平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略：如何發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)系統(tǒng)

陳永偉

所謂平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，就是以平臺(tái)及其利益相關(guān)者所構(gòu)成的特殊商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)過(guò)程中，居于中心地位的是平臺(tái)，它的作用是為其他利益相關(guān)者提供交互或交易的場(chǎng)所，并幫助它們完成連接和匹配。平臺(tái)的利益相關(guān)者很多，包括平臺(tái)的用戶、平臺(tái)上的經(jīng)營(yíng)者，以及平臺(tái)的供應(yīng)商等，它們之間的交互主要是通過(guò)平臺(tái)進(jìn)行的，在交互過(guò)程中遵從平臺(tái)設(shè)計(jì)的架構(gòu)、服從平臺(tái)提出的價(jià)值主張。

近年來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和發(fā)展，平臺(tái)這種新的組織形式迅速崛起。在這種背景下，經(jīng)濟(jì)中的最主要競(jìng)爭(zhēng)形式已經(jīng)從企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榱似脚_(tái)之間，以及平臺(tái)生態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，很多企業(yè)都把生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建放到了十分突出的位置上，包括騰訊、阿里巴巴在內(nèi)的一大批知名平臺(tái)企業(yè)都提出了各自的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。

對(duì)于一家平臺(tái)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要讓生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略取得成功，必須要做到兩點(diǎn)：首先，它必保證生態(tài)系統(tǒng)本身具有足夠的生存力和競(jìng)爭(zhēng)力，使得整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出；其次，它必須有能力對(duì)生態(tài)系統(tǒng)保持最終的控制，以保證自己能從生態(tài)的成功中獲益。簡(jiǎn)而言之，就是既要做成生態(tài)，還要掌握生態(tài)的控制權(quán)。這要求平臺(tái)企業(yè)在不同的成長(zhǎng)階段做好不同的工作。

詹姆斯·摩爾（James Moore）曾經(jīng)把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成長(zhǎng)分為四個(gè)階段：初生階段、擴(kuò)張階段、領(lǐng)導(dǎo)階段，以及自我更新階段。作為一種特殊的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的成長(zhǎng)也可以進(jìn)行同樣的階段劃分。在本文中，我們將針對(duì)不同階段中平臺(tái)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，以及應(yīng)當(dāng)重視的工作進(jìn)行討論（見表1）。

初生階段

央視曾經(jīng)播放過(guò)一部關(guān)于塔里木地區(qū)沙漠治理的紀(jì)錄片，里面治沙人員與自然抗?fàn)?，讓沙漠變綠洲的事跡令我印象十分深刻。

表1 不同發(fā)展階段中生態(tài)構(gòu)建者的主要戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和主要任務(wù)

歷史上，塔里木地區(qū)由于有塔里木河的滋養(yǎng)，曾經(jīng)有一大片綠洲。但從上世紀(jì)50年代開始，在氣候因素和人類活動(dòng)的共同作用下，原本的綠洲被破壞，塔里木河也出現(xiàn)了斷流。2001年6月，國(guó)務(wù)院批復(fù)了《塔里木河流域近期綜合治理規(guī)劃報(bào)告》，開始斥巨資對(duì)塔里木河流域的生態(tài)環(huán)境進(jìn)行整治。

要在已經(jīng)沙漠化的土地上重建生態(tài)并不是那么容易的。人們當(dāng)然可以通過(guò)水利工程，將其他地方的水資源調(diào)集過(guò)來(lái)，但如果沒有植被對(duì)水源的穩(wěn)固和保護(hù)，那么人造的河流很快就會(huì)干涸。為了解決這個(gè)問題，治沙人員決定將植被建設(shè)工作和引水工作同時(shí)開展。出于防風(fēng)固沙、涵養(yǎng)水源的目的，他們斥巨資大量種植胡楊。胡楊這種植物具有耐寒、耐旱、耐鹽堿、抗風(fēng)沙，其成長(zhǎng)周期也較短，因而比較適合沙漠治理。為了扶持胡楊的成長(zhǎng)，治理人員將沙漠分成了多個(gè)管護(hù)站，在每個(gè)監(jiān)護(hù)區(qū)內(nèi)設(shè)專人對(duì)胡楊林進(jìn)行澆水和護(hù)理。幾年之后，這些胡楊林逐步長(zhǎng)成，其樹干和樹葉變成了阻擋封殺的壁壘，而其根系則對(duì)沙土起到了穩(wěn)固和改造的作用。加之水利工程的同步推進(jìn)，漸漸地，原本的黃沙變成了土地，土地上開始長(zhǎng)出了綠草和灌木，野兔、狐貍等小動(dòng)物也開始出現(xiàn)。幾年后，人們甚至可以開始在綠洲上重新放牧羊群了。

