“平臺(tái)革命”中的戰(zhàn)略與創(chuàng)新

何文天

TBR：您好，請(qǐng)您首先介紹一下《平臺(tái)革命》這本書的核心觀點(diǎn)？

邱達(dá)利：該書的核心思想圍繞平臺(tái)展開(kāi)，我們認(rèn)為在傳統(tǒng)的工業(yè)世界里，商業(yè)就像管道一樣運(yùn)作。在這個(gè)管道的兩端分別是公司和客戶，公司創(chuàng)造價(jià)值，并將其傳遞給客戶，而客戶則為此付費(fèi)。這是典型的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。這種商業(yè)模式的基礎(chǔ)是我們用流水線技術(shù)創(chuàng)造了大規(guī)模生產(chǎn)，用集裝箱運(yùn)輸和供應(yīng)鏈管理技術(shù)創(chuàng)造了大型的全球供應(yīng)鏈體系，利用大眾媒體的發(fā)展創(chuàng)造了大眾消費(fèi)市場(chǎng)，這些技術(shù)共同創(chuàng)造了之前的時(shí)代。

而未來(lái)由全新的技術(shù)創(chuàng)造：第一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，它可以連接萬(wàn)物并創(chuàng)造大量數(shù)據(jù)；第二個(gè)是數(shù)據(jù)技術(shù)，因?yàn)榭梢灾苯优c人連接，并獲得數(shù)據(jù)，這樣我們不再囿于大眾制造和大眾消費(fèi)了，每個(gè)人都可以成為制造者和消費(fèi)者。而這種全新的連接萬(wàn)物的方式就是平臺(tái)模式。隨著越來(lái)越多的數(shù)據(jù)被生產(chǎn)，平臺(tái)也會(huì)變得更加智能和強(qiáng)大。

所以，我們的核心觀點(diǎn)是：傳統(tǒng)的商業(yè)模式是關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的，新模式則是通過(guò)把制造者和消費(fèi)者連接在一起創(chuàng)造出他們之間的新市場(chǎng)，從而改變傳統(tǒng)的模式。在新模式中我們會(huì)通過(guò)數(shù)據(jù)更加了解消費(fèi)者，并且為他們匹配更“輕”的生產(chǎn)者，這就是淘寶、滴滴現(xiàn)在所做的事。我們?cè)谖磥?lái)會(huì)看到這些平臺(tái)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

TBR：我認(rèn)為，不少企業(yè)會(huì)認(rèn)同你的觀點(diǎn)，這正是他們想要遵循的戰(zhàn)略或趨勢(shì)。但是很多企業(yè)都有悠久的歷史，他們有自己擅長(zhǎng)的商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)。所以如果他們想把他們的商業(yè)模式轉(zhuǎn)移到平臺(tái)上，您有什么建議給他們嗎，尤其是針對(duì)那些大公司？

邱達(dá)利：這是一個(gè)很好的問(wèn)題，因?yàn)槲业拇蠖鄶?shù)項(xiàng)目都是與大企業(yè)的合作。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)向平臺(tái)商業(yè)模式更具挑戰(zhàn)性。第一個(gè)問(wèn)題是大多數(shù)大公司，尤其是上市企業(yè)，他們必須發(fā)布季度業(yè)績(jī)。如果你看一下大多數(shù)的平臺(tái)公司，他們的共同特點(diǎn)是都需要大量的投資，然后才能讓大量的生產(chǎn)者和消費(fèi)者參與到業(yè)務(wù)中來(lái)，之后才能創(chuàng)造價(jià)值，所以平臺(tái)業(yè)務(wù)通常需要大量投資。如果你有一家大公司并且想轉(zhuǎn)向平臺(tái)模式，那么就不能像創(chuàng)業(yè)公司那樣思考。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司的思維方式是投入1億美元，甚至10億美元，然后再去盈利。但大公司不能這么想，一個(gè)大公司需要有一個(gè)短期的商業(yè)計(jì)劃，即使它的最終目標(biāo)是在長(zhǎng)期打造一個(gè)平臺(tái)。

