平臺演化與生態(tài)參與者戰(zhàn)略

王節(jié)祥 陳威如

科技創(chuàng)新和需求拉動促進了產(chǎn)業(yè)間的融合發(fā)展，平臺企業(yè)引導創(chuàng)建、成長和跨界擴張而逐漸形成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（Platform-based Ecosystem），成為日益重要的組織形態(tài)。新的生態(tài)不斷涌現(xiàn)，舊的生態(tài)經(jīng)歷更新或衰亡，生態(tài)演化的背后到底遵循著怎樣的法則？作為生態(tài)主的平臺企業(yè)如何思考整個生態(tài)的發(fā)展，生態(tài)參與者又應當如何適應平臺企業(yè)的戰(zhàn)略演變，從而更好地在生態(tài)中可持續(xù)地發(fā)展？

納爾遜（Nelson）和溫特（Winter）的演化理論告訴我們生態(tài)會經(jīng)歷多元生長（Variation）、選擇（Selection）和存留（Retention）的不同階段。在生態(tài)系統(tǒng)里有許多行動者（Actors），彼此互動，求生存、求發(fā)展。正如資源依賴理論告訴我們的，生態(tài)主體間存在相互依賴（Interdependence）關(guān)系，通過合作與互助共同應對環(huán)境的變化，其中資源充沛者扮演引領(lǐng)的角色，資源匱乏者扮演倚靠、跟隨的角色，話語權(quán)取決于對方在自身業(yè)務推進中的不可替代程度。交易成本理論進一步描述生態(tài)主體間的合作關(guān)系會受到環(huán)境不確定性、交易頻次和投入專用性資產(chǎn)大小的影響。因此，在不同交易情境下，需要依托正式的機制（如法律契約）和非正式機制（如信任等方式）來治理雙邊關(guān)系。

同理，平臺生態(tài)系統(tǒng)也會經(jīng)歷不同階段的演化，平臺企業(yè)與參與者也是合作互補、相互依賴的關(guān)系。那么，平臺企業(yè)會如何處理與參與者的合作關(guān)系，參與者又該如何相機應變？本文以上述理論框架為基礎(chǔ)，結(jié)合案例歸納，提出平臺企業(yè)與生態(tài)參與者共創(chuàng)（Cocreation）、共生（Co-specification）和共演（Co-evolution）的動態(tài)模型，利用這一模型系統(tǒng)性地闡述生態(tài)發(fā)展的不同階段里，平臺企業(yè)演化的路徑，以及生態(tài)參與者的戰(zhàn)略應對。

共創(chuàng)（Co-creation）是指平臺生態(tài)創(chuàng)建期，平臺企業(yè)與參與者松散共創(chuàng)出一種新的價值主張。生態(tài)創(chuàng)建期，平臺企業(yè)會提出一種全新但又相對模糊的價值主張，呼喚、吸引多元的參與者加入共同探索。大量潛在參與者會保持觀望，但部分會率先與平臺企業(yè)進行資源能力的對接和價值觀的碰撞，嘗試以松散合作形式創(chuàng)造出新的價值。如果“先行者”有成功的樣板出現(xiàn)，生態(tài)參與者將瞬時涌入，推動平臺的快速成長。

共生（Co-specification）是指平臺生態(tài)成長期，平臺企業(yè)與部分參與者共同投入專用性資產(chǎn)、緊密協(xié)作，實現(xiàn)價值主張升級，同時處理好平臺與參與者的價值分配議題。一方面，平臺生態(tài)系統(tǒng)是由多個子生態(tài)構(gòu)成的，在整體生態(tài)成長時，不同平臺引領(lǐng)的子生態(tài)間競爭趨強，消費者要求升級，平臺需要思考如何領(lǐng)導子生態(tài)構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢，提升用戶價值。平臺企業(yè)會選擇生態(tài)系統(tǒng)建設不足或者消費者未來需求增長旺盛的領(lǐng)域，鼓勵參與者加大投入。因此，平臺為了“補短板”需要與參與者共同投入專用性資產(chǎn)（Co-specification），例如智能倉庫管理系統(tǒng)、智能家電的5G通訊接口等。緊密協(xié)作開發(fā)出適應消費者需求的新產(chǎn)品和服務體驗。探索構(gòu)建共生的機制，例如共同擁有智能系統(tǒng)的財產(chǎn)權(quán)或?qū)Ｓ脜f(xié)議，能夠促進平臺與參與者的相互依賴，既能幫助平臺防止參與者的搭便車行為，又能保障參與者的回報，增強了參與者投入資源的信心。

