楊國安&戴維·尤里奇：市場化生態(tài)組織的路線圖

高菁陽

面對VUCA快速變化的外部環(huán)境，未來的組織應(yīng)該長成什么樣？什么樣的新的組織物種會出現(xiàn)，以致它能夠更加適應(yīng)目前這種環(huán)境？

楊國安和戴維·尤里奇教授最近合寫一本書——《組織革新：構(gòu)建市場化生態(tài)組織的路線圖》。他們將這種新的組織物種，命名為“市場化生態(tài)組織”，并且給出了組織革新的六步驟——構(gòu)建市場化生態(tài)組織的路線圖（見圖1）。

Step1：回應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。如何看待當(dāng)今的市場環(huán)境。當(dāng)你和你的企業(yè)越是能夠重視環(huán)境大背景的變化，你們越是會下定決心對企業(yè)進行組織革新。

圖1 構(gòu)建市場化生態(tài)組織的六大環(huán)節(jié)

Step2：保持戰(zhàn)略靈活性：如何定義和實現(xiàn)企業(yè)增長的路徑。在瞬息萬變、極不確定的經(jīng)營環(huán)境中，進行革新的企業(yè)必須提高戰(zhàn)略靈活性，以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。具有戰(zhàn)略靈活性的企業(yè)旨在定義全新的市場機遇，而不僅僅是追求現(xiàn)有市場份額。他們的目光會放得更為長遠，預(yù)測未來會發(fā)生什么，而不僅僅是繼續(xù)重復(fù)過去的成功模式。

Step3：培養(yǎng)生態(tài)組織的關(guān)鍵能力。外部環(huán)境感知、客戶至上、貫穿始終的創(chuàng)新、無處不在的敏捷靈活，是顛覆性變化環(huán)境中，市場化生態(tài)組織的四大關(guān)鍵能力。倘若你希望你的企業(yè)未來三五年內(nèi)獲得成功，哪些關(guān)鍵能力是企業(yè)必須具備的？企業(yè)如何構(gòu)建或提升這些關(guān)鍵能力？

Step4：重構(gòu)組織形態(tài)以創(chuàng)造關(guān)鍵能力。新一代的組織形態(tài)更多是“平臺+業(yè)務(wù)團隊+生態(tài)伙伴”這一模式。平臺需要提供什么，業(yè)務(wù)團隊與業(yè)務(wù)團隊如何合作共贏，業(yè)務(wù)團隊與生態(tài)伙伴如何合作共贏？

Step5：六大管理抓手。包括文化凝聚、績效激勵、創(chuàng)意孵化、人才供給、信息共享、協(xié)同合作。

Step6：領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者需要扮演什么角色來讓正確的事情發(fā)生。

2019年10月22日，《組織革新：構(gòu)建市場化生態(tài)組織的路線圖》新書上市之際，該書作者楊國安和戴維·尤里奇接受了《清華管理評論》的獨家專訪。

邁向全新的組織形式：市場化生態(tài)組織

TBR：很多人都在講生態(tài)組織與平臺戰(zhàn)略，您講的“市場化生態(tài)組織”與它們有什么不一樣，創(chuàng)新點在哪兒？

楊國安：我們?yōu)槭裁醋鲞@個研究？我們不是為了研究而研究，而是為了解決企業(yè)的實際問題。我在騰訊是高級管理顧問，除了關(guān)注騰訊自身組織創(chuàng)新，還要在管理咨詢方面支持戰(zhàn)略伙伴50家企業(yè)，面對VUCA的外部環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該要怎么思考？

我們做了兩個事情。

首先，我們花了很多時間梳理并整合最近20年最具創(chuàng)新性的組織模式，包括阿米巴、合弄制、無邊界組織、平臺型組織、指數(shù)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織等等，我們把所有這些組織模式背后的原則、邏輯抽象化，發(fā)現(xiàn)一些共同點，也有一些差異點，我們沒有說“市場化生態(tài)組織”和他們完全不一樣，我們是演進進化，提煉它，希望打造一個更完整的框架。

第二，選取和研究當(dāng)下最具創(chuàng)新性的一些知名企業(yè)，包括來自中國的阿里巴巴、滴滴、華為和騰訊，來自美國的亞馬遜、Facebook、谷歌，以及來自歐洲的Supercell。在這種高度不確定、快速變化的外部環(huán)境中，他們能夠持續(xù)生長，不被淘汰，他們做對了什么？有哪些具體措施？更重要的是透過這些具體措施，分析其背后的原則和邏輯。