一個(gè)很好的例子是Walgreens，它是美國(guó)的一家藥店，過(guò)去它像傳統(tǒng)藥店一樣運(yùn)營(yíng)：你走進(jìn)藥店，買藥、付錢然后康復(fù)。如今Walgreens變成了一個(gè)非常大的平臺(tái)，它在短短5年內(nèi)就積累了8000萬(wàn)用戶。這是一家擁有百年歷史的公司，它能夠成功地向平臺(tái)過(guò)渡是因?yàn)樗凶约旱亩唐谏虡I(yè)計(jì)劃。Walgreens開(kāi)啟了一個(gè)“忠誠(chéng)計(jì)劃”，每一個(gè)顧客走進(jìn)商店就變成“忠誠(chéng)計(jì)劃”的會(huì)員，購(gòu)買藥物則會(huì)獲得積分，但每次購(gòu)買藥物的時(shí)候，用戶需要提供數(shù)據(jù)。于是Walgreens知道用戶的消費(fèi)記錄，而當(dāng)他們知道用戶經(jīng)常買什么藥時(shí)，他們就會(huì)知道這些人有什么樣的醫(yī)療安全問(wèn)題。買的藥物越多，公司得到的數(shù)據(jù)越多。在短期內(nèi)，人們?yōu)榱朔e分去購(gòu)買更多的藥品，這是第一階段。第二階段是在每次購(gòu)買后，顧客都會(huì)把自己的數(shù)據(jù)授權(quán)給公司的數(shù)據(jù)開(kāi)放平臺(tái)，這個(gè)數(shù)據(jù)開(kāi)放平臺(tái)會(huì)與顧客的健身等應(yīng)用程序相關(guān)聯(lián)，并且從中獲取數(shù)據(jù)。第三階段中，公司正在將這些用戶產(chǎn)生的全部數(shù)據(jù)與醫(yī)生相打通，從而創(chuàng)建出來(lái)的遠(yuǎn)程醫(yī)療平臺(tái)就可以讓醫(yī)生為這些用戶提供醫(yī)療診斷等服務(wù)。而這個(gè)平臺(tái)也會(huì)不斷地學(xué)習(xí)醫(yī)生的各項(xiàng)建議數(shù)據(jù)，從而變得更加聰明。

第二個(gè)問(wèn)題是，如果你看一下平臺(tái)，即使阿里巴巴、騰訊這些大平臺(tái)，它們也不是一開(kāi)始就什么都做。他們從把一件事做好、做完美開(kāi)始，讓很多用戶使用它，然后隨著時(shí)間的推移把用戶轉(zhuǎn)移到新的服務(wù)上。大公司會(huì)犯的錯(cuò)誤是，讓數(shù)百萬(wàn)用戶在一個(gè)平臺(tái)上做很多不同的事情，他們讓一個(gè)平臺(tái)承擔(dān)過(guò)多的功能。通用電氣公司之前推出的一款平臺(tái)就是一個(gè)反面例子，兩年前他們把自己的CEO換了，批評(píng)者們認(rèn)為其失敗的原因是因?yàn)橥ㄓ秒姎庠噲D用它的平臺(tái)做所有的事情，而不是專注于核心功能，他們不應(yīng)該同時(shí)想著為航空、能源、制造業(yè)，以及多個(gè)行業(yè)同時(shí)打造一個(gè)平臺(tái)。相反，他們應(yīng)該專注于一個(gè)行業(yè)，在那里做得很好，再轉(zhuǎn)向下一個(gè)行業(yè)。

第三個(gè)問(wèn)題是技能，大多數(shù)傳統(tǒng)公司不具備平臺(tái)公司所需要的技能。平臺(tái)公司所需要的技能中，有三項(xiàng)非常重要的技能。第一項(xiàng)是數(shù)據(jù)和管理大量數(shù)據(jù)的能力，以及為數(shù)據(jù)創(chuàng)建業(yè)務(wù)的能力。有一家傳統(tǒng)公司在這方面做得很好，這家公司是一家天氣公司，如果打開(kāi)你的iPhone，默認(rèn)的天氣應(yīng)用使用的就是這家公司提供的服務(wù)。當(dāng)這家公司在轉(zhuǎn)向平臺(tái)的時(shí)候，他們的目標(biāo)不僅僅是提供天氣信息，而是成為一家數(shù)據(jù)公司。在分析了自己的氣象數(shù)據(jù)來(lái)源之后，他們做了兩個(gè)重要的決定。第一個(gè)決定是不僅僅從氣象站獲得數(shù)據(jù)，他們打造了一個(gè)平臺(tái)，不僅向蘋果提供天氣數(shù)據(jù)，同時(shí)利用iPhone里專門的氣壓傳感器來(lái)預(yù)測(cè)天氣。越多的氣壓數(shù)據(jù)，他們的天氣預(yù)報(bào)就越準(zhǔn)確。第二決定是他們與許多零售商和可口可樂(lè)等知名品牌合作，并通過(guò)他們銷售數(shù)據(jù)的上升和下降來(lái)預(yù)測(cè)天氣，更多的銷售數(shù)據(jù)幫助他們更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)天氣，并且建立更大的平臺(tái)。第二項(xiàng)技能是用戶體驗(yàn)。這是很多傳統(tǒng)公司所不擅長(zhǎng)的，也是他們很難轉(zhuǎn)移到平臺(tái)業(yè)務(wù)的另一個(gè)原因。第三項(xiàng)技能是建立正確的指標(biāo)評(píng)估系統(tǒng)。傳統(tǒng)的公司的會(huì)計(jì)方法非常注重收入，但是當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)向平臺(tái)業(yè)務(wù)時(shí)，需要考慮其他與收入無(wú)關(guān)的指標(biāo)，以及新價(jià)值是如何在平臺(tái)上扎根的。舉個(gè)例子，如果一家拍照應(yīng)用程序企業(yè)，他們會(huì)看總用戶數(shù)量，但同時(shí)也會(huì)看每個(gè)月一個(gè)特定的用戶拍了多少?gòu)堈掌?。假設(shè)一個(gè)用戶在加入的第一個(gè)月拍了20張照片，但是下個(gè)月拍了40張照片，那么增長(zhǎng)率是多少呢？企業(yè)需要新的指標(biāo)模型來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)這些增長(zhǎng)將創(chuàng)造多少價(jià)值。這些新的指標(biāo)，也是傳統(tǒng)公司無(wú)法理解的。

