內(nèi)部市場化體系在公司實(shí)際應(yīng)用

李小露

[摘 ?要]公司管理模式采用的是職能管理，未推行內(nèi)部市場化之前的現(xiàn)狀：員工積極性差，吃大鍋飯，績效考核無法落實(shí)，各部門之間互相推諉等。推行內(nèi)部市場后之后，以上各種問題都迎刃而解，市場占有率也逐漸上升，取得良好的效果。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部市場化;實(shí)際應(yīng)用;成效

1背景描述

1.1基本情況

（1）公司成立于2000年，是一家軟件企業(yè)。在初創(chuàng)時期，軟件行業(yè)剛好處于高速增長時期，公司迅速在市場占據(jù)了一席之位。隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，越來越多的企業(yè)加入瓜分市場的行列。公司市場份額日益減少，管理的不規(guī)范，加劇了利潤的虧損。

（2）ERP軟件產(chǎn)品市場需求分析

從2013年-2014年期間市場占有率逐漸降低，自公司2015年引入內(nèi)部市場化后市場占有率也逐年增長。

（3）商業(yè)模式。公司研發(fā)部門研發(fā)產(chǎn)品架構(gòu)，銷售人員接受客戶訂單，工程實(shí)施人員到達(dá)客戶現(xiàn)場后根據(jù)客戶的需求，在公司原有產(chǎn)品架構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行再次開發(fā)或者修改，從而達(dá)到滿足客戶個性化需求的管理軟件。

1.2公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題

第一，無計劃無預(yù)算，造成公司業(yè)績波動起伏較大，資金短缺時影響工資的發(fā)放從而影響員工的穩(wěn)定性。第二，新產(chǎn)品的研發(fā)能力薄弱，雖然引進(jìn)了技術(shù)能力較強(qiáng)的研發(fā)人員，但是對此部門未指定一定的指標(biāo)，故研發(fā)成果效果甚微。第三，績效管理嚴(yán)重脫離公司實(shí)際，淪為形式。第四，員工未發(fā)揮主動性和潛力，坐等吃大鍋飯。第五，部門協(xié)調(diào)困難：經(jīng)常會出現(xiàn)一個部門人員無事可做，另外部門項(xiàng)目嚴(yán)重缺人。

1.3選擇內(nèi)部市場化的主要原因

第一，內(nèi)部缺乏競爭，活力動力不足，資源配置不合理。第二，以行政手段管理企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，人為因素對經(jīng)營的影響較大，難以形成規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營制度。第三，缺乏有效的績效考核機(jī)制。

2總體設(shè)計

第一，應(yīng)用內(nèi)部市場化的目標(biāo)。激活員工隊(duì)伍，創(chuàng)建全面預(yù)算，建立銷售、研發(fā)、實(shí)施利潤中心，完善績效激勵方案，讓員工主動降本增效，同時把市場壓力傳遞給企業(yè)內(nèi)部，培養(yǎng)經(jīng)營人才。第二，應(yīng)用內(nèi)部市場化的總體思路。先做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，研發(fā)-銷售-實(shí)施相分離，把研發(fā)、銷售、實(shí)施分別轉(zhuǎn)化為利潤中心，同時在利潤中心內(nèi)部進(jìn)一步細(xì)化責(zé)任單元，理清授權(quán)機(jī)制，規(guī)劃財務(wù)獨(dú)立核算系統(tǒng)與績效考核激勵系統(tǒng)，讓組織自我驅(qū)動，自主經(jīng)營，有效運(yùn)轉(zhuǎn)。第三，內(nèi)部市場化的內(nèi)容。內(nèi)部市場化包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、細(xì)化責(zé)任單元、定價機(jī)制、授權(quán)機(jī)制、財務(wù)獨(dú)立核算系統(tǒng)、績效考核激勵系統(tǒng)。第四，內(nèi)部市場化的創(chuàng)新。公司改革前的管理中無預(yù)算，缺乏事前規(guī)化，經(jīng)營收支完全受業(yè)務(wù)實(shí)際收款情況牽制，會不時出現(xiàn)資金非常充足或者資金短缺而造成無法支付貨款的情況等。現(xiàn)在通過內(nèi)部市場化，各個部門劃分好各自的利潤中心，結(jié)合更新后的績效考核政策做好跟現(xiàn)實(shí)更接近的全面預(yù)算。讓員工成為利潤中心，為了完成利潤指標(biāo)多拿獎金，各利潤中心必然主動降本增效，從而使管理會計驅(qū)動公司做組織與管理變革，直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