所以，這八家企業(yè)，加上我們的理論，再結(jié)合我們自己親身的研究、教學(xué)、咨詢和實踐的經(jīng)驗。戴維在美國密歇根大學(xué)執(zhí)教30余年，為《財富》世界排名前200強中的超過半數(shù)企業(yè)提供過咨詢指導(dǎo)服務(wù)，我在宏基和騰訊先后擔(dān)任高級管理顧問，也在多家企業(yè)董事會中擔(dān)任獨立董事，通過這三個方面研究成果的梳理整合，我們期望能夠提煉出來的一種全新的組織模式。

“市場化生態(tài)組織”是不是跟其他模式大同小異呢？我認(rèn)為又有類似，又有不類似。比如阿米巴，很像我們的業(yè)務(wù)團隊，特種部隊，它強調(diào)責(zé)權(quán)利結(jié)合，在最末端的小團隊里面取得更大的授權(quán)，更多的責(zé)任，更多的利益捆綁，更多的信息反饋讓它更加成熟。

但是阿米巴比較少談平臺，我們覺得平臺很重要，特別是技術(shù)，特別是數(shù)據(jù)。阿米巴也比較少講生態(tài)伙伴，但是我們很強調(diào)生態(tài)伙伴，比如馬化騰在2015年講“騰訊只有半條命，另外半條命是生態(tài)伙伴給的”。

除了外在環(huán)境的預(yù)測，戰(zhàn)略，組織能力跟組織模式的設(shè)計之外，我們覺得這些東西還有整體配套，我們要掌握未來的機遇，預(yù)測未來和戰(zhàn)略敏捷性對我們來講是很重要的。我們講的不是某一個點，講的是上面整體性的。企業(yè)里阿米巴可以啊，生產(chǎn)效率不斷提高，但外在環(huán)境已經(jīng)變了，企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)的東西質(zhì)量更好又能怎樣呢，市場上已經(jīng)不需要你這個產(chǎn)品了。

TBR：“市場化生態(tài)組織”是不是真的能夠完全概括這八個案例企業(yè)的組織模式？

楊國安：我們是八個案例，很多的學(xué)術(shù)理論，我們把它背后的邏輯抽象化，但是每一個案例表現(xiàn)出來的都不太一樣，比如市場化生態(tài)組織里面還分三大類（見表1）。

一類是創(chuàng)意驅(qū)動的市場化生態(tài)組織，比如Supercell，業(yè)務(wù)團隊很強，精兵強將，比如游戲、電影、美術(shù)，都很強調(diào)精品，強調(diào)爆款。

第二類是效率驅(qū)動的市場化生態(tài)組織，很重要的就是提高轉(zhuǎn)化率，比如說亞馬遜，阿里巴巴，滴滴，把大量的客戶需求跟大量的供給端，企業(yè)怎么最高效的結(jié)合，以至轉(zhuǎn)化率很高。所以，這類企業(yè)很強調(diào)平臺，平臺很重要，數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)推薦，非常重要。效率驅(qū)動的市場化生態(tài)組織，很強調(diào)平臺，業(yè)務(wù)團隊反而可以更輕一點。

還有第三種，技術(shù)和產(chǎn)品驅(qū)動的市場化生態(tài)化組織，比如說谷歌，F(xiàn)acebook，騰訊特別是微信，我們是靠工具，靠產(chǎn)品來贏的。

所以，每個企業(yè)自身的組織能力也有側(cè)重點，雖然同為市場化生態(tài)化組織，同為“平臺+業(yè)務(wù)團隊+生態(tài)伙伴”，但是強的地方不太一樣。

表1 市場化生態(tài)組織的三種組合類型

八個案例的背后邏輯是一樣的，但是表達出來的每家公司的做法不一樣。

我們不是要解決一個公司的問題，我們要抽象化，變成很多企業(yè)能夠依據(jù)自己的行業(yè)和發(fā)展階段來落地的方法論。

解剖新物種：阿里巴巴、亞馬遜、滴滴、Facebook、谷歌、華為、Supercell、騰訊

TBR：為什么選取阿里巴巴、亞馬遜、滴滴、Facebook、谷歌、華為、Supercell、騰訊這八個企業(yè)作為我們的研究對象？對照全球市值10大企業(yè)，我們?nèi)サ袅艘恍┢髽I(yè)，包括強生、蘋果、微軟等，同時增加了滴滴、Supercell等。

楊國安：有兩個原因。

首先，這本書的研究是要解決企業(yè)的問題，特別是騰訊與戰(zhàn)略伙伴，所以，研究項目首先是要滿足我們自己的，然后再把成果進行共享。當(dāng)時我們這個項目有幾個發(fā)起者支持者，包括騰訊的幾名高管和四、五個騰訊很重要的戰(zhàn)略伙伴的CEO，都是我們這個項目的發(fā)起者支持者。

