淺談國有企業(yè)薪酬管控體系的探索與實踐

陶月悅

2018年國務(wù)院頒布了《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》，這部對國有企業(yè)薪酬管理改革的頂層設(shè)計和指導(dǎo)性意見，拉開了國企工資決定機制改革的序幕，國有企業(yè)的薪酬管控體系的設(shè)計一時成為焦點。

研究背景 H市建投集團是地方政府城市運營商，承擔了投融資和經(jīng)營城市“兩個責任”，近年來不斷做強主業(yè)，加快市場化改革步伐，城市金融服務(wù)、城市基礎(chǔ)設(shè)施、城市公共服務(wù)和旅游文化傳媒四大業(yè)務(wù)板塊不斷發(fā)展，集團公司資產(chǎn)總額突破千億大關(guān)，歷史性邁入“千億城投公司”行列，下屬一級控股子公司8家，二級控股子公司29家。在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期，如何在國有企業(yè)的體制框架內(nèi)充分發(fā)揮薪酬的激勵潛能，在集團公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷壯大的同時實現(xiàn)對子公司薪酬體系的科學(xué)管控成為企業(yè)發(fā)展的當務(wù)之急。

華為在人力資源管理領(lǐng)域的杰出貢獻是將人力資源價值鏈濃縮為三個核心階段：價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配。價值分配是人力資源管理價值鏈條的核心環(huán)節(jié)，是調(diào)動員工積極性，決定員工創(chuàng)造力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力的關(guān)鍵。對現(xiàn)代集團化大型國有企業(yè)而言，對下屬企業(yè)的薪酬管理也是“價值分配”環(huán)節(jié)的重要實踐，它蘊含著對下屬子公司的戰(zhàn)略引導(dǎo)、目標管理和績效考核，是企業(yè)管理邏輯與發(fā)展理念的集中體現(xiàn)。

一、國有企業(yè)薪酬管控體系設(shè)計的演變

我國的國有企業(yè)薪酬管控體系設(shè)計帶有著鮮明的時代特色，其演進歷程與我國國有企業(yè)改革的步伐密切相關(guān)，體現(xiàn)了對國有企業(yè)經(jīng)營管理思路的轉(zhuǎn)變。改革開放之前，企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下無自主經(jīng)營權(quán)，其經(jīng)營目標完全服務(wù)于國家計劃，對其經(jīng)營管理質(zhì)量的評價標準主要是工業(yè)總產(chǎn)值計劃的完成情況，相對應(yīng)建立的薪酬管模式就是“工資總額計劃管理”。改革開放后，市場經(jīng)濟體制下國有企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)不斷擴大，以財務(wù)指標為主導(dǎo)的業(yè)績評價標準隨之建立，薪酬與經(jīng)濟效益的聯(lián)動效應(yīng)越來越突出。

國有企業(yè)薪酬管控體系經(jīng)歷了漫長的探索和演進歷程，每一次改革都體現(xiàn)了人力資源管理的優(yōu)化與升級。

二、國有企業(yè)薪酬體系決定機制

（一）以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系在我國的發(fā)展主要分為兩個部分：一是在市場化程度不高的國有壟斷企業(yè)和機關(guān)事業(yè)單位廣泛應(yīng)用的職務(wù)級別工資制度;另一種則是以崗位創(chuàng)造價值為理念，強調(diào)崗位匹配度的崗位工資制，崗位工資制對企業(yè)履行不同職能、創(chuàng)造不同價值的崗位“差別定價”，鼓勵員工通過崗位晉升獲得更多報酬，典型的定價模型就是固定年薪制。

（二）以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系強調(diào)對人不對事，基于對員工個人素質(zhì)的綜合判斷決定薪酬級別，在多數(shù)國有企業(yè)的實踐形式就是學(xué)歷工資、職稱工資和工齡工資（經(jīng)驗工資）等能力薪資。近年來以H集團為代表的國有企業(yè)為吸引人才，暢通人才晉升渠道，通過集團年度“人才盤點”的形式梳理企業(yè)人才脈絡(luò)，以員工能力素質(zhì)作為職級晉升、崗位輪替和薪酬水平的決定依據(jù)，極大的提高了國有企業(yè)員工學(xué)習(xí)深造的積極性。但基于能力為基礎(chǔ)的薪酬體系建立在一個假設(shè)前提下即能力優(yōu)異的員工一定取得優(yōu)異的業(yè)績，人力資源管理的核心隨即轉(zhuǎn)化為員工能力價值的增值。