3應(yīng)用過程

3.1變革前后組織架構(gòu)變化

（1）變革前組織架構(gòu)情況：實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的職能中心制，如銷售中心、實(shí)施中心、研發(fā)中心及后勤等。

（2）實(shí)施內(nèi)部市場化后的組織架構(gòu)：將銷售轉(zhuǎn)化為利潤中心，生產(chǎn)利潤中心整合為實(shí)施、研發(fā)，主要是涵蓋成本管理的環(huán)節(jié)，更有利于降低成本，后期會在銷售利潤中心與生產(chǎn)利潤中心進(jìn)一步細(xì)化二級利潤中心，打破了各自為陣的現(xiàn)象，精細(xì)核算每個部門甚至到每個員工的利潤和成本。

3.2參與部門和人員

公司所有部門和人員都參與，新增兩個部門：運(yùn)營管理部和預(yù)算管理委員會。

3.3實(shí)施內(nèi)部市場化的資源、環(huán)境、信息化條件

第一，需要管理層尤其是總經(jīng)理的高度支持，一般總經(jīng)理對此的認(rèn)識程度，直接影響著公司政策的執(zhí)行深度，從而關(guān)系著公司發(fā)展的成敗。第二，實(shí)施后公司會在銷售利潤中心與生產(chǎn)利潤中心下級進(jìn)一步細(xì)化二級利潤中心，精細(xì)核算每個部門的利潤與成本，甚至精算到每個員工。對此公司根據(jù)核算、考核及細(xì)分化的要求自行開發(fā)相應(yīng)的ERP軟件。

3.4實(shí)施內(nèi)部市場化的具體步驟、利潤中心授權(quán)

第一，成立內(nèi)部市場化實(shí)施小組，由總經(jīng)理擔(dān)任組長，各事業(yè)部經(jīng)理擔(dān)任組員;成立運(yùn)營管理部，處理內(nèi)部市場化變革日常事物。第二，銷售利潤中心可以按客戶行業(yè)性質(zhì)進(jìn)行細(xì)分，劃分為化纖利潤中心、珠寶利潤中心、服飾利潤中心等;生產(chǎn)利潤中心根據(jù)工作內(nèi)容不同細(xì)分為研發(fā)中心部和工程實(shí)施中心。第三，對銷售與生產(chǎn)內(nèi)部市場化定價，根據(jù)每家客戶需提供工作量及需安排人數(shù)的多少來進(jìn)行定價。第四，建立一套管理會計報表，用來獨(dú)立核算各級利潤中心經(jīng)營狀況，同時確立銷售利潤中心收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)：合同額及回款額;確立生產(chǎn)利潤中心收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)：回款、項(xiàng)目開發(fā)或?qū)嵤┑耐瓿蛇M(jìn)度。第五，建立利潤中心計劃預(yù)算，按年做預(yù)算，分解到季度計劃、月計劃。利潤中心計劃及預(yù)算需包括收入、成本、費(fèi)用、利潤及實(shí)施計劃，含關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)資源投入等，經(jīng)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。第六，建立利潤中心有效績效考核激勵計劃，按月考核，按月兌現(xiàn)，激勵員工，提升積極性。第七，利潤中心授權(quán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)規(guī)模及流程建設(shè)、風(fēng)險把控能力、員工職業(yè)能力等進(jìn)行綜合授權(quán)，能控制風(fēng)險的業(yè)務(wù)應(yīng)盡量授權(quán)利潤中心。