我就問他們，最想了解和學(xué)習(xí)哪些企業(yè)？

他們就點名，有些說Supercell，有些說亞馬遜一定要搞清楚的，有些說想了解Facebook。

但是我做調(diào)研的時候，當(dāng)時的微軟給我們感覺是典型“大企業(yè)病”的案例，當(dāng)然現(xiàn)在，薩緹婭·納德拉推動微軟轉(zhuǎn)型成功，變成了非常厲害的企業(yè)。2014年我做了一次調(diào)研，2017年做了第二次調(diào)研，當(dāng)時的微軟還沒有今天這么厲害，所以還沒有在我的名單里面，也沒有在我這個項目的支持者的名單里面。

蘋果公司我們倒是想涵蓋，但是很難深入接觸。所以，這些案例的最終確定，一是從我們自身出發(fā)，我們自己做了調(diào)查，想學(xué)習(xí)了解哪些企業(yè)，第二也要考慮對方愿不愿意對我們開放。

TBR：在這些企業(yè)里面，滴滴和Supercell相比較而言，還是讓我們多少有點意外。

楊國安：2016-2017年，滴滴堅決進行平臺+業(yè)務(wù)小團隊的創(chuàng)新，它們把所有的業(yè)務(wù)團隊，包括快車、專車、順風(fēng)車、出租車等，把所有的產(chǎn)品跟研發(fā)技術(shù)全部拉到中臺。我看到他們在實踐平臺+業(yè)務(wù)團隊。

滴滴這么做，某種程度上是受兩個企業(yè)影響，一個是阿里，滴滴是效率驅(qū)動的企業(yè)，受阿里的影響，他們很多中臺的高管是從阿里找過來的。另外還受Supercell的影響。Supercell的組織理念和模式是絕對簡單明了的，Cell就是業(yè)務(wù)團隊，Super就是平臺，所以，這個公司的名字就是它的組織模式。

滴滴也是騰訊最重要戰(zhàn)略伙伴之一，同時也是我們這個項目的發(fā)起者支持者之一。所以種種原因。你問為什么挑滴滴？為什么挑Supercell，因為Supercell對騰訊、阿里、滴滴都很有啟發(fā)。我們非常驚訝于這么小的企業(yè)，有這么大的能量，創(chuàng)造出這么大的市場價值。200人，100億美元的市值，20億美元的營收，人均1000萬美元，跟Supercell比較，我們?nèi)司疃嗌?？所以說起來比較有趣，我們的案例也是多元化的，有創(chuàng)意型的，有效率驅(qū)動型的，有產(chǎn)品/技術(shù)驅(qū)動型的，他們也有一些不同的組合在里面。

TBR：這八家案例企業(yè)給我們的感覺，都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者高科技企業(yè)。

楊國安：是。因為我們探索的是面對VUCA的環(huán)境，新的物種怎么演變。這些互聯(lián)網(wǎng)高科技企業(yè)受到的壓力最大，它們也死得最快。

我要補充一句，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)隨著產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字科技的到來，我看到傳統(tǒng)的不同行業(yè)的很多企業(yè)也在進行轉(zhuǎn)型。我在研究美的、三一重工、長安汽車、永輝超市和安踏。

這本書是研究互聯(lián)網(wǎng)，高科技，這是我的第一部，第二部就是要看傳統(tǒng)企業(yè)面對數(shù)字化科技帶來的轉(zhuǎn)型，它的組織模式會怎么演變，我看到的結(jié)果是，一樣是打造一個很強的技術(shù)和數(shù)據(jù)平臺，一樣是要把數(shù)據(jù)的孤島打破，一樣是有一個團隊在運營管理這些數(shù)據(jù)，我在美的、三一重工、長安汽車，都看到類似的現(xiàn)象。另外，就是把業(yè)務(wù)團隊更小一點，更加專注在未來的市場，而不單是現(xiàn)有的市場。我會寫第二本書，關(guān)注點在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。傳統(tǒng)企業(yè)會有市場化生態(tài)組織這個模式嗎？我的回答“是”。

昨天晚上我與一個中歐校友交流，他也是楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟的成員，以前做世界上最大的運鈔車，一直做，做到運鈔車行業(yè)全世界最大。幾年前，他本以為運鈔車就是很傳統(tǒng)的企業(yè)，與移動互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)，殊不知后來突然間出現(xiàn)一個移動支付，他馬上反應(yīng)：將來還用運鈔車嗎？大家都不用紙幣和硬幣了，所以也就不用運鈔車了。所以現(xiàn)在他們公司轉(zhuǎn)型了，沒有辦法再只做運鈔車了，運鈔車只是他們六大功能車的其中一種。它要轉(zhuǎn)行做別的。

可以看到，當(dāng)環(huán)境變化很快的時候，不要以為我們的傳統(tǒng)線下很重的企業(yè)是能夠避開的，所以一定要預(yù)測未來，不能從過去的成功經(jīng)驗想未來，而是以未來出發(fā)，倒過來想，現(xiàn)在需要做什么。