（三）以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系。以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系強調(diào)目標管理，以成果指標或績效指標的完成情況作為薪酬依據(jù)，應(yīng)用廣泛，是目前我國國有企業(yè)薪酬管理的主流理論。其最初的理論基礎(chǔ)是亞當·斯密的效率工資理論，即員工的生產(chǎn)力越高，所獲得的補償薪酬越高，在20世紀70年代由麻省理工學(xué)院進一步發(fā)展為“分享工資”理論。但近年來，績效工資在西方理論界頗具爭議，戴維·帕門特在《關(guān)鍵績效指標KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用》一書中認為將績效指標與薪酬相結(jié)合，擴大了績效指標的陰暗面，導(dǎo)致了人為操縱績效指標的可能性，最終導(dǎo)致績效工資失效。目前以H集團為代表的多數(shù)國有企業(yè)尚未建立企業(yè)績效指標數(shù)據(jù)庫，通常將財務(wù)成果指標作為關(guān)鍵績效指標用于考核與評價，如凈利潤增長率、成本費用利潤率等。

三、國有企業(yè)薪酬管控中的突出問題

總體來說，以H集團為例，近年來國有企業(yè)在國資委的授權(quán)范圍內(nèi)，從頂層設(shè)計和落地操作兩個方面不斷推進收入分配領(lǐng)域改革，不斷探索和完善國有企業(yè)薪酬管控體系，在理論和實踐層面積累了頗多成果。但仍然存在諸多問題，其中既有政策環(huán)境制約造成的管控瓶頸，也有管理方式與快速變化的發(fā)展現(xiàn)狀之間的矛盾。

（一）薪酬水平與經(jīng)營業(yè)績的聯(lián)動不緊密，工資“該高不高、該低不低”。目前，H集團員工的薪酬構(gòu)成主要以工資（包括崗位基本工資和績效工資）為主體，工資總額實行預(yù)算管理層層穿透到下屬子公司，且以漸進預(yù)算“兩低于”模式以及國家公務(wù)員薪酬水平作為工資指導(dǎo)線，即在上年基數(shù)的基礎(chǔ)上對人均工資增幅有上限要求，不得高于企業(yè)利潤增幅，工資總額增幅不得高于營業(yè)收入增幅。受此約束，效益好的企業(yè)工資也無法匹配增長，激勵力度不夠;考慮到“保住工資基數(shù)的要求”，效益差的企業(yè)也難以同步下降，鞭策力度不夠。企業(yè)薪酬水平全面對標當?shù)卣珓?wù)員而非市場，既無法市場化衡量崗位價值，更無法體現(xiàn)差異性，遠超過公務(wù)員平均工作強度的任務(wù)量也讓集團公司離職率居高不下，人才流動較大是制約集團公司發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。

（二）企業(yè)分類標準簡單，無法滿足對不同階段企業(yè)精準調(diào)控的需要。H集團參照了多數(shù)城投公司的做法，將下屬子公司按照功能區(qū)分為三大類，完全市場化企業(yè)、政策類企業(yè)和半市場化企業(yè)，針對不同類型的企業(yè)制定不同的經(jīng)營目標、重點工作任務(wù)和薪酬管控模式。然而簡單的市場化、半市場化、政策型三分法模型適用于發(fā)展相對成熟、業(yè)務(wù)劃分清晰、功能定位準確的集團公司。而H集團于2008年籌建，2015年由事業(yè)單位改制為市場化運作的城投集團，處于急速擴張期和變革發(fā)展期，僅考慮企業(yè)的功能定位而忽視企業(yè)處于的發(fā)展階段等其他因素，顯然無法滿足現(xiàn)實管理的需要。薪酬調(diào)控作為目前績效管理最為重要的激勵手段，同樣需要綜合更多維度的管控要求，向更加精細化甚至“一企一策”的方向發(fā)展。

