企業(yè)集團資金集中管理的問題與優(yōu)化措施

摘要：企業(yè)集團的大量資金有待加強管理，制定規(guī)范的企業(yè)運營資金管理模式能夠給企業(yè)帶來新的發(fā)展動力，能夠幫助企業(yè)更好的進行戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營。在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)面臨著管理困境，需要進行模式創(chuàng)新，尤其是對資金進行集中管理。在這個過程中，不能盲目搬用國外的一些管理模式，生搬硬套會將企業(yè)帶入更大的困境，企業(yè)應該結合我國市場環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展特點采用合理的手段，進行實際調(diào)研，從問題入手尋找資金管理模式創(chuàng)新辦法。

關鍵詞：集團資金;集中管理;優(yōu)化措施

引言

隨著經(jīng)濟進一步發(fā)展，在新的發(fā)展階段，企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)與困境，傳統(tǒng)的管理方式逐漸疲軟，企業(yè)需要進行管理模式的創(chuàng)新，尤其是加強對資金的集中管理，合理有效的創(chuàng)新運營資金管理模式，通過對當前的管理現(xiàn)狀分析，提出有效的運營資金管理策略，提升企業(yè)集團的資金集中管理水平。

一、企業(yè)集團資金集中管理現(xiàn)狀分析

（一）集團公司資金賬戶內(nèi)部控制較弱

當前，大多數(shù)企業(yè)的資金賬戶存在控制力度較弱的問題，資金賬戶的管控是資金活動管理的基礎，一般集團公司對資金賬戶的管控主要建立在對賬戶的集中管理上，由集團公司統(tǒng)一對外進行賬戶資金往來。但是，由于集團下屬公司眾多，所涉及的業(yè)務種類復雜，各個子公司一般位于不同的地區(qū)，通常子公司的賬戶數(shù)目較多，所涉及的銀行等金融機構也不盡相同，同時，各個公司在不斷的發(fā)展壯大，所涉及的業(yè)務非常復雜，業(yè)務量也越來越豐富，資金賬戶數(shù)量也會隨之增加，集團公司對這些數(shù)量眾多的資金賬戶的管控力度減弱，不利于企業(yè)實行集團資金集中管理。

（二）企業(yè)集團資金集中管理監(jiān)控機制有待加強

企業(yè)普遍對集團資金的集中管理監(jiān)控機制較弱，相關的監(jiān)督管理價值并沒有建立完全，對資金的全過程，整個使用周期沒有完整的監(jiān)督管控機制，這樣導致資金在不同的使用階段出現(xiàn)問題無法被及時解決，在管理控制中存在過多的人為監(jiān)督和控制，這樣存在風險，人為管理缺乏系統(tǒng)性和科學性，無法形成一套成體系的管理程序，同時，在對資金的監(jiān)督中，雖然制定了一定的自己監(jiān)督管理制度，但是在具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)，這些監(jiān)督機制并不能保證充分發(fā)揮作用，有些制度只是形式化的工作，資金的使用與制度的建立相分離，既浪費了管理成本，又無法發(fā)揮對資金使用的監(jiān)督管理職能。

（三）企業(yè)集團公司資金管理組織有待優(yōu)化

當前，大多數(shù)集團公司的資金集中管理的組織仍然較為陳舊，冗雜的組織結構不利于提升資金活動管控的效率，導致存在管理決策、財務信息無法及時得到傳遞，下層執(zhí)行人員無法及時作出管控，這樣潛在風險仍然難以管控。集團企業(yè)應該學習較為先進的管理機制，將組織結構扁平化，剔除一些不必要的組織，降低運營成本，使得風險決策、風險評估結果能夠得到有效的傳遞，保證信息傳遞的有效性。在組織改革的過程中存在很多阻力，改革的初期新的改革對資金活動的效果可能并不明顯，需要集團公司的各個業(yè)務部門根據(jù)實際情況對組織改革的效果進行及時的反饋，幫助提升組織的改革效果，提升集團資金集中管理能力。