TBR：預(yù)測未來是很難的。

楊國安：是。我形容這個環(huán)境是VUCA。首先volatility（快速變化），我在宏基負責(zé)全球人力資源工作的時候，PC產(chǎn)業(yè)是10年一個大改變。但是現(xiàn)在周期越來越快，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)三年、五年一個大改變。第二就是uncertainty（高度不確定），現(xiàn)在政治環(huán)境多么不確定，中美貿(mào)易戰(zhàn)、歐美貿(mào)易戰(zhàn)、英國脫歐、世界經(jīng)濟的增長，匯率、利率等等一大堆，高度不確定，還有國內(nèi)政府監(jiān)管，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也很多不確定。第三就是complexity（復(fù)雜），很多企業(yè)同時面對多種環(huán)境，線下+線上，產(chǎn)品+服務(wù)，我們騰訊原來做To C，現(xiàn)在也做To B，很多做To B的企業(yè)也在做To C。第四是ambiguity（模糊），很難判斷真的機遇還是假的機遇，是真危機還是假危機。五六年前很多企業(yè)做團購，簡直就是“百團大戰(zhàn)”，現(xiàn)在還有幾家企業(yè)做團購呢？共享單車也是，現(xiàn)在只剩下一兩家了。

我在德國一家做機床的企業(yè)出任董事，它們是專門為很多的汽車零部件商提供機床，以及它可以做汽車零部件。但是假如電動車一旦出來，很多所謂的傳統(tǒng)汽車的機器零部件就不需要了。這個公司也知道，電動汽車未來總有一天到，但是什么時候到，是五年后到，還是十年后到呢？這就說不清楚了。假如是五年后到，企業(yè)可以有更積極的準(zhǔn)備，但是十年之后到呢，這時候就還有很多商機，企業(yè)不會這么快放棄現(xiàn)有的商機的。這些模糊，就令人們很難判斷。判斷錯了，企業(yè)就會死得很難看。

高管必須對未來的環(huán)境要有更好的判斷。我們從各個源頭，大家一起討論，最后形成共識，什么是最影響我們未來的一些重要趨勢，大概時間點，優(yōu)先次序是怎么樣？以及我們能否抓到其中一兩個最為重要的影響趨勢。

環(huán)境要求了市場化生態(tài)組織必須具備“3+1”的關(guān)鍵能力，一個是外部感知能力，要敏捷，要比別人快一點知道風(fēng)向，一旦盯著有這個趨勢，先把小團隊放在那里，不一定先大規(guī)模推進，但是機會一旦來了，就把規(guī)模推出去。

很多企業(yè)沒有辦法預(yù)測未來，看不到未來，為什么？因為放不開過去成功的包袱。過去成功的包袱太重，所以不愿意放棄過去，也不愿意擁抱變革，也不愿意抓住未來的機遇，酒店行業(yè)的Holiday Inn （對比AirBnB），音樂行業(yè)理的索尼（對比蘋果），很多行業(yè)過去已經(jīng)投資了太多的資源在本來的模式里面，所以外在環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)要掌握變化是很難的。

市場化生態(tài)組織的關(guān)鍵能力：3+1

TBR：為什么說，在市場化生態(tài)組織中，對企業(yè)業(yè)務(wù)影響比較大的關(guān)鍵能力是這樣的“3+1”：外部環(huán)境感知、客戶響應(yīng)、創(chuàng)新能力、速度/敏捷性？而不是別的，比如科技。您提到的八大案例包括亞馬遜、Facebook、華為、騰訊、Supercell等等，無一例外都是互聯(lián)網(wǎng)高科技企業(yè)，或者說科技利用比較好的企業(yè)。

戴維·尤里奇：2016年，我和同事們發(fā)起了一次涵蓋1200家企業(yè)、總共3萬個受訪者參加的調(diào)查問卷活動，請這些受訪者對他們企業(yè)的11項組織能力進行評估，哪些是做的比較好的組織能力，哪些是做的比較差的組織能力，然后再去研究這些能力對企業(yè)業(yè)務(wù)的結(jié)果，產(chǎn)生什么樣的影響，它們各自重要性有多大。

圖2 能力對業(yè)務(wù)效益的影響

正如我們今天所看到的那樣，最后我們得出了一張“能力對業(yè)務(wù)效益的影響”二維矩陣（見圖2）。橫坐標(biāo)代表組織能力對業(yè)務(wù)效益的影響，從左到右，組織能力對業(yè)務(wù)效益的影響依次從低到高；縱坐標(biāo)則代表這些企業(yè)在哪方面做的好與不好，組織能力的高與低。越往上，組織能力做的越好。