共演（Co-evolution）是指平臺生態(tài)進入成熟期后，平臺與參與者決定是否共同探尋“二次曲線”增長機會，延續(xù)原有子生態(tài)的價值和構(gòu)建新的子生態(tài)。平臺希望與參與者繼續(xù)在新的價值主張上再次加大投入共創(chuàng)，但此時參與者的資源、能力和地位與之前不同，參與者既可能選擇相信平臺“再升級”的愿景，亦可考慮“另謀新歡”。平臺可能在面對參與者猶豫不決或轉(zhuǎn)向時，“親自下場”自行投入，加快生態(tài)演化，但這又可能造成參與者的緊張?？梢?，這一階段平臺與參與者的戰(zhàn)略都會受到對方戰(zhàn)略的影響，平臺與參與者出現(xiàn)時而松散共創(chuàng)、時而緊密協(xié)作的動態(tài)演變（Coevolution）。下文分析中，我們將以共創(chuàng)、共生、共演為基礎(chǔ)框架，分析不同階段平臺企業(yè)的演化邏輯，進而對生態(tài)參與者的應對戰(zhàn)略提出建議。

平臺演化的雙螺旋模型

產(chǎn)業(yè)組織理論中有關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者的戰(zhàn)略演化研究為平臺演化的思考提供了重要基礎(chǔ)。MIT斯隆管理學院查爾斯·法恩（Charles Fine）教授觀察計算機行業(yè)20年的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的“松緊度”在循環(huán)演變。在1970年代，計算機產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是高度一體化的，IBM、DEC和HP等廠商從硬件到軟件、操作系統(tǒng)到外圍應用大多是一條龍自己做。廠商之間的系統(tǒng)是封閉的，無法互聯(lián)互通。IBM在這一時期憑借技術(shù)優(yōu)勢、封閉架構(gòu)建立起強大的市場勢力。進入1980年代，蘋果公司將產(chǎn)品的技術(shù)標準和規(guī)范公之于眾，憑借富有創(chuàng)意的產(chǎn)品設計和模塊化供應商體系快速崛起，對IBM造成巨大沖擊。為此，IBM跟進推出IBM PC系列，公開設計架構(gòu)，從微軟、英特爾等采購關(guān)鍵部件，并且不要求獨家授權(quán)，實現(xiàn)了新一輪產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展。整個PC行業(yè)呈現(xiàn)出“由緊到松”態(tài)勢，集成商控制弱化，模塊組件供應商開始崛起。

但是到1990年代，當微軟和英特爾成為細分領(lǐng)域龍頭時，因為與對方協(xié)同升級的成本太大，他們又開始各自謀求一體化擴張。硬件專長的英特爾從微處理器進入主板集成，侵蝕原本屬于IBM等集成商的領(lǐng)域。軟件專長的微軟更是憑借操作系統(tǒng)優(yōu)勢，進入應用軟件、網(wǎng)絡服務、瀏覽器和多媒體內(nèi)容，甚至硬件設備等多個領(lǐng)域。整個產(chǎn)業(yè)又開始呈現(xiàn)出“由松到緊”的態(tài)勢，微軟成長為了“新的IBM”。查爾斯·法恩教授不禁思考“為什么產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會發(fā)生松緊度的演化”？

經(jīng)過進一步地剖析，他總結(jié)出產(chǎn)業(yè)松緊周期演化背后的動力機制。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“由緊到松”的動因是細分市場競爭、高維復雜度和組織剛性導致企業(yè)自身難以應對。從而引入模塊化思維，促進產(chǎn)業(yè)分工，帶來整個產(chǎn)業(yè)的水平化發(fā)展，百花齊放；而“由松到緊”則是因為技術(shù)進步、市場勢力和專屬系統(tǒng)可獲利等誘因激發(fā)企業(yè)一體化擴展的動力，透過收購兼并帶來產(chǎn)業(yè)垂直化發(fā)展，同時增加管控保障品質(zhì)。由此，“松與緊”的循環(huán)演化構(gòu)成一個雙螺旋模型（Double Helix Model），參見圖1。

圖1 計算機產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演化的雙螺旋

查爾斯·法恩教授的雙螺旋模型對于預測平臺企業(yè)及其生態(tài)系統(tǒng)的演化有參照性。圖2顯示，平臺作為生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導者，在考量整體生態(tài)邁向未來演化時，需要“由緊入松”的動因包括：