（三）掛鉤效益指標比較單一，在內(nèi)部考核上容易造成“一刀切”局面。一方面，雖然國內(nèi)外關(guān)于績效管理的評價指標理論頗多，經(jīng)濟增加值法、平衡記分卡模型和關(guān)鍵績效指標模型在國內(nèi)外企業(yè)廣泛應(yīng)用，但對于H集團這類子公司眾多，組織機構(gòu)龐大的大型國有企業(yè)，定性工作難度較大，在考核過程中操作障礙較多，定量的財務(wù)成果指標依然是績效評價體系主體構(gòu)成。另一方面，由于企業(yè)分類簡單，與績效工資掛鉤的經(jīng)營效益指標也難以細化。市場化子公司考核營業(yè)收入和利潤，政策類企業(yè)主要考核重點工作完成率，半市場化公司主要結(jié)合上年度經(jīng)營情況考核成本費用控制情況等。可以看出，指標體系相對簡單，沒有考慮不同行業(yè)、不同階段的特點，不僅無法形成有效正向激勵，也無法有效傳達企業(yè)的經(jīng)營導(dǎo)向。

四、未來國有企業(yè)薪酬管控的優(yōu)化方向

作為國有企業(yè)，薪酬管控將作為出資人的基本管控手段和要求長期存在。隨著國務(wù)院《關(guān)于改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案的通知》的出臺和國企市場化改革不斷深入的大背景下，H集團的當務(wù)之急就是優(yōu)化薪酬管控的運作體系，理順內(nèi)部“價值分配”的大邏輯，向更加精細化、科學(xué)化、動態(tài)化的方向發(fā)展。

（一）打破基數(shù)和框架思維，全面對標市場，建立薪酬與效益的動態(tài)化聯(lián)動機制。突破國有企業(yè)以當?shù)毓珓?wù)員薪酬水平為準繩的思維框架，突破薪酬預(yù)算管理基數(shù)“縱向”維度比較的決策機制，在關(guān)注與歷史水平比較的基礎(chǔ)上，加入“橫向”對標的維度，強化與同行業(yè)的比較，更加合理客觀的衡量、調(diào)整薪酬水平，延攬人才，促進企業(yè)健康發(fā)展。同時，還應(yīng)配套薪酬管控的全周期預(yù)算動態(tài)調(diào)整，包括年初預(yù)算、中期調(diào)整、年終清算等系列環(huán)節(jié)，將薪酬管理從靜態(tài)的預(yù)算、決算兩個時間點轉(zhuǎn)化為動態(tài)的全年監(jiān)控與調(diào)整;拋棄年終兌現(xiàn)全年績效工資的傳統(tǒng)做法，按季考核，效益實現(xiàn)則績效薪酬動態(tài)上漲，效益不能實現(xiàn)就及時下調(diào)，年終補發(fā)或倒扣差額部分，真正實現(xiàn)薪酬與效益的上下聯(lián)動。

（二）細化分類維度，明確分類標準，實現(xiàn)薪酬總額精細化管理。公司合理分類，既有通用指標聚焦集團業(yè)務(wù)核心，又要有個性指標托盤企業(yè)發(fā)展實際，分類是實現(xiàn)精細化管理的基礎(chǔ)。H集團未來要在“市場—半市場—政策”三分法分類的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的生命周期理論，依據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段將企業(yè)劃分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、收縮期三大類，其中針對發(fā)展期子公司，按照功能定位，分為完全市場化子公司、半市場化子公司、非市場化子公司。對于不同發(fā)展階段、不同市場化程度以及不同管理難度的子公司，在其指標設(shè)置、增幅管控甚至管控強度上給予不同的標準，以實現(xiàn)精細化管理的要求。例如對于初創(chuàng)期的企業(yè)，剛性的人工成本控制和薪酬管控會限制其人力資源的獲取能力，不利于企業(yè)的急速擴張，對這類子公司的薪酬管控更應(yīng)結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標桿和管理層判斷等多個參數(shù)維度關(guān)注其人力成本的合理性、薪酬結(jié)構(gòu)的合理性以及人員編制的合理性，并定期根據(jù)其業(yè)務(wù)成長狀況彈性調(diào)整。未來隨著集團業(yè)務(wù)規(guī)模和種類的擴大，為適應(yīng)專業(yè)化管理的要求，還可以不斷細化不同行業(yè)、不同地域、不同經(jīng)濟環(huán)境下的管控標準，真正實現(xiàn)“一企一策”的精細化管理。