在當(dāng)今大環(huán)境下，外部環(huán)境感知、客戶響應(yīng)、創(chuàng)新能力和速度/敏捷性是對企業(yè)業(yè)務(wù)效益影響最大的四項關(guān)鍵能力。至于科技這項組織能力為什么處于左下角，那是因為我們當(dāng)時在問卷調(diào)查的時候，只是把“科技利用”當(dāng)作一種工具，并沒有很重視它對業(yè)務(wù)效益帶來的影響。比如當(dāng)人們使用電腦、手機的時候，電腦和手機就只是一個工具，并沒有把它作為對企業(yè)業(yè)務(wù)帶來重要影響的一個事項，當(dāng)然，現(xiàn)在，科技跟企業(yè)業(yè)務(wù)密切相關(guān)，開發(fā)產(chǎn)品、智能制造等等，很多都是與科技相關(guān)。如果我們現(xiàn)在做這個表格的時候，科技很可能就會往右邊移動。

楊國安：這是來自企業(yè)數(shù)據(jù)的定量的分析。我在2010年成立了楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟（前身是組織能力建設(shè)學(xué)習(xí)聯(lián)盟），并在中國發(fā)起了大規(guī)模的調(diào)研活動——全國組織能力年度調(diào)研。自2016年起，該活動每年都有超過200家企業(yè)、10萬名應(yīng)答者參與。無論是對楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟的成員進行案例研究還是在全國范圍內(nèi)進行大規(guī)模問卷調(diào)查，我們都發(fā)現(xiàn)，楊三角1.0版本中，成本、效率、質(zhì)量是關(guān)鍵的組織能力。楊三角2.0版本中，客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷靈活是關(guān)鍵的組織能力。雖然我和戴維教授兩個的研究項目是不一樣的，他看的歐美企業(yè)的案例和數(shù)據(jù)，我看的是中國企業(yè)的案例和數(shù)據(jù)。但是最后殊途同歸，結(jié)果都是一樣的。

需要值得注意的是，企業(yè)對外部環(huán)境感知的能力，已經(jīng)充分解讀成為企業(yè)對于數(shù)據(jù)，特別是數(shù)字化技術(shù)帶來的對各行各業(yè)產(chǎn)生的影響。這也是我們一直強調(diào)的VUCA，而且在八大案例里不斷重復(fù)。

市場化生態(tài)組織的適用性

TBR：這本書的名字為什么是《組織革新》？而不是《組織創(chuàng)新》或者《組織變革》？

楊國安：首先，我們中文書名是從英文翻譯而來的。這本書是由哈佛商學(xué)院全球發(fā)行。英文名叫做Reinventing the Organization，中文翻譯過來就是組織革新。當(dāng)然，除了英文版和中本版，目前已經(jīng)在準(zhǔn)備發(fā)行俄羅斯版和西班牙版，還有很多語言在考慮發(fā)行。

組織創(chuàng)新是從0到1，2，3，4，5……我們是要打造一個全新的組織，它能夠不斷地變革，抓住市場機遇，不斷地開拓市場。我們是要打造一個全新的物種，能夠避免我們?nèi)蘸笞龃蟮淖兏?。?dāng)然，大的變革往往也是很難避開的。但是也不要經(jīng)常做這種大的手術(shù)，因為組織本身就是比較健康的，同時比較有自我修正、不斷進化、具有反思的能力。

TBR：市場化生態(tài)組織，適合哪類企業(yè)？是不是對于中小企業(yè)就不太現(xiàn)實？它更適合大型企業(yè)？

楊國安：我同意你這個看法。

市場化生態(tài)組織不是靈丹妙藥，它適合以下三類情況。

第一，企業(yè)規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜。這個時候，你用共享平臺支撐不同的業(yè)務(wù)團隊是比較好用的。

第二，它面對的環(huán)境是快速變化不確定。假如市場環(huán)境比較穩(wěn)定可預(yù)測，科層式組織就行了。

第三，它的工作內(nèi)容很難標(biāo)準(zhǔn)化，它是靠人的創(chuàng)意。假如你的工作內(nèi)容能夠標(biāo)準(zhǔn)化的話，科層式組織更好，因為它有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)操作流程。

如果企業(yè)的規(guī)模很小，是50人、100人的團隊，其實一個老板就看完了，用不著搞的這么復(fù)雜。這就好比打游擊站的階段，一個老板帶著團隊很敏捷，能夠面對外在的環(huán)境的變化。

市場化生態(tài)組織，可能需要上千，幾千人，甚至5000人以上的規(guī)模，而且你從事的業(yè)務(wù)是多樣化的時候，你需要有共同的平臺，但是差異化的業(yè)務(wù)團隊，以及他能夠更大的彈性來面對外面的市場，而不是我們的業(yè)務(wù)團隊全部都是用一套的模式來把它管起來。