一、因為生態(tài)競爭壓力“做不快”，即平臺為應對不同生態(tài)和模式之間的競爭細化，需謀求快速做大、快速迭代和反擊，松散連接、高度開放有利于吸引更多物種加入，促進生態(tài)繁榮。

二、因為業(yè)態(tài)高度復雜“做不好”，即平臺面臨多元業(yè)態(tài)，技術(shù)和市場復雜度高，一體化全部自己做的效率并不高，需要借助種群多樣性來協(xié)助。

三、因為平臺能力剛性“做不了”，即大平臺的組織剛性導致企業(yè)很難應對快速市場變化，船大難掉頭，連接更多的種群，支持生態(tài)參與者創(chuàng)新，有利于構(gòu)建整個生態(tài)的靈活應變能力。

平臺“由松入緊”周期的動因包括：

一、基于數(shù)字賦能技術(shù)“應該做”，即數(shù)字賦能技術(shù)不斷發(fā)展，使得平臺沉淀的數(shù)據(jù)和能力提升，原本不屬于平臺生態(tài)的業(yè)務領(lǐng)域，平臺利用新的技術(shù)手段和能力介入后可以大幅提升其效率。

二、基于平臺企業(yè)勢能“可以做”，平臺發(fā)展的網(wǎng)絡效應構(gòu)建起市場勢力，利用這種勢力介入相關(guān)的業(yè)務領(lǐng)域，有利于進一步鞏固平臺的地位，加強對大生態(tài)的控制力。

三、基于系統(tǒng)整合獲利“想要做”，平臺介入到新的領(lǐng)域，通過數(shù)據(jù)和系統(tǒng)之間的整合和協(xié)同，能夠借助更大范圍的系統(tǒng)應用幫助平臺獲利。

以阿里巴巴零售電商生態(tài)發(fā)展為例，平臺演化雙螺旋模型的分析邏輯如下：阿里的零售電商生態(tài)創(chuàng)建期，淘寶是“在線購物”新價值主張的開創(chuàng)者，作為綜合平臺要涵蓋零售各個領(lǐng)域，業(yè)態(tài)多樣，平臺自身并不具備如此強大的自營能力。為了實現(xiàn)淘寶快速做大的目標，必須以松散合作的方式，吸引外部商家進入，共同為消費者提供網(wǎng)絡購物新體驗（Cocreation）。電商生態(tài)成長期，淘寶出現(xiàn)假貨和商品品質(zhì)問題，為了適應居民收入增長后的消費升級需求，淘寶采取了扶持培育“淘品牌”和創(chuàng)建天貓商城（原淘寶商城）的戰(zhàn)略。淘品牌是平臺與其頭部賣家的共同投入（Cospecification），平臺通過加大宣傳及數(shù)據(jù)賦能等方式大力培育淘品牌，以精選的形象吸引消費者，賣家也加大投入培育淘品牌的形象，希望能夠?qū)崿F(xiàn)新一輪增長。天貓商城中平臺為品牌商提供店鋪運營經(jīng)驗和大量數(shù)據(jù)產(chǎn)品的賦能，平臺還開辟了天貓超市等自營業(yè)務。綜合這些舉措，阿里實現(xiàn)了電商生態(tài)的價值升級，逐漸占據(jù)零售電商份額的半壁江山。

圖2 平臺邊界演化的雙螺旋模型

近年來，線上線下融合發(fā)展的“新零售”成為滿足消費者需求的大趨勢，平臺倡導線上賣家向新零售遷移，又吸引線下賣家觸網(wǎng)融合發(fā)展，實現(xiàn)線上線下全場景、供產(chǎn)銷全鏈路共同的數(shù)字化升級。這一過程中，平臺積極推動升級樣板的共創(chuàng)，如推動伊芙麗、林清軒等企業(yè)內(nèi)外合力升級；也有更緊密協(xié)作、解構(gòu)與重構(gòu)的賦能方式，如參控股家裝（居然之家）、百貨（銀泰商業(yè)）和超市（大潤發(fā)）等領(lǐng)域的頭部企業(yè)。平臺與參與者一起變革，共同演化（Co-evolution），找尋生態(tài)價值新的生存點、增長點。

