論事業(yè)單位激勵機(jī)制的構(gòu)建對人力資源管理效果的影響

摘要：筆者通過對事業(yè)單位普遍現(xiàn)行的激勵機(jī)制進(jìn)行分析，提出針對事業(yè)單位以建設(shè)有效的績效評價制度為支點，通過職務(wù)晉升、薪酬獎勵、人才培養(yǎng)等激勵手段，挖掘工作人員的內(nèi)在動力，形成高效的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。

關(guān)鍵詞：科研單位; 人力資源; 薪資考核

一、現(xiàn)行的激勵機(jī)制所存在的問題

（一）未建立有效的績效評價體系

目前大多事業(yè)單位工作人員的績效評價以每年一次的年終考核為主，而年終考核存在幾點問題：首先是沒有因崗而分的考核內(nèi)容和評價業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn);其次是各崗的薪酬標(biāo)準(zhǔn)差別不大，且實際未與考核相結(jié)合，使得考核流于形式無實質(zhì)意義，不能起到有效的評價作用;最后是考核等次標(biāo)準(zhǔn)劃分雖有劃分卻較為籠統(tǒng)實際操作性不強(qiáng)。這些問題導(dǎo)致考核結(jié)果不能起到公平公正的評價作用，也不能有效地激勵工作人員。

（二）工作績效未與薪酬激勵機(jī)制掛鉤

事業(yè)單位工作人員是按照國家規(guī)定的薪資制度進(jìn)行收入的分配，標(biāo)準(zhǔn)未結(jié)合工作績效評價結(jié)果而根據(jù)工作人員的職稱和職務(wù)等級來確定。在這種情況下，薪資收入的高低往往突破職級的限制，從而形成基層工作人員“干好干壞都一樣”的心理，大大地消減工作積極性。

（三）單一的物質(zhì)獎懲措施無法起到有效的激勵作用

一些事業(yè)單位實施的獎懲措施僅是單一地對有貢獻(xiàn)的人員實行物質(zhì)上的獎勵，對工作怠慢或失職的人員實行扣除或降低工資的懲罰，久而久之會形成兩極化的工作氛圍。獲得物質(zhì)獎勵的人員短期內(nèi)會激發(fā)工作積極性，但無持續(xù)的內(nèi)生動力，同時受懲罰的人員，管理部門如不及時從精神層面鼓勵和溝通，會造成其將不滿情緒帶入工作而消極怠工。在各事業(yè)單位人員精簡，一人一崗的形勢下，即便是少數(shù)人的效率低下都會影響單位整體的工作進(jìn)度。

二、建立激勵機(jī)制應(yīng)采取的措施

激勵機(jī)制應(yīng)貫穿人力資源管理的每個細(xì)節(jié)，管理工作人性化的同時單位績效評價、薪酬分配、職務(wù)晉升等制度的交融實施，才能真正起到激勵的作用。如生搬硬套或單一地執(zhí)行某一制度，過于片面也無法持續(xù)地激勵工作人員的積極性。因此可從以下幾方面建立系統(tǒng)且科學(xué)的激勵機(jī)制。

（一）樹立人性化的管理理念

首先，人在不同時期和年齡段的需求是不一樣的，單位在滿足員工的需求后，員工會內(nèi)發(fā)地提高工作熱情，從而促進(jìn)單位的事業(yè)發(fā)展。因此單位需要根據(jù)員工的不同需求、不同貢獻(xiàn)采用不同的激勵手段，并且在每一階段適當(dāng)根據(jù)員工的個體差異激發(fā)其發(fā)展需求。

其次，單位隨著事業(yè)的發(fā)展內(nèi)部與外部的環(huán)境會不斷的變化，激勵措施需要順應(yīng)社會發(fā)展，滿足員工的需求，以保證激勵的有效性。同時不能將工作人員作為單純的生產(chǎn)要素，而應(yīng)作為發(fā)展主體，給予其創(chuàng)造尊重與和諧的工作氛圍，通過提供發(fā)展平臺和提升機(jī)會激發(fā)工作人員的主動性以及創(chuàng)造力。

（二）建立更為系統(tǒng)的回饋機(jī)制

工作人員經(jīng)常會衡量自身的勞動付出和所得到的回報，只有當(dāng)其感受到付出和回報相等才會產(chǎn)生公平之感，而公平公開的激勵制度是幫助事業(yè)單位實現(xiàn)有效激勵的重要保證。目前而言，要做到這一點需要建立系統(tǒng)的評價與收入相結(jié)合制度：

第一，完善工作業(yè)績評價體系。這是衡量成效的重要手段，對實際工作成果做出公平公正的評價，需要盡可能地將業(yè)務(wù)部門的業(yè)績量化，管理部門的工作標(biāo)準(zhǔn)化，再將年度考核、單項考核和綜合表現(xiàn)相結(jié)合，在最后進(jìn)行統(tǒng)一的核實和評價，以得到有效的業(yè)績評價結(jié)果。如屬科研事業(yè)單位分為專業(yè)技術(shù)人員、行政管理人員和工勤人員，針對各崗的人員應(yīng)按崗制定不同的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)技術(shù)人員以科研產(chǎn)出作為績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，而行政管理、工勤人員應(yīng)按職級劃分考核內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)干部和普通工作人員的工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有所區(qū)別。

第二，優(yōu)化整體收入分配辦法?，F(xiàn)行的事業(yè)單位工資分為崗位工資、薪級工資和績效工資，前兩項標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)職級執(zhí)行。而績效工資根據(jù)單位分類一部分按職級分配，另一部分與工作業(yè)績掛鉤，要有效地將績效工資與業(yè)績評價結(jié)果相結(jié)合，突破職級限制工資上限的局面，以形成“不受職級限制，干得好就會有回報”的工作風(fēng)氣和人人爭優(yōu)的競爭局面。