（三）建立“一攬子”指標管理體系，實現(xiàn)薪酬總額科學(xué)化管理。指標管理體系因包括與薪酬掛鉤的效益指標和與榮譽、額外獎勵等因素掛鉤的發(fā)展評價指標。效益指標可結(jié)合公司分類分別確定，突出不同的考核重點。比如，針對完全市場化的子公司，應(yīng)選取反應(yīng)經(jīng)濟效益、國有資本保值增值和市場競爭力的指標，包括凈利潤、ROE、經(jīng)濟增加值;對于半市場化子公司，除一定比例的經(jīng)濟效益指標外，可根據(jù)實際情況，增加或選取體現(xiàn)國有企業(yè)自身戰(zhàn)略以及重大任務(wù)的完成情率等指標，同時選取一定比例體現(xiàn)集團公司核心價值理念和戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵績效指標作為全體員工的工作指引，提升集團公司對關(guān)乎企業(yè)發(fā)展命運重大戰(zhàn)略的協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（四）強化成本管控意識，建立合理的人工成本管控體系。人工成本是國有企業(yè)成本管控的重點，需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)模、效益實現(xiàn)情況綜合確定，不能盲目擴張或限制。國有企業(yè)應(yīng)當將貨幣化形式發(fā)放的全部薪酬納入人工成本的管控內(nèi)容，統(tǒng)一標準，規(guī)范管理，設(shè)定子公司（部門）薪酬總額管控的上限和下限，以應(yīng)對外部形勢變化或其他不可控因素而導(dǎo)致的薪酬總額尤其是績效工資的不合理增長或下降。未來國有企業(yè)應(yīng)積極探索薪酬和效益間的相對聯(lián)系，比如勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率等，引導(dǎo)子公司強化人工成本管控意識，鼓勵突破“定崗定編”的框架，以市場化減人增效或內(nèi)部承包等多樣形式，不斷增強國有企業(yè)人才活力。

（五）實施薪酬戰(zhàn)略管控，給予子公司薪酬操作自主權(quán)。目前，多數(shù)國有企業(yè)依然實行人力資源管理全部歸屬集團公司的集權(quán)管理模式，子公司管理層在薪酬體系、績效考核、目標管理、以及人事管理上并無較大的話語權(quán)，更無決定權(quán)，經(jīng)營管理與人力資源管理之間存在不同程度的脫節(jié)。未來以H集團為代表的規(guī)模國企應(yīng)當建立以管控為核心，績效考核為手段，預(yù)算約束為指引的子公司薪酬管理體系。集團公司對子公司的薪酬管控內(nèi)容一般包括薪酬戰(zhàn)略、高管薪酬、工資總額、年度（季度）績效兌現(xiàn)、薪酬策略、薪酬體系與薪酬操作等方面。子公司的薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標、價值文化和內(nèi)外部環(huán)境綜合制定的薪酬管理價值取向和指導(dǎo)原則，子公司的薪酬戰(zhàn)略必須服從集團的薪酬戰(zhàn)略。對于高管薪酬、工資總額、年度（季度）績效兌現(xiàn)等要素在與效益掛鉤的同時，采用預(yù)算約束原則控制上限和下限，這也是集團公司管控要素的核心。除此之外，集團公司應(yīng)當賦予子公司管理層在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行薪酬體系設(shè)計，研判薪酬策略，決定內(nèi)外部對標水平，調(diào)整薪酬操作的自主權(quán)，以實現(xiàn)經(jīng)營管理與人力資源管理的有效銜接。

五、結(jié)語

新一輪的國有企業(yè)薪酬管控體系改革的序幕已經(jīng)拉開，以H集團為代表的國有企業(yè)應(yīng)該牢牢把握改革的契機，系統(tǒng)總結(jié)近幾年在薪酬管理理論和實踐層面的成果，堅定而穩(wěn)定地推進薪酬體系改革工作，充分發(fā)揮薪酬管控在貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、再造工作流程和重建組織結(jié)構(gòu)中的支撐作用，切實做好“價值分配”這篇大文章，為國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深化注入源源不竭的動力。（作者單位：安徽財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）