生態(tài)參與者戰(zhàn)略

平臺生態(tài)演化雙螺旋對于生態(tài)參與者的最大啟示在于理解平臺企業(yè)的經(jīng)營邏輯，從而選擇與之相匹配的戰(zhàn)略。平臺能夠有影響力，需要眾多參與者的支持擁護，因此平臺經(jīng)營者追求的本質(zhì)不是自營業(yè)務做多大，而是站在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演化為主體的角度構(gòu)思。肩負起帶領(lǐng)此生態(tài)與其他生態(tài)競爭的領(lǐng)導者角色與責任。所以，生態(tài)參與者要把握平臺生態(tài)演化的動力和松緊周期，與之共創(chuàng)、共生、共演，從而能夠更好地從生態(tài)發(fā)展中獲利。在生態(tài)的創(chuàng)建階段，平臺企業(yè)為謀求競爭中快速做大、彌補自身短板，生態(tài)結(jié)構(gòu)處在“松”周期，平臺吸引和扶持大量初始玩家進入，希望與參與者一起為用戶共創(chuàng)（Co-creation）出一種新的價值生態(tài)。作為參與者宜快速擁抱平臺，享受初期政策紅利。選擇加入與自身產(chǎn)品和服務能力相匹配的平臺生態(tài)，做大規(guī)模，成為生態(tài)內(nèi)的“頭牌”玩家。

在生態(tài)的成長階段，不同平臺間相同價值主張的子生態(tài)競爭趨強。平臺企業(yè)利用自身的技術(shù)積累和地位優(yōu)勢，希望整合行動進行一體化發(fā)展的傾向愈加明顯，生態(tài)進入“緊”周期。此時，平臺更希望能夠跟參與者開展緊密的創(chuàng)新合作（Co-specification），產(chǎn)生適宜生態(tài)用戶的新產(chǎn)品和新服務，實現(xiàn)價值升級，平臺也能夠從參與者成長中獲取更大收益。對此，參與者要順應平臺的經(jīng)營規(guī)則調(diào)整，率先布局、擁抱創(chuàng)新，在平臺生態(tài)的薄弱環(huán)節(jié)發(fā)力，與平臺一起共同投入，開展互補性創(chuàng)新，避免單方面投入帶來的能力增長給平臺造成威脅，抑或單方面投入增加了對平臺的依賴，后續(xù)受到平臺要挾而難以持續(xù)從生態(tài)中獲利。

在生態(tài)擴張之后的階段，既有生態(tài)價值進入增長瓶頸，平臺需要謀求新的價值增長點，不斷包絡新的平臺功能，邁向“第二曲線”增長。一方面，為了保持平臺模式、做大生態(tài)，激發(fā)網(wǎng)絡效應，靠平臺自身是不可持續(xù)的，需要吸引更多參與者加入，這意味著平臺需要“松”。另一方面，探尋新價值的過程充滿不確定性，大量參與者會猶豫觀望。為了實現(xiàn)“冷啟動”，平臺需要和參與者共同投入探索示范工程、構(gòu)建新的平臺功能區(qū)塊，這意味著平臺需要“緊”。此時，參與者也不再是早期的小玩家，也具備了多生態(tài)運營的能力，平臺與參與者進入共演階段（Co-evolution）。

因此，對參與者而言，重點是能夠站在生態(tài)系統(tǒng)的高維視角，思考生態(tài)“松緊”周期演化背后的戰(zhàn)略本質(zhì)，自己以何種方式更能為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值，從而才能夠從生態(tài)中獲取價值。在此過程中，參與者應不斷洞察新機，新機不僅來自現(xiàn)有生態(tài)，還可能來自其他生態(tài)的演變升級和新生態(tài)的崛起。當現(xiàn)有生態(tài)系統(tǒng)快速演化，拓展出全新價值領(lǐng)域時，參與者要快速跟上。當現(xiàn)有生態(tài)演化乏力，難以創(chuàng)造新的價值增長點時，參與者就需要搜尋新的生態(tài)或者自主構(gòu)建生態(tài)。

