淺析外資并購(gòu)本國(guó)制造企業(yè)后的整合

摘要：在2017年初，筆者有幸參與了述職單位的外資并購(gòu)后整合。述職單位也就是被并購(gòu)方是一家在珠三角腹地?fù)碛?6年專業(yè)生產(chǎn)壓縮機(jī)的制造類出口企業(yè)，擁有自身采購(gòu)，生產(chǎn)，市場(chǎng)營(yíng)銷，出口銷售和售后服務(wù)的完整價(jià)值鏈。并購(gòu)方是一家在產(chǎn)壓縮機(jī)行業(yè)世界知名集團(tuán)公司阿特拉斯.科普柯。歷時(shí)兩年多時(shí)間，筆者深刻體會(huì)到外資并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)一系列程序取得被并購(gòu)企業(yè)控制權(quán)，僅僅是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一半，并購(gòu)后的整合之路更加漫長(zhǎng)與艱辛，關(guān)乎于并購(gòu)目標(biāo)是否能按照之前設(shè)想之完成。

關(guān)鍵詞：外資并購(gòu);制造企業(yè);并購(gòu)整合

引言

企業(yè)并購(gòu)整合的概念為：當(dāng)并購(gòu)企業(yè)獲得被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或者經(jīng)營(yíng)控制權(quán)后，所進(jìn)行的企業(yè)資源要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)。具體包括戰(zhàn)略整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、文化整合等。本文就概念中提到的五類整合，結(jié)合筆者的體會(huì)和認(rèn)識(shí)，結(jié)合實(shí)際工作，淺析外資并購(gòu)本國(guó)制造業(yè)后的整合過(guò)程和特點(diǎn)。

一、戰(zhàn)略整合

戰(zhàn)略整合，是指并購(gòu)企業(yè)根據(jù)并購(gòu)雙方的具體情況和外部環(huán)境，將被并購(gòu)企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)Σ①?gòu)后的企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或協(xié)同效應(yīng)。

（一）戰(zhàn)略整合的內(nèi)容

并購(gòu)前，筆者的述職單位是作為并購(gòu)集團(tuán)的一個(gè)事業(yè)部的上游供應(yīng)商，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)僅僅是按照下游并購(gòu)集團(tuán)經(jīng)銷商的要求，批量生產(chǎn)各個(gè)型號(hào)的壓縮機(jī)完成出口。并購(gòu)后，筆者的述職單位由單一的生產(chǎn)出口，轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾餮邪l(fā)，而且可以直接接觸到終極客戶，傾聽(tīng)客戶的要求和想法，分享了集團(tuán)客戶的資源。這種戰(zhàn)略整合模式，不僅大大提高了企業(yè)自主的積極性，更有利于集團(tuán)對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核，而且使得被并購(gòu)企業(yè)變得更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，通過(guò)戰(zhàn)略整合，大大縮小了集團(tuán)的戰(zhàn)略成本，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉(zhuǎn)向成本避免，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的源頭就嚴(yán)格控制成本，立足于預(yù)防的前沿。

（二）戰(zhàn)略整合的特點(diǎn)

經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略整合之后，集團(tuán)真正達(dá)到了1+1》2的效果，無(wú)論從突出核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是集中優(yōu)勢(shì)資源，都更加明顯的進(jìn)行了補(bǔ)充和加強(qiáng)。而且整合之后的靈活性更高，因?yàn)橥粋€(gè)股東，使得決策變得可控;使得經(jīng)營(yíng)管理變得高效;使得成本降低效率提高。

二、管理整合

管理整合，是指在企業(yè)并購(gòu)后，系統(tǒng)思考影響管理效果的各要素，并對(duì)這些要素進(jìn)行整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)控制，以確保預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。其核心是將企業(yè)的所有理念、制度、組織、活動(dòng)等歸結(jié)在一個(gè)系統(tǒng)之下，發(fā)揮其強(qiáng)大作用。

（一）管理整合的內(nèi)容

管理整合的過(guò)程是通過(guò)調(diào)查分析，把并購(gòu)方的管理模式移植過(guò)來(lái)，再進(jìn)行融合創(chuàng)新的過(guò)程。去庫(kù)存的改革最為明顯，之前會(huì)有安全庫(kù)存的概念，在并購(gòu)之后采用了器械類制造業(yè)非常先進(jìn)的JIM模式。集團(tuán)外派過(guò)來(lái)幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，把先進(jìn)的管理理念帶到了工廠里面，增加了看板管理，合并了倉(cāng)庫(kù)和車間的庫(kù)位，對(duì)員工進(jìn)行了充分的培訓(xùn)和耐心的指導(dǎo)。新引進(jìn)了一系列質(zhì)量環(huán)境，包括員工職業(yè)健康標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，比如ISO9001/14000/45000。通過(guò)這些國(guó)際認(rèn)證的申請(qǐng)，明顯改進(jìn)了企業(yè)的管理環(huán)境，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。

