企業(yè)集團財務公司流動性風險應對措施分析

摘 要：與商業(yè)銀行基于個體利益最大化而對其自身所面臨的流動性風險進行管理不同，作為集團司庫的財務公司實際上承擔著集團整體流動性管理的職責，財務公司基于集團整體利益最大化而對集團所面臨的流動性風險進行統(tǒng)籌管理。本文基于流動性緊缺型財務公司視角，探討流動性風險管理的現(xiàn)狀、成因和應對措施。

關鍵詞：流動性風險；財務公司；應對措施

一、流動性風險管理現(xiàn)狀

為充分了解財務公司潛在風險因素與財務狀況之間的關系，深入分析抵御流動性風險的能力，預防極端事件可能對財務公司整體或資產(chǎn)組合的沖擊，從而評估其對財務公司資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、資本水平和流動性的負面影響，財務公司從審慎角度出發(fā)，均對流動性風險進行了持續(xù)壓力測試。壓力情景假設分谷值情況和峰值情況兩種，通過計算流動性缺口情況進行測試。流動性累計到期期限缺口剔除“91日至1年”及“1年以上”活期存款余額后各期限缺口均為正，即流動性無缺口，流動性風險狀況呈現(xiàn)良好、可控的態(tài)勢。通過對流動性緊缺型財務公司近三年流動性壓力測試結果研究分析，流動性缺口及風險主要集中在“次日”、“2日至7日”、“8至30日”期限內(nèi)，即未來一個月內(nèi)，在谷值和峰值狀態(tài)情況下，都將面臨較大的支付壓力和流動性風險。

二、流動性風險形成主要原因

1、“短借長貸”、期限錯配

與商業(yè)銀行相比，財務公司面臨更為嚴重的資產(chǎn)負債期限錯配。一方面財務公司只能吸收集團成員單位的存款，存款來的元的多元化程度遠低于商業(yè)銀行，且財務公司吸收存款趨于活期化，而財務公司的資金運用主要為發(fā)放貸款，期限主要集中在1-3年，短借長貸”、期限錯配現(xiàn)象常態(tài)化。如果短期急需資金兌付但貸款又無法提前回收，將會使得短期內(nèi)的流動性風險陡增。

2、資金波動性大和計劃性弱的疊加

長期以來，財務公司的存款集中于幾個主要客戶，集中程度一直居高不下。過度依賴個別成員單位的負債結構，可能由于短期大額資金進出，導致資金波動劇烈。而且也存在為了平衡集團、成員單位與銀行合作的利益訴求，配合集團在考核時點滿足銀行資金存放的安排，所以資金翹尾難以壓降。在資金計劃性方面，一般集團對成員單位大額用款均有提前報備要求，比如200萬（含）-500萬（含）用款提前一個工作日報送、500萬-1000萬（含）提前兩個工作日、1000萬以上的用款提前五個工作日報送，但能夠按照規(guī)定提交用款指令的所占比例較低。另外，財務公司和成員單位之間尚未形成現(xiàn)金管理與業(yè)務流程之間的內(nèi)部信息傳導機制，財務公司對整體現(xiàn)金流和資金周轉(zhuǎn)信息的控制力不足，資金備付和資金運作缺乏精細化管理基礎，勢必造成財務公司頭寸預測能力不足。

3、外源性資金渠道相對匱乏

財務公司的負債渠道除了成員單位資金歸集外，能動用的流動性補充手段僅為票據(jù)轉(zhuǎn)（再）貼現(xiàn)、同業(yè)拆入和發(fā)行金融債，但發(fā)行金融債因監(jiān)管政策原因目前尚不具有普遍的可行性。同業(yè)拆入期限太短，僅能拆借7天。票據(jù)轉(zhuǎn)（再）貼現(xiàn)業(yè)務受貼現(xiàn)票據(jù)的規(guī)模、票據(jù)質(zhì)量、資料審查時限等的影響，資金到位時間較慢，可補充的資金量較小。同時，同業(yè)拆入和票據(jù)轉(zhuǎn)（再）貼現(xiàn)業(yè)務均受同業(yè)授信規(guī)模、銀行貨幣政策寬松程度等的影響，總體來看，兩種補充手段的金額和時限均有一定的不確定性，加上財務公司行業(yè)的貨幣市場參與度相對偏低，當面臨一定的流動性壓力時，財務公司無法像商業(yè)銀行那樣能夠做到從容應對，資金補給無法獲得充分保障。