平臺演化與生態(tài)參與者戰(zhàn)略的案例

蘑菇街：快速共創(chuàng)，缺少共生，滯后于平臺共演

在電商市場格局未定的背景下，淘寶平臺為應對與其他平臺的競爭、促進生態(tài)繁榮，鼓勵導購社區(qū)接入，蘑菇街把握這一趨勢，快速成長為導購頭牌。蘑菇街創(chuàng)立于2011年，定位是導購社區(qū)，通過創(chuàng)造一個女性討論時尚、購物的社區(qū)平臺來推動購物與交易轉(zhuǎn)化。彼時電子商務進入新一輪競爭熱潮，當當上市、京東和eBay發(fā)力B2C、美團等生活服務平臺創(chuàng)立，阿里電商生態(tài)為應對競爭，生態(tài)進入“松”周期，通過淘寶聯(lián)盟營銷平臺廣泛連接外部流量。蘑菇街把握這一機遇，以微博和QQ空間等為流量池，幫助淘寶做產(chǎn)品篩選和展示，吸引用戶和提高轉(zhuǎn)化率，快速成長為導流明星。蘑菇街數(shù)據(jù)披露顯示，經(jīng)過兩年左右的瘋狂生長，從淘寶分得的傭金收入達到每月360萬元左右，占其總收入的80-90%。在此背景下，蘑菇街完成B輪數(shù)千萬美金融資，由IDG資本領(lǐng)投，總估值超過2億美元。

淘寶平臺作為生態(tài)規(guī)則設計者，逐漸感知到外部第三方導流的用戶粘性高會威脅其生態(tài)運行邏輯，蘑菇街自身又缺少與平臺合作探索新的價值創(chuàng)造和獲取模式，導致平臺規(guī)則調(diào)整后陷入戰(zhàn)略的被動。進入2013年，電商市場格局基本確立，阿里和京東的網(wǎng)絡零售占比超過70%。淘寶競爭壓力減弱、盈利壓力趨強，業(yè)務整合有助于平臺獲利及控制品質(zhì)，因而生態(tài)“由松入緊”。淘寶生態(tài)的運營邏輯是提供基礎(chǔ)架構(gòu)供商家免費開店，買家和賣家的網(wǎng)絡效應推動生態(tài)擴張，依靠自身流量變現(xiàn)實現(xiàn)價值創(chuàng)造和價值獲取的閉環(huán)。然而，當時淘寶有近10%的流量來自以蘑菇街為代表的外部導購社區(qū)，在2012年30億元的分成金額中，蘑菇街和美麗說兩家占比達到21%，蘑菇街對生態(tài)運行邏輯的威脅超過了其導流價值。公開報道顯示，阿里的內(nèi)部會議作出“不扶持上游導購網(wǎng)站繼續(xù)做大，阿里的流量入口應該是草原而不是森林”的決策。阿里向蘑菇街發(fā)出收購邀請，希望蘑菇街未來只給淘寶做導流，加強雙邊緊密協(xié)作，但被創(chuàng)始人陳琪拒絕。2013年8月淘寶以外部導購公司超低砍價吸引流量、威脅淘寶商家利益為由，規(guī)定對于第三方平臺的低價引流將不會計入主搜索排序和展示所用的銷量。同一時間，蘑菇街的產(chǎn)品無法連接到淘寶商家，生態(tài)收入被切斷。綜上，蘑菇街因展示出強大的社區(qū)運營能力，成為導購頭牌玩家。然而，由于缺乏對平臺演化周期的前瞻考量，沒有與淘寶生態(tài)形成共生合作、構(gòu)建起新的價值創(chuàng)造和價值獲取模式，與生態(tài)主導者形成價值沖突，又對單一生態(tài)過度依賴，最終導致被動退出淘寶生態(tài)。

蘑菇街轉(zhuǎn)型構(gòu)建垂直電商平臺后，擁抱微博、微信等社交生態(tài)，實現(xiàn)較快發(fā)展。2014年3月離開淘寶生態(tài)后的蘑菇街交易額突破2億元，自營商鋪達到了3000多家，2014年完成C輪融資后估值高達10億美元。2016年蘑菇街和美麗說合并，騰訊成為蘑菇街股東。此時，微信正處于交易架構(gòu)建設階段，加快投資和賦能，培養(yǎng)自己的電商勢力。蘑菇街加入騰訊電商生態(tài)，補充了微信交易架構(gòu)，獲得微信支付“九宮格”黃金流量入口。但據(jù)蘑菇街內(nèi)部人士稱微信九宮格導流在蘑菇街整體流量獲取中占比較小，并未發(fā)揮預期作用。問題可能在于蘑菇街并未針對微信生態(tài)用戶與平臺進行共同投入和開發(fā)，從而無法實現(xiàn)共生。相比蘑菇街，拼多多的全品類商城和拼購方式更適合微信海量用戶和社交屬性。蘑菇街對微信社交生態(tài)的運用甚至不如并未獲得騰訊投資的云集微店（參見表1）。