第三，實施精神與物質(zhì)相結(jié)合的獎罰激勵措施。首先獎罰并非是有效管理的最終目的，而是作為激勵作用的重要手段。在獎勵中物質(zhì)獎勵雖是必不可少的激勵方式，但是精神激勵是人性化管理的核心。高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，在提供相應(yīng)的物質(zhì)獎勵之外，還需要進(jìn)行精神激勵，如通過評選優(yōu)秀員工、評選學(xué)術(shù)帶頭人、提供職務(wù)晉升機(jī)會等措施激發(fā)職業(yè)榮譽(yù)感;通過工會等組織經(jīng)常性進(jìn)行團(tuán)體活動增加職工歸屬感和凝聚力等。與獎勵相對應(yīng)的對于消極怠工或不良行為的員工要適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行懲罰，破除事業(yè)單位工作人員“干好干壞一個樣”的固有觀念，增強(qiáng)員工的責(zé)任感，讓員工為個人的行為付出相應(yīng)的代價。懲罰是對員工的否定，因此需要慎重執(zhí)行，要做到有據(jù)可依、公開公平、適度而止、罰后重視。其中罰后重視尤為重要需要做到及時有效地關(guān)注與溝通，不將懲罰記錄始終作為人員工作表現(xiàn)的標(biāo)記，明確懲罰期限到期消除，對于改進(jìn)后的表現(xiàn)及時給于鼓勵。

（三）提供發(fā)展平臺和制定長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫·洛克提出，外來的刺激（如獎勵等）都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的，目標(biāo)本身就具有激勵作用，它會促使職工根據(jù)工作難度的大小來調(diào)整勤奮的程度，把自身的需要轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鲃訖C(jī)。因此單位可以從發(fā)展目標(biāo)的制定和明確來激勵職工：

第一，高層次人才大多希望通過工作實現(xiàn)自我價值和得到發(fā)展前景。然而事業(yè)單位穩(wěn)定的工作環(huán)境，久而久之會使員工忽略“自我實現(xiàn)”的目標(biāo)，而失去創(chuàng)造性和積極性。人力資源部門要結(jié)合每位員工的特點，有針對性的為其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在設(shè)定崗位要求的基礎(chǔ)上，細(xì)化制定員工的個性化發(fā)展道路和發(fā)展目標(biāo)，有要求和有目的地工作能更好地激發(fā)潛能。同時要為員工提供利于個人提升的技能培訓(xùn)和繼續(xù)教育的機(jī)會，既能夠強(qiáng)化整體人才隊伍的層次和能力更好地為單位服務(wù)，又能夠使單位成為可以實現(xiàn)個人提升的發(fā)展平臺，以有效地減少人才流失。

第二，單位在細(xì)化制定員工的目標(biāo)時，應(yīng)把握目標(biāo)的難度、明確性以及可接受性，沒有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)無法激勵職工的能動性，遙不可及的目標(biāo)則會增加職工的工作恐懼感，降低工作效率，適得其反;而籠統(tǒng)抽象的目標(biāo)，則可能導(dǎo)致員工工作懈怠。因此，人力資源部門應(yīng)及時了解職工的工作狀態(tài)以及工作能力，在職工制定目標(biāo)的基礎(chǔ)上加以調(diào)整與明確，并讓職工參與到單位目標(biāo)的制定當(dāng)中來，了解單位的發(fā)展目標(biāo)及整體方向?qū)⒂欣诼毠っ鞔_個人目標(biāo)，更好地將個人目標(biāo)融入到單位整體發(fā)展中來，共同促進(jìn)單位的提升。

（四）建立有效的溝通反饋渠道

事業(yè)單位人力資源管理部門不能僅管“事”，要積極對“人”進(jìn)行管理。單位領(lǐng)導(dǎo)要引領(lǐng)員工為實現(xiàn)單位發(fā)展目標(biāo)而努力，員工希望在單位發(fā)展的同時提升個人發(fā)展或滿足個人需求，而如何能夠達(dá)成共識，共同去努力，需要人力資源管理部門為雙方搭建溝通的橋梁。人力資源管理部門經(jīng)常性地與員工進(jìn)行思想溝通，關(guān)注和掌握員工思想動態(tài)，及時反饋單位領(lǐng)導(dǎo)，一是能夠幫助單位領(lǐng)導(dǎo)針對每位員工可采用個性化的激勵措施有效調(diào)動其積極性，減少員工與管理層之間因?qū)蛹壭纬傻母糸u，增加單位領(lǐng)導(dǎo)的向心力;二是溝通交流能夠讓每位員工有參與感和獲尊重感，參與感讓員工能夠增強(qiáng)主人翁意識加強(qiáng)工作主動性，人人受尊重有利于創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境以激發(fā)員工潛能創(chuàng)造更多的價值。

三、結(jié)語

美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹姆斯在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，一般情況下，人的潛能可發(fā)揮20%～30%，而受到充分激勵后，其潛能可以發(fā)揮到80%～90%。因此事業(yè)單位建立激勵機(jī)制是必要的，且應(yīng)作為人力資源管理的重要內(nèi)容。激勵機(jī)制可對人力資本最大化利用起到積極的作用，從而促進(jìn)單位的發(fā)展。

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作者簡介：

黃磊（1983-），女，漢族，海南省萬寧市人，本科，助理研究員，中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院藥用植物研究所海南分所綜合辦公室主任，研究方向：人力資源管理。

楊紫瓊，本文通訊作者，中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院藥用植物研究所海南分所。