三、流動性風險應對措施計劃

1、加強外部環(huán)境研判。切實研究宏觀經(jīng)濟政策環(huán)境、金融市場政策、市場流動性和集團企業(yè)經(jīng)營變動趨勢，準確評估這些變化對公司流動性管理可能造成的負面沖擊，提前分層次采取應對化解措施，確保公司安全穩(wěn)健運行。

2、提高主動負債能力。加強組織資金工作力度，增加注冊資本金，大力拓展中間業(yè)務，增加保證金、定期存款、通知存款等非活期性存款，從長遠角度增加資金來源、改變存款期限結構，加大資金歸集力度。調(diào)整存量信貸資產(chǎn)的期限結構，增加中長期信貸資產(chǎn)的比重，降低短期信貸資產(chǎn)的比重，增加票據(jù)貼現(xiàn)量，中長期貸款可嘗試銀團貸款模式。暢通同業(yè)融資渠道，加強授信額度管理，關注融資成本和重要融資渠道變動。

3、加強資金預測分析。積極推動集團預算控制，流量管理與財務公司“統(tǒng)一備付”管理的信息傳導和銜接機制。積極推動集團加大對成員單位統(tǒng)一監(jiān)控力度，包括加強月度現(xiàn)金流量預算管理，并按照月度預算維度細化到旬、周、日，提高集團現(xiàn)金流量預算精度，強化預算執(zhí)行過程控制，提高月度現(xiàn)金流量預算的執(zhí)行準確率。進一步優(yōu)化成員單位資金計劃管理模式，降低計劃報送標準，培養(yǎng)更精細的收付款資金計劃報送習慣。

4、重視頭寸備付管理。在定期開展流動性預測的基礎上，以集團內(nèi)往來、同業(yè)往來和存貸款業(yè)務等為主要操作手段，認真做好日常流動性風險管理工作，及時解決流動性不足，有效處置流動性剩余。在信貸投放量、投放時間等方面做好統(tǒng)籌工作，有計劃、按步驟進行，努力提高信貸資金的到期變現(xiàn)能力，保持資產(chǎn)和負債的流動性，多舉措實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，以增強資金的效益性和流動性。

5、健全預警機制。針對監(jiān)管部門1104報表中涉及的各類監(jiān)管指標，根據(jù)資金日報表、資金計劃等流動性報表，做好流動性指標監(jiān)測和預測，并安排專人就資金調(diào)劑、頭寸匡算、緊急貸款等方面做好溝通和協(xié)調(diào)工作，在滿足成員單位日常所需經(jīng)營資金基礎上，確保流動性比例不低于監(jiān)管紅線，資本充足率不低于監(jiān)管底線。

6、提升系統(tǒng)處理能力。搭建流動性管理信息系統(tǒng)平臺，提高對集團賬戶占用資金的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和監(jiān)控，準確了解財務公司實際承受的流動性壓力，提高風險預警能力。通過系統(tǒng)來提升對客戶收支數(shù)據(jù)監(jiān)控、統(tǒng)計和分析能力，協(xié)助資金管理人員構建更為精準的集團資金變動分析預測模型，提高對集團資金規(guī)律的把握能力。[1]

7、根據(jù)市場流動性風險的時效性和緩釋力度，合理選擇流動性緊急補充方案：通過主動性負債、提前收回貸款等方式進行流動性補充；暫停辦理貸款投放、債券投資、同業(yè)融出等資金運用業(yè)務；通過出售定期類存款、債券資產(chǎn)、信貸資產(chǎn)等形成的現(xiàn)金流入進行流動性補充；向人行申請動用繳存準備金存款、股東注資以及其他釋放資金、注入資金的方法。

參考文獻：

[1]唐宏，固定留存比例配置管理模式下的資金備付管理，中國財務公司·2016年第2期.

作者簡介：薛文華（1982-），女，重慶市九龍坡區(qū)人，漢族，職稱：中級經(jīng)濟師，學歷：碩士。研究方向：比較法學。單位：重慶機電控股集團財務有限公司。職務：風險管理部負責人。