其實很多企業(yè)也可以“一國兩制”，混合來使用。比如我們“微笑曲線”的兩端：研發(fā)、市場營銷，更多偏創(chuàng)意和創(chuàng)新，可以用市場化生態(tài)團隊，而“微笑曲線”的中間——制造，則可采用傳統(tǒng)的科層式組織。互聯(lián)網(wǎng)O2O中的線下業(yè)務(wù)，美團的外賣騎手、京東的倉儲物流全部都可以標(biāo)準(zhǔn)化，最適合科層式組織，而線上業(yè)務(wù)則偏更多的創(chuàng)新。所以，企業(yè)可以按照某個地方“一國兩制”。

未來的戰(zhàn)略：“由外而內(nèi)”

TBR：剛才講到外部環(huán)境變化了以后，我們的戰(zhàn)略發(fā)生了變化。原來的戰(zhàn)略是三年計劃、五年計劃，那么現(xiàn)在，我們的戰(zhàn)略發(fā)生了怎樣的改變？

戴維·尤里奇：戰(zhàn)略就是我們要應(yīng)對市場的機會做出選擇。如果市場機會變化非?？焖俚脑挘覀冏鰬?zhàn)略選擇的時候也是要非?？焖佟?/p>

要實現(xiàn)戰(zhàn)略敏捷性需要做到：第一，以未來的眼光，而不是把眼光放在過去；第二，要去預(yù)測機會，未來可能是怎樣的；第三，做出快速的響應(yīng)和行動；第四，持續(xù)的學(xué)習(xí)。當(dāng)企業(yè)應(yīng)用這四大原則去做戰(zhàn)略選擇的時候，他們就實現(xiàn)了戰(zhàn)略的敏捷性。

TBR：原來我們制訂戰(zhàn)略的方式，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人“從上到下”，那么，現(xiàn)在呢？我們的戰(zhàn)略制定應(yīng)該是怎樣的？

楊國安：戰(zhàn)略規(guī)劃我們說現(xiàn)在要升級，為什么要升級？過去，很多戰(zhàn)略規(guī)劃定五年計劃，三年計劃，一年計劃，企業(yè)高管制定完計劃，今年要增長多少？市場占有率要達到多少，接下來就層層分解，所有的部門按照這個目標(biāo)一起往前沖。但是今天這環(huán)境問題是外在環(huán)境快速變化，它不會按照你的年度計劃來的，隨時都有突發(fā)的事件。

公司能不能夠研判外在環(huán)境的改變，迅速做一個決策，什么是我們的機遇？什么是我們的投入方向？我們怎么來內(nèi)部分配資源？強調(diào)的是更多的戰(zhàn)略的敏捷性。除了我們依然有年度的規(guī)劃，但是我們可能每個季度、每個月、甚至每一天、每一個團隊，都應(yīng)該定期掃描外面的環(huán)境，及時調(diào)整我們的方向，及時加大我們的資源力度來掌握這個機會。所以，戰(zhàn)略從過去的戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)在要提升到戰(zhàn)略的敏捷性，不是硬邦邦的按計劃來執(zhí)行。

另外，現(xiàn)在戰(zhàn)略的規(guī)劃流程變成更多的是戰(zhàn)略對話，高管的對話，更多的解讀外在環(huán)境，解讀外在的機會和挑戰(zhàn)，它是一個對話和學(xué)習(xí)的過程，有時候錯了一個月，兩個月，還有一個糾正的過程。最怕就是溫水煮青蛙。錯了就錯了，一直沒有感覺。這個戰(zhàn)略就不敏捷。

戴維·尤里奇：戰(zhàn)略有兩種，一個是自上而下的，傳統(tǒng)的這種方式，第二種就是自下而上，就是請員工也參與其中。我認(rèn)為我們現(xiàn)在應(yīng)該做的是“從外向內(nèi)”的方式。我們要去預(yù)測市場的機會，以市場為主導(dǎo)，比如我們預(yù)見到了市場機會，再做出快速的戰(zhàn)略選擇，自外而內(nèi)。

未來的領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)者需要扮演什么角色？

TBR：面對快速變化的環(huán)境，我們的戰(zhàn)略變了，從“戰(zhàn)略制定”變成了“戰(zhàn)略對話”，戰(zhàn)略制定的方式是“由外而內(nèi)”，那么，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力呢，需要有哪些轉(zhuǎn)變？市場化生態(tài)組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要扮演什么角色和職責(zé)？

楊國安：過去，很多高管花太多時間在內(nèi)部管理，開會，審批，太多的時間扎到具體的業(yè)務(wù)上。但是我們看到，這八家市場化生態(tài)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，更多的是“4+1”的角色與能力。