復(fù)盤以上在沙漠中重建生態(tài)的全過(guò)程。我們發(fā)現(xiàn)，其中最為關(guān)鍵的一步，就是對(duì)胡楊林的培養(yǎng)。如果不率先投入巨大的人力、物力，將胡楊林培養(yǎng)起來(lái)，那么水資源就難以穩(wěn)固，土地就難以得到改善，綠草、灌木，以及其上的小動(dòng)物就根本沒有可能出現(xiàn)。在生態(tài)學(xué)中，胡楊這種能夠創(chuàng)造、改變或維持其他生物生存的生物有一個(gè)形象的名字，叫做“生態(tài)工程師”（ecosystem engineer）。在改造環(huán)境的實(shí)踐中，“生態(tài)工程師”先培育好了，整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)就能在它的基礎(chǔ)上成長(zhǎng)起來(lái)。

在很大程度上，構(gòu)造平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)和治沙是頗為類似的。企業(yè)在構(gòu)建這個(gè)系統(tǒng)的初期，面臨的主要問題就是要迅速地構(gòu)建起整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)賴以存在的基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)的建立十分重要，以后整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)都將見諸于這個(gè)基礎(chǔ)之上；但建立基礎(chǔ)的工作又十分困難，其難度不亞于要在沙漠中憑空豎起一片綠洲。正如治理沙漠的關(guān)鍵是要找到胡楊樹這個(gè)“生態(tài)工程師”一樣，要為平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)，企業(yè)就必須找到一項(xiàng)具有“生態(tài)工程師”性質(zhì)的平臺(tái)業(yè)務(wù)，對(duì)其著重進(jìn)行培養(yǎng)。

那么，在平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中，一個(gè)合格的“生態(tài)系統(tǒng)工程師”應(yīng)該是什么樣的呢？在我看來(lái)，它應(yīng)該具有如下兩方面的特征：

一方面，它應(yīng)該具有較強(qiáng)的外部性，從而可以在一定補(bǔ)貼的輸入之下，迅速成長(zhǎng)，并獲得自我成長(zhǎng)的能力。胡楊樹之所以可以用來(lái)被治理沙漠，最重要的是因?yàn)槠浔旧砩L(zhǎng)迅速，并且在成長(zhǎng)到一定階段之后，能夠?qū)ι衬h(huán)境有很好的耐受力，能在干旱缺水的環(huán)境下比較好地存活。用來(lái)作為平臺(tái)生態(tài)基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)也應(yīng)該具有類似的能力：一要能夠迅速成長(zhǎng)，二要能夠在達(dá)到一定階段之后具有自我成長(zhǎng)的能力。對(duì)于平臺(tái)業(yè)務(wù)而言，這兩個(gè)特征在很大程度上取決于業(yè)務(wù)本身的網(wǎng)絡(luò)外部性狀況。

我們知道，如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)具有比較強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)外部性，那么當(dāng)其客戶突破一定的臨界值時(shí)，就可以憑借用戶數(shù)量本身來(lái)吸引更多的客戶，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速成長(zhǎng)，平均成本的迅速下降，同時(shí)迅速建立其進(jìn)入壁壘。在這種業(yè)務(wù)啟動(dòng)時(shí)，如果投入一定量的補(bǔ)貼，就可以讓這項(xiàng)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)大幅加快。

這里需要注意的是，業(yè)務(wù)能在達(dá)到一定規(guī)模后，實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)這點(diǎn)是十分重要的。如果業(yè)務(wù)沒有這個(gè)特性，即使在補(bǔ)貼之下可以讓它迅速成長(zhǎng)，但一旦補(bǔ)貼停了，它就會(huì)趨于停滯和崩潰。這樣的業(yè)務(wù)，顯然不能擔(dān)負(fù)起塑造環(huán)境、進(jìn)一步支撐其他業(yè)務(wù)的能力。