云集：快速共創(chuàng)、擁抱共生、超前于平臺演化

1999年，肖尚略從線下汽車音響、坐墊、皮套等用品銷售員做起，給4S店、汽車經(jīng)銷商供貨。而后自行創(chuàng)業(yè)，專注給4S店提供高端汽車香水，做到百萬營收規(guī)模。2003年5月淘寶網(wǎng)成立，肖尚略覺察到先機，迅速自籌2萬元，于2013年12月在萬家花園一間不足百平方米的簡裝房里，創(chuàng)立“小也香水”，把汽車香水生意搬上淘寶。彼時淘寶網(wǎng)為快速做大，高度開放，輸出資源扶持商家，以拓展生態(tài)品類。2006年時，在“小也香水”線上線下收入各占 50%時，肖尚略砍掉了幾百萬收入的線下業(yè)務，專注電商運營。到2010年，小也香水成為淘寶上品牌最豐富、品種最齊全、消費者最信賴的三金冠店之一，同時經(jīng)銷著超過600余個化妝品品牌，線上銷售額達1.5億元，這得益于小也的專注，不斷提升自身運營能力，滿足淘寶用戶需求。2008年，淘寶為應對消費升級和生態(tài)間競爭，創(chuàng)建淘寶商城，滿足消費者對產(chǎn)品品質(zhì)和服務的需求，以實現(xiàn)生態(tài)價值升級。為了快速提升品牌規(guī)模，淘寶加大了對頭部賣家的“淘品牌”的培育扶持。這一背景下，小也迅速跟進建設自有品牌，從面膜開始嘗試，自有品牌“素野”上市，實現(xiàn)了新一輪增長。

表1 蘑菇街與云集案例對比

2013年開始，整個線上流量增長放緩，流量成本越來越高，天貓在能力優(yōu)勢驅(qū)動下推出天貓超市等自營業(yè)務，流量向之傾斜。與此同時，阿里零售生態(tài)又在社交電商上缺乏有力探索，難以吸引新的流量進入。憂患意識強烈的肖尚略敏銳地感受到移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來傳統(tǒng)電商增長放緩的趨勢，淘寶商家必須尋找新的價值增長點。2015年，肖尚略把工作的重心從小也香水移開，利用多年累積的能力優(yōu)勢率先擁抱微信生態(tài)，創(chuàng)辦云集微店。利用淘寶時期累積的600多家國際一線大牌供應商和2500平方米物流基地等資源，做強商品和供應鏈能力，采用S2B2C模式運作“云集微店”，迅速發(fā)展為社交電商頭牌，為流量資源豐富的生態(tài)提供商業(yè)變現(xiàn)。2018年云集GMV達到227億，截止2019年3月，云集付費會員達900萬，5月云集在美國納斯達克上市。從快速進入淘寶，到專注運營、建立淘品牌，再到擁抱微信社交電商，云集踩準了共創(chuàng)、共生節(jié)奏，并且洞察到其他生態(tài)的新機，實現(xiàn)了超前于原有平臺生態(tài)的演化。某種角度來說，如果淘寶提前發(fā)力移動互聯(lián)網(wǎng)，鼓勵社交電商這一子生態(tài)的發(fā)展，肖尚略或許不必做生態(tài)重心的轉(zhuǎn)移。

數(shù)字化與新一輪平臺演化：從“松緊”表象到“共創(chuàng)、共生、共演”本質(zhì)

當下，數(shù)字化引領(lǐng)新一輪平臺生態(tài)的戰(zhàn)略擴張，這一過程中平臺似乎正在從松散連接走向緊密耦合，這是偶然還是長期趨勢，作為生態(tài)參與者又應如何解讀和應對？2017年以來，線上平臺不斷向線下布局，幫助傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化升級的同時謀求生態(tài)擴張。傳統(tǒng)商業(yè)數(shù)字化升級需要技術(shù)、數(shù)據(jù)和算力的支撐，而這恰恰是平臺廠商在過去數(shù)十年運營中所累積的能力。互聯(lián)網(wǎng)平臺利用能力輸出幫助傳統(tǒng)企業(yè)快速在線，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，推進全場景、全鏈路的數(shù)字化升級，提升效率乃至重構(gòu)商業(yè)邏輯。典型如阿里巴巴和騰訊的新零售戰(zhàn)略。根據(jù)公開報道，中國排名前10的實體零售企業(yè)中，4家與阿里巴巴、3家與騰訊形成股權(quán)或戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同探索數(shù)字化升級。為什么平臺從過去10年的輕度連接、簡單撮合開始出現(xiàn)與傳統(tǒng)企業(yè)深度參與、關(guān)系重構(gòu)的現(xiàn)象？這是否意味著未來大量企業(yè)都要被平臺所控制？