第一，企業(yè)戰(zhàn)略家。亞馬遜的杰夫·貝佐斯，他花70%的時間用來思考企業(yè)未來的戰(zhàn)略，用在新業(yè)態(tài)和新產(chǎn)品上，而不是現(xiàn)在的云業(yè)務(wù)，不是現(xiàn)在的電商業(yè)務(wù)，雖然它們目前占據(jù)了亞馬遜的絕大部分營收。貝佐斯有句名言，“三年后發(fā)生的事情，所有人都看得到，所以有一大堆的競爭對手，我們要看的是七、八年之后的事情，這樣就沒有競爭對手了?！币驗榛ǜ鄷r間的暢想未來，亞馬遜的智慧零售等，比大家看得更遠。

第二，組織架構(gòu)的設(shè)計師。他們將組織架構(gòu)重新設(shè)計，以至于在這個市場化生態(tài)組織里面，大家愿意用市場化的機制來“共贏”，哪些歸業(yè)務(wù)團隊，哪些應(yīng)該歸平臺來做。很多業(yè)務(wù)團隊期望全部都做，如果業(yè)務(wù)團隊自己全部都做閉環(huán)，帶來的問題就是重復(fù)性，很多數(shù)據(jù)和工具沒有辦法共享，平臺的作用就是要打通共同的資源能力，以及支援業(yè)務(wù)團隊去作戰(zhàn)。所以組織架構(gòu)要重新建立，他是組織架構(gòu)的設(shè)計師。

第三，文化的定義者。文化就是企業(yè)憑借什么屬性，不單在員工心目中，更為關(guān)鍵的是在現(xiàn)有和未來客戶的心中聞名，也就是說，企業(yè)追求的是什么？華為非常推崇“以客戶為中心，以奮斗者為本”，網(wǎng)上曾流出70多歲的華為創(chuàng)始人任正非深夜在上海虹橋機場排隊等候出租車的畫面，刷爆了整個朋友圈。任正非用實際行動生動地告訴大家，華為是一個真正以客戶為導(dǎo)向的公司，而不是以領(lǐng)導(dǎo)者為中心。這就是華為的文化。

第四，人才的管理者。市場化生態(tài)組織很重要的一點，有沒有找到最優(yōu)秀的人才？亞馬遜除了使用14條領(lǐng)導(dǎo)力原則以及對應(yīng)聘者進行嚴(yán)格篩選的多輪面試，還委任德高望重、熟悉亞馬遜文化的主管出任“抬杠者”角色，確保新進員工的水準(zhǔn)必須在現(xiàn)有團隊的平均水平之上。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)也被應(yīng)用到日常決策和工作行為中。

第五，中間最核心就是領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)，需要更多的韌性，更多的使命驅(qū)動、更多的自我反思，以及兼顧自上而下與自下而上的工作模式，尤其是處理兩難困境。失敗了，要有韌性，有復(fù)原力；面對未來，要有更高的學(xué)習(xí)能力，更多的使命驅(qū)動，更多的自我反思能力。尤其是業(yè)務(wù)很復(fù)雜、模糊的時候，領(lǐng)導(dǎo)者既要兼顧企業(yè)的長期利益，也要兼顧短期利益，既要考慮企業(yè)內(nèi)部的使命驅(qū)動，從里往外推，也要outsight in， 要看到外面的機會。這種兼顧多維度的能力，對領(lǐng)導(dǎo)者來說，是一個很嚴(yán)峻的考驗。它不是非黑即白，而是有悖論要處理。

TBR：戴維有沒有補充？尤其是，領(lǐng)導(dǎo)者面對兩難困境，應(yīng)該怎么兼顧？

戴維·尤里奇：面對兩難境地，就好像輪椅的兩個扶手一樣，領(lǐng)導(dǎo)者需要執(zhí)兩端來支撐自己的行走。很多管理者在管理兩難挑戰(zhàn)的時候，總是在思考，兩個抓手，到底離哪個更近一些？最優(yōu)秀的管理者在中間來進行導(dǎo)航，如果說太過于重視或者強調(diào)其中一個或者另一個，很有可能導(dǎo)致失敗。所以，它是在兩難的兩個事項之間進行平衡，在中間去進行權(quán)衡。

領(lǐng)導(dǎo)者力求讓在自己周邊聚集一些和自己區(qū)別很大，和自己很不一樣的人，與他們更多的交流與對話，去尋求分析其他備選的方案，而不是固守己見。

領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該持續(xù)地去學(xué)習(xí)，去感知，到底這兩難境地，我們應(yīng)該朝哪個方向走？那些只去管理其中一項的企業(yè)，基本上都不會成功，因為事情總是在發(fā)展變化，一旦變化，企業(yè)就很可能招致失敗。

所以，在面臨兩難境地的時候，我們需要的就是有快速的響應(yīng)能力和變化的能力。

創(chuàng)意孵化：如何鼓勵和孵化具影響力的創(chuàng)想

TBR：領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是把員工的好奇心轉(zhuǎn)化成為企業(yè)可持續(xù)的創(chuàng)新，這是我們每一個領(lǐng)導(dǎo)都想去做的。然而實際上，我們很難做到。