另一方面，它應(yīng)該可以支撐其他業(yè)務(wù)的生長(zhǎng)。胡楊林最終之所以可以發(fā)展成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，最重要的還是它本身可以為其他生物提供生存的環(huán)境和資源。一樣的道理，作為平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)也必須能為其他業(yè)務(wù)提供支撐。如果一個(gè)業(yè)務(wù)不能為其他業(yè)務(wù)開辟道路，那么它至多只是一個(gè)成功的單獨(dú)業(yè)務(wù)，而不可能成為一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心；相反，如果一個(gè)業(yè)務(wù)能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)提供有力的支撐，那么即使它本身并不能帶來(lái)直接的收益，但可能是一個(gè)不錯(cuò)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。

我們可以利用已有的商業(yè)實(shí)踐來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)。例如，像微信這樣的產(chǎn)品，就是一個(gè)好的“生態(tài)系統(tǒng)工程師”。在它推出時(shí)，它的主要功能是一款即時(shí)通訊軟件，這種產(chǎn)品本身就先天具有明顯的網(wǎng)絡(luò)外部性，只要用戶數(shù)達(dá)到一定規(guī)模就會(huì)實(shí)現(xiàn)自我生長(zhǎng)。與此同時(shí)，在微信上，還很容易加入各類應(yīng)用接口，還能加入小程序，因此其對(duì)其他業(yè)務(wù)的帶動(dòng)作用也會(huì)很強(qiáng)。相比之下，像共享單車這種業(yè)務(wù)，就不適合作為“生態(tài)系統(tǒng)工程師”。盡管在共享單車推出時(shí)，其宣傳口號(hào)十分誘人，但從其商業(yè)本質(zhì)上看，它不過(guò)是租賃業(yè)務(wù)的在線化，其本身并沒有足夠的網(wǎng)絡(luò)外部性，即使規(guī)模很大后，也不會(huì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的自我增長(zhǎng)和成本的迅速下降。更為重要的是，在共享單車上，也很難支撐其他業(yè)務(wù)的生長(zhǎng)——事實(shí)上，像OFO等共享單車企業(yè)都嘗試過(guò)廣告等多種業(yè)務(wù)，但效果卻非常不好。從這個(gè)角度看，共享單車類的產(chǎn)品并不具有“生態(tài)工程師”的特征，也不宜用來(lái)作為平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

在確定基礎(chǔ)業(yè)務(wù)后，最初的生態(tài)系統(tǒng)就形成了。這個(gè)系統(tǒng)比較簡(jiǎn)單，核心是從事基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的平臺(tái)，邊緣則是與這個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)的利益相關(guān)者。為了促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的迅速成長(zhǎng)，處理好利益相關(guān)者之間的權(quán)益和利益分配將是十分關(guān)鍵的。一般來(lái)說(shuō)，為了促進(jìn)平臺(tái)的快速成長(zhǎng)，平臺(tái)企業(yè)會(huì)對(duì)其用戶進(jìn)行補(bǔ)貼，這時(shí)就需要考慮從哪一邊市場(chǎng)進(jìn)行補(bǔ)貼的效果最好，從而以此為重點(diǎn)突破點(diǎn)。在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)綜合考慮市場(chǎng)本身的價(jià)格彈性，以及該側(cè)市場(chǎng)對(duì)其他各側(cè)市場(chǎng)的交叉網(wǎng)絡(luò)外部性的特征來(lái)進(jìn)行決策。例如，如果我們選中的“生態(tài)系統(tǒng)工程師”是一個(gè)電商平臺(tái)，那么有限的資金補(bǔ)貼給消費(fèi)者可能是更為重要的。一方面，消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的敏感程度要遠(yuǎn)高于商戶，因此較少的資金就能讓消費(fèi)者數(shù)量獲得比較大的增加。另一方面，對(duì)于商戶來(lái)講，消費(fèi)者的多少是他們是否入駐平臺(tái)的最重要的考量因素。一旦消費(fèi)者數(shù)量上來(lái)了，商戶自然也就來(lái)了。