TBR： 平臺(tái)企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化提出什么具體的需求呢？

邱達(dá)利：我覺(jué)得剛才提到的一些平臺(tái)必備技能算是文化的一部分，以及不同的“如何衡量成功”的文化。就像我剛剛提到的，平臺(tái)公司不應(yīng)該只衡量金錢，還應(yīng)該以其他方式度量?jī)r(jià)值。其次，一個(gè)平臺(tái)公司，領(lǐng)導(dǎo)層不應(yīng)該僅僅只建立只面向員工或公司的愿景，還應(yīng)該建立面向合作伙伴的愿景。合作伙伴應(yīng)該相信，如果與該平臺(tái)合作，他們將能夠變得更好。例如英特爾、谷歌等公司就非常成功地創(chuàng)造了關(guān)于未來(lái)的愿景。谷歌在蘋果公司把iPhone推向了市場(chǎng)的時(shí)候，谷歌為這個(gè)行業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)愿景——如果你想和蘋果競(jìng)爭(zhēng)，我們正在創(chuàng)造一個(gè)新的系統(tǒng)。他們說(shuō)，你可以成為這個(gè)大平臺(tái)的一部分并進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。所以，建立行業(yè)發(fā)展前景以及你將如何幫助你的合作伙伴是非常重要的。這是傳統(tǒng)公司不理解的，因?yàn)樗麄兺ǔ２粫?huì)為他們的合作伙伴創(chuàng)造一個(gè)愿景，他們只是為自己的公司創(chuàng)造愿景。第三，平臺(tái)企業(yè)的文化對(duì)看待組織中的創(chuàng)新有不同視角。很多成功的平臺(tái)公司的共同特點(diǎn)是他們有一個(gè)非常賺錢的業(yè)務(wù)，并且補(bǔ)貼這個(gè)企業(yè)去做很多其他不賺錢的事情。比如說(shuō)谷歌的搜索業(yè)務(wù)是盈利的業(yè)務(wù)，其他東西都是免費(fèi)的。阿里巴巴的電子商務(wù)是盈利的業(yè)務(wù)，但也提供了很多其他免費(fèi)的服務(wù)。如果想要打造一個(gè)成功的平臺(tái)業(yè)務(wù)，在建立起一個(gè)穩(wěn)定的利潤(rùn)中心的同時(shí)，還需要很多額外的創(chuàng)新，哪怕它們可能無(wú)法立即帶來(lái)利潤(rùn)，甚至可能永遠(yuǎn)不會(huì)帶來(lái)利潤(rùn)。但必須有這些創(chuàng)新，否則你將無(wú)法找到下一個(gè)平臺(tái)的大機(jī)會(huì)。

TBR：所以，我的下一個(gè)問(wèn)題是關(guān)于平臺(tái)開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)。在你們的書中，關(guān)于平臺(tái)開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)的討論非常有趣。相關(guān)的論述非常全面，但同時(shí)也非常靈活，很多決定都是需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷。所以，我想問(wèn)公司有沒(méi)有什么工具或原則可以幫助他們?cè)诿鎸?duì)這個(gè)問(wèn)題時(shí)做出更好的開(kāi)放程度的決策。