楊國安：這就是創(chuàng)意孵化：如何鼓勵和孵化具影響力的創(chuàng)想。

作為管理者，面對外在環(huán)境不斷地變化，當(dāng)有新的機遇出來時，第一步就是要打造讓各層級的主管跟員工提出創(chuàng)意、收集創(chuàng)意的管道機制。

Facebook每個季度都舉行黑客馬拉松，他們自行組建團隊，并在24小時內(nèi)提出想法，獲勝團隊有機會向扎克伯格提出自己的想法。

谷歌有“20%時間”機制，鼓勵員工花費20%的時間參與自己感興趣的項目，現(xiàn)在還有一個“登月計劃”，要求員工在年度計劃里面構(gòu)想一些能夠為公司帶來10倍增長的創(chuàng)新。

亞馬遜有一個PR&FAQ鼓勵創(chuàng)意的工具，員工隨時可以提出新的創(chuàng)意創(chuàng)想，但是表達方式不是做一個商業(yè)計劃，而是寫一個新聞稿，講述產(chǎn)品發(fā)布的那天怎么跟外部溝通。采用自問自答的方式：誰是你的客戶？這是他的痛點嗎？客戶的需求是什么？這個方法能解決客戶的需求嗎？產(chǎn)品的差異化在哪里？為什么是你而不是別人來做？全部都要回答。這個提案要給其他相關(guān)部門來看，大家相互PK。當(dāng)提案獲得首肯，馬上就可以立項，組建“兩個披薩”的團隊。兩個披薩在美國的意思是“兩個披薩能夠喂飽的”，人一旦太多了，兩個披薩就吃不飽了。所以人不能太多，大概10-15人的團隊，很輕的來做，大概通過6個月的攻堅，做一個原型打造（prototype）并進行內(nèi)部測試，當(dāng)階段性回顧的期限臨近時，團隊需要展示它們的原型和客戶反饋數(shù)據(jù)，鑒于反饋數(shù)據(jù)和攻堅成果，企業(yè)要么給予團隊更多的資源投入和擴大這些創(chuàng)新想法，要么解散團隊將注意力轉(zhuǎn)向別的項目。

亞馬遜每年大約會有50個大膽想法下注。只有15-20個想法獲得立項。大約4-5個項目能夠進入產(chǎn)品階段，最后，只有2-3個創(chuàng)新項目能夠拓展成為像亞馬遜prime會員、亞馬遜智能音響Echo、亞馬遜云計算這樣獨當(dāng)一面的大型業(yè)務(wù)。

所以，創(chuàng)新的機制就是怎么把試錯的成本減少，把創(chuàng)新創(chuàng)意轉(zhuǎn)為能夠成功的商業(yè)機會。

整個過程，一個是創(chuàng)意收集，另外一個是平臺，平臺很重要。為什么做一個創(chuàng)意，“兩個披薩”的團隊就能搞定？這里有很大的中臺，即插即用，能夠馬上用到公司的很多技術(shù)工具，很多數(shù)據(jù)，馬上就可以做業(yè)務(wù)了。不需要成立100人的團隊才能做，10人就可以做了，因為有很多后臺的支持。

另外是鼓勵創(chuàng)新的氛圍，讓大家愿意創(chuàng)新，以創(chuàng)新為榮，同時要允許創(chuàng)新的失敗。

比如Supercell是一家手機游戲研發(fā)公司，成立于2010年，迄今為止，該公司已研發(fā)了5款富有創(chuàng)新的頂級手機游戲，包括2012年出品的《部落沖突》和《卡通農(nóng)場》，2014年出品的《海島奇兵》，2016年出品的《皇室戰(zhàn)爭》，2018年出品的《荒野戰(zhàn)斗》，死忠粉數(shù)量多達1億，款款都是爆品。

但是它們失敗了最少50款游戲。10款游戲里面只有1款成功，他們是怎么做的呢？一旦失敗，項目團隊解散的時候，他們有一個慶祝會，不是慶祝失敗，而是慶祝在這個過程中學(xué)到了什么，分享完之后，大家開一個瓶香檳互相激勵。

所以，要將創(chuàng)意創(chuàng)想孵化成為有意義的創(chuàng)新，有四個關(guān)鍵詞。第一是“機會”（Dream big），將來可以看到的大的機會，第二是“小規(guī)模嘗試”（Test small），一開始不要投入那么多資源，而是“兩個披薩”的團隊。第三，項目不行的話就關(guān)掉（Fail fast）。第四，失敗之后，不斷學(xué)習(xí)，不斷復(fù)盤（Learn continuously）。