擴(kuò)張階段

在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)得到了一定的鞏固之后，平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)就進(jìn)入了擴(kuò)張階段。在這個(gè)階段，生態(tài)系統(tǒng)將由單一的業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)擴(kuò)展，生態(tài)系統(tǒng)中的利益相關(guān)者也將隨之趨于復(fù)雜。在這個(gè)過(guò)程中，平臺(tái)企業(yè)需要考慮兩個(gè)問題：一是究竟要選擇進(jìn)入哪些新的業(yè)務(wù)；二是對(duì)于新增的業(yè)務(wù)如何進(jìn)行控制。

先看新業(yè)務(wù)的選擇問題。在處理這個(gè)問題時(shí)，平臺(tái)企業(yè)必須思考三點(diǎn)：一要看業(yè)務(wù)本身是否和已有的業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性；二要看自己是否有足夠的戰(zhàn)略能力足以支撐相應(yīng)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展；三是要選擇好開展新業(yè)務(wù)的節(jié)奏。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，新業(yè)務(wù)的開拓是十分消耗資源，也是極具風(fēng)險(xiǎn)的。如果處理不好，則不僅不會(huì)對(duì)原有業(yè)務(wù)有所助益，反而會(huì)得不償失。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇那些與現(xiàn)有業(yè)務(wù)互補(bǔ)性較強(qiáng)，并且依靠自身的戰(zhàn)略能力比較容易突破的業(yè)務(wù)進(jìn)行開拓。在開展新業(yè)務(wù)的過(guò)程中，掌握好進(jìn)度和節(jié)奏十分重要。如果操之過(guò)急，反而可能欲速不達(dá)。

在現(xiàn)實(shí)中，拓展新業(yè)務(wù)的成功和失敗案例都很多。在成功的案例中，阿里巴巴對(duì)支付業(yè)務(wù)的拓展是比較有代表性的。如前所述，整個(gè)阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)是電商業(yè)務(wù)。對(duì)于電商來(lái)說(shuō)，信用問題一直是一個(gè)難以解決的問題。這一問題的存在使得買方不敢輕易付款，賣方不敢輕易發(fā)貨，從而導(dǎo)致整個(gè)交易難以達(dá)成。針對(duì)這一問題，阿里巴巴推出了支付寶，通過(guò)將交易款先放在平臺(tái)，在達(dá)成交易后再將款項(xiàng)交付給商戶的方法，創(chuàng)造性地解決了信用問題。分析這個(gè)業(yè)務(wù)，我們可以看到：一方面，它和阿里巴巴原本的業(yè)務(wù)之間存在很強(qiáng)的互補(bǔ)性。信用問題的解決可以更好地促進(jìn)電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，而電商業(yè)務(wù)的發(fā)展本身則可以產(chǎn)生對(duì)支付業(yè)務(wù)的大量需求，這就形成了一個(gè)非常好的正向循環(huán)。另一方面，依托阿里巴巴當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略能力，也可以很好地切入支付領(lǐng)域。對(duì)于一般企業(yè)來(lái)講，支付這樣的雙邊平臺(tái)業(yè)務(wù)是很難啟動(dòng)的。為了讓這項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)獨(dú)立生存和成長(zhǎng)，就必須達(dá)到一定的用戶規(guī)模，而這在缺乏第三方支付使用習(xí)慣、銀行支付競(jìng)爭(zhēng)激烈的大環(huán)境下，是很難實(shí)現(xiàn)的。但阿里巴巴恰好十分幸運(yùn)，其電商平臺(tái)上的大量客戶天然地就成為了支付寶的種子用戶，從而幫助支付寶平臺(tái)迅速突破了臨界點(diǎn)。正是由于這兩方面的原因，原本做電商的阿里巴巴才能迅速切入支付業(yè)務(wù)，而這又為阿里巴巴后來(lái)開展的各種業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。