邱達(dá)利：的確存在這樣的原則，這個(gè)原則是：你必須始終開(kāi)放能為你帶來(lái)創(chuàng)新的資源，同時(shí)必須控制其他人都想獲得的最關(guān)鍵的資源。舉幾個(gè)例子，如果你看看安卓，谷歌開(kāi)放了安卓操作系統(tǒng)，這樣三星就可以生產(chǎn)一款安卓手機(jī)，這是雙贏的戰(zhàn)略。但是谷歌不會(huì)開(kāi)放谷歌地圖，因?yàn)楣雀璧貓D是世上最好的地圖，每個(gè)人都想使用它，因此谷歌地圖是封閉的。同時(shí)，三星和小米這些公司不能創(chuàng)建自己的應(yīng)用商店，因?yàn)楣雀枵f(shuō)，如果你想使用我的地圖，你必須使用谷歌商店。當(dāng)然中國(guó)的情況不完全一樣，但這說(shuō)明你必須開(kāi)放，但不是開(kāi)放所有東西，否則就會(huì)成為一個(gè)慈善機(jī)構(gòu)。如果你想成為一個(gè)企業(yè)，你必須控制最重要的事情。谷歌控制了地圖，所以現(xiàn)在它進(jìn)入自動(dòng)駕駛汽車領(lǐng)域，它告訴汽車制造商，你可以使用安卓系統(tǒng)。但如果你想使用谷歌地圖，請(qǐng)付許可證費(fèi)用，這就是開(kāi)放的主要原因。

開(kāi)放永遠(yuǎn)不應(yīng)該奪走你的控制權(quán)。當(dāng)蘋果推出iPhone時(shí)，史蒂夫·喬布斯做了一項(xiàng)非常重要的決定，那就是不允許Adobe Flash在iPhone上運(yùn)行。當(dāng)時(shí)Adobe Flash推出了一項(xiàng)新技術(shù)，開(kāi)發(fā)者可以在flash上創(chuàng)建一個(gè)應(yīng)用程序，并使其可以兼容在每一部手機(jī)上運(yùn)行，這將削弱蘋果的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果開(kāi)發(fā)人員創(chuàng)建了這個(gè)應(yīng)用程序，它就可以在蘋果、Android、諾基亞以及所有手機(jī)上運(yùn)行，所以蘋果禁用了flash，蘋果想告訴開(kāi)發(fā)者，你只能為iPhone開(kāi)發(fā)應(yīng)用。因此，在最初的三到四年里，每一個(gè)新應(yīng)用的程序都會(huì)在它推出iOS版本之后的六到七個(gè)月后才會(huì)出現(xiàn)在安卓系統(tǒng)的手機(jī)上，這讓蘋果在與安卓的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。這個(gè)故事告訴我們，讓系統(tǒng)更加開(kāi)放，但不要失去控制。

TBR：最后一個(gè)問(wèn)題，盡管人們?cè)絹?lái)越多地談?wù)摵驼J(rèn)可平臺(tái)相關(guān)的理論與實(shí)踐，您覺(jué)得它目前和未來(lái)遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么？那些支持平臺(tái)的人應(yīng)該如何參與到這場(chǎng)革命里呢？

邱達(dá)利：我在學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)兩方面都有工作，我看到的挑戰(zhàn)是，學(xué)術(shù)界的同行評(píng)審周期至少需要兩年，當(dāng)新事物萌發(fā)的時(shí)候，這樣的制度會(huì)遇到一些問(wèn)題，尤其是在平臺(tái)理論中，因?yàn)橛幸恍┓浅＊?dú)特的東西。如果你看AI的研究，經(jīng)濟(jì)學(xué)和計(jì)算機(jī)科學(xué)都對(duì)它進(jìn)行研究，但當(dāng)它被計(jì)算機(jī)學(xué)者研究時(shí)，進(jìn)展遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)學(xué)者快。而對(duì)于平臺(tái)理論，目前主要是經(jīng)濟(jì)學(xué)家在研究，這個(gè)學(xué)科的同行評(píng)審周期非常長(zhǎng)。所以，我認(rèn)為加強(qiáng)平臺(tái)研究最好的方法是：在擁有真實(shí)數(shù)據(jù)集的產(chǎn)業(yè)界和學(xué)術(shù)界之間建立更多的合作。

目前存在的大多數(shù)做法是不正確的，因?yàn)槟壳暗暮芏鄬W(xué)術(shù)合作都出于公關(guān)目的，單純地去展示這個(gè)平臺(tái)做得有多好，并沒(méi)有帶來(lái)新的研究。這是公司應(yīng)該贊助研究項(xiàng)目的地方，這樣就可以進(jìn)行更多有意義的研究。我在歐洲一直建議的另一件事是，政府應(yīng)該支持公司與學(xué)者共同使用公司的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行平臺(tái)相關(guān)的研究，并將成果提供給政府，輔助其進(jìn)行相關(guān)政策的制定。所以，這是政府、學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界之間的一種三方關(guān)系。我認(rèn)為這將非常有效。