二、企業(yè)集團資金集中管理模式優(yōu)化措施

（一）提升企業(yè)集團資金賬戶內(nèi)部控制

鑒于目前集團公司對資金賬戶內(nèi)部控制較弱的現(xiàn)狀，集團公司要提升對資金賬戶的內(nèi)部控制，基于對風險的分析，集團不僅僅要提升內(nèi)部控制力度，還要進行風險分析，基于對公司資金賬戶的全面風險分析和管理才能進行內(nèi)部控制。首先，集團要對公司的資金賬戶進行全面的風險分析和管理，包括風險識別、風險分類、風險評估和風險管理環(huán)節(jié)，在此基礎上再進行內(nèi)部控制，這樣能夠將風險大大降低，具體管理中，集團應該成立專門的資金賬戶風險管理隊伍，建立健全資金賬戶風險管理機制，進行全方位的風險管控，在資金賬戶管理人員中推進風險防范、基于風險導向的資金賬戶管理理念，提升風險控制意識。其次，在提升資金賬戶內(nèi)部控制的過程中，集團公司要制定全過程的、全體系的資金賬戶內(nèi)部控制機制，包括對資金賬戶往來、管理層制定決策、執(zhí)行層的執(zhí)行機制、相關配套措施的管控等都要納入資金賬戶內(nèi)部控制體系中，形成完整的、全面的內(nèi)部控制機制，從資金賬戶往來的源頭、資金的使用方向、資金的使用效果都要進行基于風險導向的管理，對每個環(huán)節(jié)的風險進行評估管理，調(diào)動公司各個部門配合進行管理，形成完整的資金賬戶內(nèi)部控制體系，這樣才能在資金的使用環(huán)節(jié)對資金進行完善的內(nèi)部控制。最后，集團要對資金賬戶強化基于風險導向的內(nèi)部控制，因為集團下各個公司業(yè)務眾多，資金賬戶往來頻繁，資金使用量非常大，所以對風險的把控非常重要，集團在進行內(nèi)部控制的時候要不斷優(yōu)化資金賬戶的風險管理，出現(xiàn)管理缺陷要及時糾正，從管理層面完善基于風險導向的資金賬戶的內(nèi)部控制。

（二）提升企業(yè)集團資金預算管理機制

由于企業(yè)的運營資金管理中預算機制仍然不夠健全，企業(yè)應該加強對預算的管理機制的健全完善。首先，企業(yè)要不斷完善企業(yè)預算數(shù)據(jù)的編制，企業(yè)應該全面細致的對各個部門和各個項目進行嚴謹細致的調(diào)查，全面了解企業(yè)的未來一段時期的需求情況，根據(jù)這些調(diào)查數(shù)據(jù)進行預算編制，根據(jù)企業(yè)的上一階段預算執(zhí)行情況和下一階段需求情況進行新的預算安排，同時不斷發(fā)現(xiàn)問題調(diào)整解決問題，不斷完善企業(yè)的預算模式。針對企業(yè)的預算數(shù)據(jù)進行監(jiān)督反饋，重視預算的執(zhí)行情況，對執(zhí)行情況進行深入分析，尤其重視對各個業(yè)務成本的核算，得到對本階段成本的預測，這樣才能得到更加準確的預算結果，提高企業(yè)預算的準確程度非常重要，企業(yè)要逐漸細分預算方案編制的時間段，將年度預算分解到季度以及月份預算，并根據(jù)市場情況及時調(diào)整不同細分階段的預算，將環(huán)境變化充分考慮到預算編制的過程中，然后匯總形成整體的年度預算，這樣能夠大大提高企業(yè)的預算的準確性。其次，企業(yè)要建立健全全面預算考核機制，應該在編制預算后交由相關的預算審核部門進行審核，對預算進行嚴格的審查和把控，降低風險，在審核中將預算的各個環(huán)節(jié)拆分開來進行分批審核，審核落實到各個細節(jié)。企業(yè)應該將考核制度進行細化，用細致到位的制度來保證預算得到有效執(zhí)，企業(yè)應該建立完善的監(jiān)督管理體系，對預算的制定和執(zhí)行進行全面的監(jiān)督，定期對執(zhí)行情況進行檢查，得到執(zhí)行的反饋，保證預算執(zhí)行工作中出現(xiàn)的不足得到及時反饋和解決。最后，企業(yè)要加強預算編制和實際工作的適應性，提高預算管理在實際工作中的應用，充分發(fā)揮預算管理對實際工作的指導作用，企業(yè)要不斷完善全面預算的流程，建立健全全面預算程序，包括制定全面預算的目標，科學合理的目標才能為預算工作的展開提供方向，也能夠為各個部門和不同項目的員工提供工作指引，在預算目標的制定中要注意一切依據(jù)企業(yè)的自身發(fā)展情況來制定預算目標，不能脫離企業(yè)，要講求實事求是。

（三）優(yōu)化集團公司資金管理組織結構

為了提升企業(yè)集團資金集中管理水平，企業(yè)應該不斷優(yōu)化公司的組織結構，對集團以及下屬公司的組織結構進行統(tǒng)一的規(guī)劃，將職責明確到基層，做到責任落實到人，制定科學的管理制度，保證機構的設立能夠有效滿足資金活動的需要。在資金活動過程中，集團公司的相關管理部門要加強對相關環(huán)節(jié)的監(jiān)控，及時傳達上級領導層的決策、將各項工作落實到具體的負責人，制定嚴格的管理機制，不斷優(yōu)化管控的標準，提升組織機構的運行管控效率，從而提升集團公司對資金活動風險的內(nèi)部控制能力。

三、結束語

企業(yè)在對資金的集中管理模式創(chuàng)新中要全面分析當前企業(yè)集團資金管理中的問題，對問題進行科學專業(yè)的分析，充分認識到管理中存在的問題和對企業(yè)發(fā)展的阻礙，對市場的不適應性，從問題入手找到解決措施，運用科學的企業(yè)運營資金管理方法探索企業(yè)運營資金管理的更加有效的模式。

參考文獻：

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作者簡介：朱青，上?；ぱ芯吭河邢薰?。