在失敗的案例中，最為典型的當(dāng)數(shù)樂視。盡管現(xiàn)在的樂視已經(jīng)是聲名掃地，但應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在其發(fā)展初期，確實(shí)是一家富有生機(jī)的企業(yè)。樂視最早是做視頻起家的，在當(dāng)時(shí)巨頭林立的視頻市場(chǎng)上能夠殺出一條血路，本身就足以證明這個(gè)企業(yè)并不簡(jiǎn)單。當(dāng)時(shí)，視頻市場(chǎng)的版權(quán)意識(shí)并不強(qiáng)，而樂視則率先打出了正版視頻的旗號(hào)。這不僅讓它在視頻市場(chǎng)中顯露頭角，更是在版權(quán)價(jià)格較低時(shí)購(gòu)入了一大批正版影片。此后，隨著市場(chǎng)上版權(quán)意識(shí)的覺醒，版權(quán)價(jià)格飆漲，樂視購(gòu)入的這一批影片在客觀上就成為了它阻擊對(duì)手的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，從資金實(shí)力上看，樂視顯然不能和有BAT加持的其他幾大視頻網(wǎng)站相比，因此從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，是難以在搶購(gòu)版權(quán)上和這些對(duì)手抗衡的。在這種背景下，為了保證播放內(nèi)容上的優(yōu)勢(shì)，樂視率先進(jìn)入了體育和影視業(yè)，從源頭上搶占體育直播和影片制作行業(yè)。這個(gè)決策對(duì)樂視的發(fā)展起到了很大的促進(jìn)作用?；蛟S正是因?yàn)檫@個(gè)原因，樂視看到了整合生態(tài)資源的意義，于是一發(fā)而不可收拾，提出了打造“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的構(gòu)想，迅速將業(yè)務(wù)范圍拓展到了電視、手機(jī)，甚至汽車行業(yè)。雖然從理論上看，電視、手機(jī)和汽車作為播放終端，是與樂視本身的視頻行業(yè)具有一定的互補(bǔ)性的，但從程度上看，其互補(bǔ)性并不是很強(qiáng)。而且與此同時(shí)，這些陌生的行業(yè)進(jìn)入成本都很高，在位者的勢(shì)力也很強(qiáng)。因此，樂視的生態(tài)構(gòu)建策略事實(shí)上就變成了四面出擊、四面樹敵。加之樂視在戰(zhàn)略的推進(jìn)過(guò)程中急于求成，經(jīng)常在上一個(gè)業(yè)務(wù)還沒有成功運(yùn)作時(shí)，就急于推進(jìn)下一個(gè)業(yè)務(wù)，最后終于資金鏈破滅，整個(gè)所謂的生態(tài)體系都土崩瓦解了。

再看對(duì)新業(yè)務(wù)的控制。在進(jìn)入擴(kuò)張階段之后，平臺(tái)中的業(yè)務(wù)就走向了多元化。除了原初的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上，很多新的業(yè)務(wù)也進(jìn)入了這個(gè)生態(tài)。在這個(gè)時(shí)候，作為生態(tài)構(gòu)建者的企業(yè)就需要決定，應(yīng)當(dāng)將哪些業(yè)務(wù)握在自己的手中，將哪些業(yè)務(wù)交給自己的合作伙伴。

在決定對(duì)業(yè)務(wù)的取舍時(shí)，構(gòu)建生態(tài)的企業(yè)需要綜合考慮它們的盈利性、運(yùn)營(yíng)成本，以及它們對(duì)整個(gè)生態(tài)所起的作用。當(dāng)然，這些性質(zhì)之間可能是相互矛盾的，對(duì)于平臺(tái)的構(gòu)建者來(lái)說(shuō)，應(yīng)該首先考慮業(yè)務(wù)對(duì)生態(tài)系統(tǒng)整體的作用，將那些對(duì)掌控生態(tài)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的業(yè)務(wù)牢牢掌控在自己手中，而對(duì)其他業(yè)務(wù)，則根據(jù)其營(yíng)收和成本狀況進(jìn)行選擇。

以騰訊生態(tài)系統(tǒng)為例。在這個(gè)系統(tǒng)中居于中心地位的毫無(wú)疑問是以微信和QQ為代表的即時(shí)通信業(yè)務(wù)。這兩大即時(shí)通訊軟件不僅吸引了大批的用戶和流量，還為其他業(yè)務(wù)的拓展奠定了基礎(chǔ)，因此對(duì)這一業(yè)務(wù)，騰訊是一直牢牢加以掌控的。對(duì)于任何針對(duì)這一業(yè)務(wù)展開的競(jìng)爭(zhēng)，都予以了堅(jiān)決的回?fù)?。但與此同時(shí)，對(duì)于其他業(yè)務(wù)，騰訊則采取了靈活的態(tài)度。比如，騰訊曾花了很大力氣發(fā)展電商業(yè)務(wù)，但從實(shí)踐上看，這一業(yè)務(wù)的發(fā)展并不順利。如果強(qiáng)行發(fā)展這塊業(yè)務(wù)，投入巨大不說(shuō)，結(jié)果可能也很難撼動(dòng)對(duì)手阿里巴巴的地位。更有甚者，還可能構(gòu)成和自己的盟友京東的直接競(jìng)爭(zhēng)?？紤]到這種情況，騰訊就將整個(gè)電商業(yè)務(wù)都給了京東，自己則對(duì)京東進(jìn)行財(cái)務(wù)投資，并在流量上對(duì)京東提供支持。在這種策略之下，京東一度發(fā)展迅速，使得整個(gè)騰訊生態(tài)在電商領(lǐng)域有了與阿里生態(tài)一較高下的能力。