本文認為“松緊”只是產(chǎn)業(yè)實踐的表象，戰(zhàn)略本質(zhì)是共創(chuàng)、共生、共演的階段演進。平臺當下的“緊”是為了進一步打磨下一階段的新商業(yè)邏輯與賦能系統(tǒng)，待技術(shù)的基礎(chǔ)設施及賦能的商業(yè)操作系統(tǒng)發(fā)展成型（例如數(shù)字化管理工具、供應鏈體系、產(chǎn)品開發(fā)流程等），生態(tài)種群間的合作將依托操作系統(tǒng)而非傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)治理，不必投資控股但同時又能達到實時運營管理“緊”的效果。以阿里巴巴與銀泰商業(yè)的合作為例，早期阿里的業(yè)務發(fā)展思路是推出喵街平臺，希望利用喵街來平臺化松散連接百貨商場，但與同期萬達的飛凡網(wǎng)相似，補貼過后并沒有形成可行的商業(yè)模式。

銀泰CTO鄢學鵾復盤分析認為，線上線下引流是偽命題，消費者本身就同時存在于線上和線下，所以關(guān)鍵是線上線下如何真正融合，提升效率的同時為消費者提供更好的體驗。要實現(xiàn)線上線下融合就需要利用數(shù)字技術(shù)推進人、貨、場的重構(gòu)，然而沒有緊密溝通與知識共享難以讓懂技術(shù)的與懂業(yè)務的能夠協(xié)作，共同搭建一套適用于新的百貨業(yè)態(tài)的商業(yè)操作系統(tǒng)。在此背景下，阿里增資成為銀泰商業(yè)第一大股東，并且實施私有化，為數(shù)字化新零售轉(zhuǎn)型提供充足的試驗空間。重新定位后的喵街砍掉了除銀泰百貨商場之外的其他合作商場，目的是打磨業(yè)務和快速迭代，鄢學鵾認為數(shù)字化時代“先做大流量再做好品質(zhì)”的邏輯將越來越不適用，沒有好的品質(zhì)是難以實現(xiàn)共振的。在相似的邏輯下，阿里巴巴投資了大潤發(fā)、居然之家、紅星美凱龍等企業(yè)，目的是下沉到不同的行業(yè)賽道去理解、學習和發(fā)展商業(yè)操作系統(tǒng)。阿里過去沉淀的能力更多集中在消費環(huán)節(jié)，而產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化是研發(fā)、制造、供應鏈、營銷等全鏈路的價值解構(gòu)與重構(gòu)。因此，阿里需要下沉到各個細分行業(yè)中去理解行業(yè)專屬知識（Know-how），待各個細分領(lǐng)域的商業(yè)系統(tǒng)不斷完善，構(gòu)成數(shù)字化時代新的商業(yè)操作系統(tǒng)，然后向行業(yè)內(nèi)更多企業(yè)進行推廣應用。幫助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時，還能有效實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)內(nèi)的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、集體升級。這也是阿里巴巴總裁張勇所強調(diào)的“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)是要跟合作伙伴實現(xiàn)能力的共同賦予”?？梢?，商業(yè)操作系統(tǒng)也將是平臺與諸多參與者共創(chuàng)、共生、共演的結(jié)果。