3.5在實(shí)施過程中遇到的主要問題和解決方法

內(nèi)部市場化，將銷售與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為利潤中心，定價是關(guān)鍵。鑒于內(nèi)部定價基本無市價格做參考，如何評判銷售與生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的價值貢獻(xiàn)度最為重要，這就需要運(yùn)營管理部召集銷售，生產(chǎn)、財務(wù)、公司管理層等相關(guān)人員集中商討如何定價，在歷史數(shù)據(jù)與價值貢獻(xiàn)度基礎(chǔ)上共同商定價格，直到各利潤中心達(dá)成一致。

4取得成效

第一，應(yīng)用內(nèi)部市場化，公司2015年?duì)I業(yè)收入比2014年同比增長8.30%，2016年?duì)I業(yè)收入比2015年同比增長18.66%。2015年利潤比2014年同比增加了92萬元，2016年利潤比2015年同比增長285萬元。2015年實(shí)施內(nèi)部市場化后，逐漸減少了虧損金額，并于2016年實(shí)現(xiàn)了扭虧為贏。第二，對解決公司管理問題情況的評價。有效地解決了公司員工積極性不高，各自為政，員工對成本與浪費(fèi)漠不關(guān)心的狀況，成功建立讓員工主動降本增效的機(jī)制，激發(fā)員工潛力與積極性。第三，對支持制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評價。有利于員工主動降本增效，有效績效考核機(jī)制的推進(jìn)讓研發(fā)人員主動開發(fā)符合市場需求的產(chǎn)品。第四，對提升單位管理決策有用性的評價。有利于管理層能一目了然哪些部門哪些人哪些產(chǎn)品能給公司帶來價值，反之不能帶來價值的產(chǎn)品及人員采用優(yōu)勝劣汰政策進(jìn)行考核，從而可以配置優(yōu)質(zhì)資源最有競爭力的產(chǎn)品、客戶及員工，推動后進(jìn)部門改進(jìn)發(fā)展。第五，對提高單位績效管理水平的評價。有利于績效考核激勵科學(xué)落地，通過各項(xiàng)貢獻(xiàn)指標(biāo)衡量各部門和員工對公司的價值。

5經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

第一，實(shí)施內(nèi)部市場化的基本應(yīng)用條件。首先需要總經(jīng)理的高度支持，這是企業(yè)的管理變革的領(lǐng)頭羊。第二，內(nèi)部市場化成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素包括：公司管理層的支持、全面預(yù)算的推進(jìn)、科學(xué)的定價，具有有效的績效激勵方案。第三，對改進(jìn)相關(guān)管理工具方法應(yīng)用效果的思考。在應(yīng)用過程中，預(yù)算編制、利潤中心的劃分、授權(quán)機(jī)制、績效考核機(jī)制等每一環(huán)節(jié)都必不可少也同等重要，任一環(huán)節(jié)都不能流于形式或是光有政策而不落地，否則效果就會降低甚至于無任何效果。第四，內(nèi)部市場化在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)通過有效的績效考核政策調(diào)動員工積極性，打破大鍋飯，使每個員工與公司融為一體，給公司創(chuàng)造了更高的價值。缺點(diǎn)在于需要增設(shè)運(yùn)營管理部及預(yù)算管理委員會，投入更多的人力加大公司一定的人力成本。定價成了最核心關(guān)鍵點(diǎn)，定價的是否合理公平直接影響每個部門的貢獻(xiàn)。第五，對發(fā)展和完善內(nèi)部市場化實(shí)施的建議。老板首先要改變集權(quán)式的管理模式，認(rèn)同內(nèi)部市場化的推廣，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。深化細(xì)化資金預(yù)算編制，重點(diǎn)研究收入、成本、負(fù)債等對經(jīng)營的影響。第六，對推廣內(nèi)部市場化實(shí)施的建議。對企業(yè)而言，財富最大化是企業(yè)管理的最終目標(biāo)，節(jié)約成本費(fèi)用就是其中一種可以自我管理的方法，從公司推廣內(nèi)部市場化前后的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，作用是顯而易見的。內(nèi)部市場化還是很值得各行各業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)和推廣。

參考文獻(xiàn)：

[1] 榮金昌. 企業(yè)內(nèi)部市場化管理中的定額管理探究[J].財會學(xué)習(xí)，2018（2）：115.