領(lǐng)導(dǎo)階段

在經(jīng)歷擴(kuò)張階段后，平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)模將達(dá)到一定程度，系統(tǒng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定。在這個(gè)階段，生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張任務(wù)已經(jīng)居于次位，對(duì)于生態(tài)構(gòu)建者來(lái)說(shuō)，最重要的是要領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)系統(tǒng)，保持自身對(duì)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的控制力。

這個(gè)階段，生態(tài)構(gòu)建者首先需要對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的架構(gòu)方式予以明確。在擴(kuò)張階段，成長(zhǎng)是整個(gè)系統(tǒng)的第一地位，因此經(jīng)常出現(xiàn)“野蠻生長(zhǎng)”的情況。居于中心地位的平臺(tái)與其合作伙伴之間、核心業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)之間究竟是怎樣的關(guān)系，通常是模糊的。到了領(lǐng)導(dǎo)階段，這些問題就必須重新進(jìn)行梳理。

系統(tǒng)的構(gòu)架設(shè)計(jì)要考慮的問題主要有兩個(gè)：一是能夠確保平臺(tái)構(gòu)建者對(duì)于整個(gè)平臺(tái)的控制；二是要充分調(diào)動(dòng)整個(gè)生態(tài)中利益相關(guān)者的積極性，讓它們能夠更好地應(yīng)用本地知識(shí)（local knowledge）?；谶@兩個(gè)考慮，模塊化的架構(gòu)應(yīng)該是比較適合的。

在采用模塊化架構(gòu)時(shí)，生態(tài)構(gòu)建者只需要安排好各自模塊需要遵守固定標(biāo)準(zhǔn)，而將各模塊內(nèi)部的規(guī)則設(shè)計(jì)權(quán)利交給模塊內(nèi)部。在劃分模塊時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意保持各模塊之間的功能獨(dú)立性。在采用模塊化的架構(gòu)后，生態(tài)構(gòu)建者就可以通過(guò)對(duì)固定標(biāo)準(zhǔn)的掌控，較好地實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)。與此同時(shí)，又能夠給各個(gè)模塊留下自由發(fā)展的空間，使它們可以自如地應(yīng)對(duì)各種新形式的挑戰(zhàn)。另外需要說(shuō)明的是，從對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的掌控看，模塊化架構(gòu)對(duì)于生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展也是十分有利的。即使某一模塊的業(yè)務(wù)不再適應(yīng)環(huán)境，或者在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，也不會(huì)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)造成過(guò)多的沖擊。

除了對(duì)架構(gòu)進(jìn)行明確外，生態(tài)構(gòu)建者為了保持對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的整體領(lǐng)導(dǎo)，還必須采用合適的方法，對(duì)生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的控制?？刂脐P(guān)鍵業(yè)務(wù)的方法很多，既可以通過(guò)一體化方式進(jìn)行直接控制，也可以通過(guò)財(cái)務(wù)投資、合同等方式進(jìn)行間接的控制。除此之外，還可以通過(guò)掌握生態(tài)系統(tǒng)中的某些重要基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)保證對(duì)業(yè)務(wù)的控制。