數(shù)字化的商業(yè)操作系統(tǒng)與傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營管理的邏輯有很大不同。當所有商業(yè)行為運行在操作系統(tǒng)之上，能夠?qū)崿F(xiàn)可視化、可量化、可優(yōu)化的協(xié)作管理時，線上與線下、平臺與參與者、產(chǎn)業(yè)上游與下游企業(yè)間的合作將能夠比傳統(tǒng)的內(nèi)部化層級管理及市場化的契約管理都更加高效協(xié)同與巨細無遺。因此，我們認為未來企業(yè)間治理將從“非松即緊”走向“超越松緊”的平臺生態(tài)系統(tǒng)治理。如表2所示，平臺生態(tài)系統(tǒng)治理是以界面規(guī)則融入基礎(chǔ)平臺區(qū)塊，所有生態(tài)企業(yè)的業(yè)務在一套操作系統(tǒng)上運營，數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，從而能夠?qū)崿F(xiàn)智能協(xié)同。平臺生態(tài)系統(tǒng)治理將成為未來的一種主導組織治理形態(tài)，這種治理形態(tài)在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為構(gòu)建業(yè)務和數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的中臺，在組織間體現(xiàn)為打造全鏈路協(xié)同的商業(yè)操作系統(tǒng)。當下數(shù)字化升級處在生態(tài)系統(tǒng)基礎(chǔ)區(qū)塊構(gòu)建期，也就表現(xiàn)出平臺與生態(tài)參與者“緊”合作的態(tài)勢（Co-specification），作為有志于構(gòu)建自主生態(tài)的廠商，則要注意韜光養(yǎng)晦，多棲發(fā)展，避免成為被整合的標的。作為自身數(shù)字化升級能力有限、經(jīng)營壓力大且規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)鏈完整的實體企業(yè)則應加快與平臺合作，共創(chuàng)、共生、共演，在細分領(lǐng)域與平臺一起構(gòu)建操作系統(tǒng)，搶占先機。

表2 企業(yè)間關(guān)系治理的三種形態(tài)：市場、科層與平臺生態(tài)系統(tǒng)

表3 生態(tài)參與者戰(zhàn)略與平臺演化的耦合思考框架

戰(zhàn)略啟示

綜上，本文得出生態(tài)參與者戰(zhàn)略與平臺演化的耦合思考框架，如表3所示。相對大量聚焦于平臺企業(yè)的分析，我們?yōu)樯鷳B(tài)參與者提供三點戰(zhàn)略建議。

參與者要有平臺生態(tài)系統(tǒng)的全局觀。競爭不再是某些企業(yè)之間的競爭，而是數(shù)個不同理念、不同未來觀的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間在競爭。參與者之所以是參與者，就是因為自己能力或格局有限，否則就應該肩負起領(lǐng)導者的角色，搭建平臺和引領(lǐng)升級。參與者不要在“要不要加入”平臺生態(tài)系統(tǒng)的問題上拖延，而應是主動學習、加快理解不同生態(tài)的愿景、價值觀、戰(zhàn)略運行邏輯和對參與者的能力需求，選擇與自身價值觀更相近、更互補、更能共創(chuàng)價值的生態(tài)加入。

參與者對平臺生態(tài)演化要有預判和評估。參與者在選擇適當?shù)纳鷳B(tài)系統(tǒng)加入后，還要評估該生態(tài)的發(fā)展階段，預判松緊。這種松緊預判可以依托本文發(fā)展的框架，當平臺“做不快、做不好、做不了”時，將由緊變松；當平臺“應該做、可以做、想要做”時，將由松變緊。評估平臺演化的速度，把握好共創(chuàng)、共生、共演的節(jié)奏，共創(chuàng)階段擁抱平臺、快速做大；共生階段率先布局、互補創(chuàng)新；共演階段洞察新機、生態(tài)多屬。

參與者需認清數(shù)字時代合作關(guān)系正在從控制走向協(xié)同。表面看一些平臺對所投資企業(yè)采取了較為松散的合作方式，另一些平臺則在并購后緊密融合。然而，從更全局的視野看：一方面這可能與所投資企業(yè)是否是平臺發(fā)家的核心業(yè)務有關(guān)；另一方面可能與平臺在該領(lǐng)域能力不足更需要依靠被并購企業(yè)達成戰(zhàn)略目標有關(guān)。在數(shù)字化擴張中采取平臺生態(tài)系統(tǒng)治理（Platform-based Ecosystem）對大平臺都將是更有利的。目前基于股權(quán)的“緊”合作是為了加快商業(yè)操作系統(tǒng)的打造速度，誰能更早向行業(yè)推廣，誰就能依托操作系統(tǒng)占據(jù)場景和數(shù)據(jù)，從而拓展到更大生態(tài)，獲取更大價值。參與者不應簡單看表面、看當下，而應看本質(zhì)、看未來。選擇的關(guān)鍵不在于“松緊”控制方式，而是選擇擁抱能更快創(chuàng)造出更大價值的平臺生態(tài)，實現(xiàn)基于系統(tǒng)和數(shù)據(jù)智能協(xié)同的價值共創(chuàng)。

本文受到國家社會科學基金青年項目（17CGL008）的資助。