐘 （對標單位平均值：醫(yī)療340分鐘，建筑330分鐘，工業(yè)300分鐘，商業(yè)350分鐘，通訊300分鐘；平均324分鐘）。

應配置人數=每月工作量總額÷日有效工作時間平均值÷月工作天數

應配置人數=557 495÷270÷21.75=95（人）

對標參考值（先進）=557 495÷350÷21.75=74（人）

對標參考值（平均）=557 495÷324÷21.75=80（人）

所以，按M集團相關數據測算的業(yè)務處理人員應為95人。而對標平均水平參考值為80人，對標先進水平參考值為74人。

（2）運營管理人員測算。運營管理人員主要是為保障財務共享中心正常運營而配備的運營管理、服務支撐、信息系統管理、行政管理等人員。詳見表5。

表5 財務共享服務中心運營管理人員配置情況

根據實際情況M集團配備的共享中心運營管理人員為10人。

M集團財務共享中心建設初期的人員測算數為105人。如考慮對標平均水平可以配備為90人，對標先進水平則只要配備84人。

（二）人員測算選擇

財務共享中心的人員測算應根據崗位業(yè)務性質的不同分別采用業(yè)務分析法、對標評測法、數據測算法進行。在實際測算工作中，往往將幾種測算方法綜合起來使用，這樣能使測算結果更適合實際需要。依據的相關數值既要考慮企業(yè)實際，又要考慮其先進性。共享中心配備人員偏多，業(yè)務處理的效率不高，甚至可能助長個別人員消極怠工的情況；配備人員偏少，業(yè)務處理高效率，這對會計人員的要求較高，會出現工作質量達不到要求的情況，且員工滿意度會急劇降低。

四、結束語

在集團公司財務共享中心建設中，其內部組織和人員配備的選擇對財務共享實施的效果起著至關重要的作用，它關系到財務共享中心的價值是否能夠得到充分的發(fā)揮。目前財務共享中心建設還存在很多需要探索的問題，相信隨著集團公司對財務共享價值認識的提高，財務共享研究的深度和廣度必將得到更好的發(fā)展。