在現(xiàn)實(shí)中，我們看到不同的生態(tài)構(gòu)建者選擇的業(yè)務(wù)控制方法是不同的。例如，阿里巴巴更習(xí)慣于直接并購(gòu)重要業(yè)務(wù)，使它們成為公司的一部分；而騰訊則更習(xí)慣于通過(guò)財(cái)務(wù)投資、合作等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)這些。應(yīng)該說(shuō)，這兩種方式都是各有利弊的。直接的控制方法可以更好地保證生態(tài)構(gòu)架對(duì)于業(yè)務(wù)的控制，并在這些業(yè)務(wù)遭受競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，調(diào)動(dòng)整個(gè)生態(tài)的力量來(lái)對(duì)其進(jìn)行支持。而間接控制雖然不能達(dá)到以上兩個(gè)效果，但卻可以讓這些業(yè)務(wù)有更好的自主性，可以更好地根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化來(lái)隨機(jī)應(yīng)變。至于具體應(yīng)該采用哪種方法進(jìn)行控制，則要根據(jù)生態(tài)構(gòu)建者本身的特征和能力來(lái)進(jìn)行選擇。

自我更新階段

在自然環(huán)境中，生態(tài)系統(tǒng)是隨著外界條件的變化不斷演化的。在商業(yè)世界里，平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)也需要隨著技術(shù)、制度、宏觀條件等外界因素的變化而不斷變化。

不同的環(huán)境變化，對(duì)于生態(tài)的影響是不同的。一般的沖擊，如果只影響到生態(tài)系統(tǒng)的某個(gè)非核心業(yè)務(wù)，則整個(gè)生態(tài)無(wú)需對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。尤其是對(duì)于采用了模塊化架構(gòu)的生態(tài)系統(tǒng)，更是只需要對(duì)其中的某個(gè)模塊進(jìn)行替換或者更新即可。但如果沖擊對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)造成了影響，則平臺(tái)構(gòu)建者必須及時(shí)對(duì)此予以積極地回應(yīng)，否則就可能在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。

一般來(lái)說(shuō)，每一套既定的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)都是在長(zhǎng)期的探索和磨合中形成的，它本身就是一個(gè)均衡狀態(tài)。要對(duì)這樣的均衡狀態(tài)進(jìn)行改變，其本身必然是痛苦的。為了推進(jìn)轉(zhuǎn)型，生態(tài)構(gòu)建者需要為之承擔(dān)不小的轉(zhuǎn)型成本。在這個(gè)過(guò)程中，生態(tài)構(gòu)建者需要考慮的最重要問題就是在新舊系統(tǒng)之間尋求平衡，盡可能減少轉(zhuǎn)型的陣痛和成本。

為了達(dá)成這一目的，生態(tài)構(gòu)建者應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)條件，重新選擇新的核心業(yè)務(wù)，以此作為新生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。需要指出的是，選擇的新業(yè)務(wù)除了要具有能夠較快成長(zhǎng)，以及對(duì)生態(tài)系統(tǒng)起到支撐這兩個(gè)重要特點(diǎn)之外，還應(yīng)該可以最大可能地利用舊有系統(tǒng)的資源。這樣，在整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，生態(tài)構(gòu)建者就可以充分利用舊有的系統(tǒng)來(lái)為新系統(tǒng)輸血，從而使整個(gè)轉(zhuǎn)型可以更好、更平穩(wěn)地完成。

目前，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)世界正在從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。隨著流量紅利的見頂，各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭分別將戰(zhàn)略重心從C端轉(zhuǎn)向了B端，紛紛開始對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。值得注意的是，由于各大巨頭在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代積累的資源是不同的，因此其對(duì)新的核心業(yè)務(wù)選擇也體現(xiàn)出了明顯的不同。以阿里巴巴為例，其傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)是以電商為核心的。在經(jīng)營(yíng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的過(guò)程中，阿里巴巴積累了大量的硬件、數(shù)據(jù)，以及算法，這使得它在提供智能化服務(wù)方面具有更多的比較優(yōu)勢(shì)。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，阿里巴巴目前推出了大量諸如“智慧大腦”的B端服務(wù)，并用它們來(lái)賦能商業(yè)伙伴，重新構(gòu)筑商業(yè)生態(tài)。而相比之下，騰訊在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的核心業(yè)務(wù)是即時(shí)通信，其比較優(yōu)勢(shì)在提供連接上。因此，在開拓產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，騰訊主要把自己定位為連接者和小助手，因此其對(duì)新生態(tài)的構(gòu)造也主要是通過(guò)在微信上加入為商戶服務(wù)的小程序以及其他功能來(lái)實(shí)現(xiàn)的。