并購(gòu)后工作中最大的一個(gè)改變就是會(huì)議明顯增多。管理層通過(guò)各種形式的會(huì)議，貫徹集團(tuán)的管理模式，各個(gè)經(jīng)營(yíng)模塊同時(shí)改進(jìn)，分專題，講重點(diǎn)。每一次會(huì)議，都會(huì)進(jìn)行傾聽(tīng)和討論。值得肯定的是會(huì)議高效直接，每次會(huì)議都會(huì)有要點(diǎn)，分工明確，結(jié)束后有跟進(jìn)，直到事情真正被解決。我想也是這樣的做事理念和風(fēng)格，才會(huì)讓集團(tuán)公司發(fā)展如此迅速穩(wěn)健。

（二）管理整合的特點(diǎn)

管理整合使得并購(gòu)方和被并購(gòu)方的資源重新進(jìn)行融合整合，使得新企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上更上一個(gè)臺(tái)階;管理整合使得集團(tuán)公司的戰(zhàn)略更夠落地，具體的被企業(yè)管理層貫徹落實(shí);通過(guò)整合的過(guò)程，所有員工的凝聚力加強(qiáng)，因?yàn)榇蠹乙黄鹈鎸?duì)困難和挑戰(zhàn)，在協(xié)同工作的環(huán)境下才能取得革新;企業(yè)的績(jī)效管理更加有效，促進(jìn)了職業(yè)化的專業(yè)化的管理。

三、財(cái)務(wù)整合

財(cái)務(wù)整合，是指并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購(gòu)企業(yè)按并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營(yíng)，最終達(dá)到對(duì)并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效的管理和實(shí)現(xiàn)收益最大化的目標(biāo)。

筆者從財(cái)務(wù)整合參與者的角度，從以下幾個(gè)方面闡述財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容及特點(diǎn)：

（一）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的整合

收購(gòu)方按照集團(tuán)要求，使用集團(tuán)統(tǒng)一的ERP軟件以及規(guī)定的報(bào)表系統(tǒng)。全部操作由之前的中文改為英語(yǔ)，IT參數(shù)的管理，確實(shí)是一個(gè)難點(diǎn)，因?yàn)閱T工培訓(xùn)時(shí)間緊，基本都是邊用邊學(xué)，所以走了不少?gòu)澛?，加班加點(diǎn)也在所難免。尤其是結(jié)賬由過(guò)去的10-15天改為集團(tuán)要求的三天半時(shí)間，要求結(jié)賬的效率和準(zhǔn)確性非常高，對(duì)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力要求很高。目前經(jīng)過(guò)兩年的時(shí)間，筆者認(rèn)為這些努力和艱辛還是值得的，因?yàn)檎麄€(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)和集團(tuán)要求的融合的比較好了，數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)控制，實(shí)現(xiàn)共享，對(duì)管理者的分析和決策起到重要的支持作用。

（二）資金管理的整合

眾所周知資金現(xiàn)金流管理一貫是財(cái)務(wù)模塊的管理重點(diǎn)。加入集團(tuán)之后，企業(yè)分享到了非常多的便利條件。比如企業(yè)被劃入集團(tuán)資金池，每天資金被集中管理，有利息收入;資金短缺時(shí)候，自動(dòng)銀行透支，額度優(yōu)惠;加入集團(tuán)關(guān)聯(lián)方對(duì)賬電子系統(tǒng)，提高了對(duì)賬的效率和準(zhǔn)確性，確保了應(yīng)收賬款收回的及時(shí)性;加入集團(tuán)的結(jié)算中心，收匯集中，減少過(guò)程中的匯兌損失等等。筆者認(rèn)為資金管理的整合大大提高了資金的利用率，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)，但是也要承認(rèn)操作的復(fù)雜性以及工作量的增加。

（三）財(cái)務(wù)流程管理的整合

并購(gòu)后，財(cái)務(wù)部重新對(duì)各個(gè)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理，根據(jù)之前企業(yè)現(xiàn)有的控制環(huán)節(jié)，增加了流程設(shè)計(jì)的文件和表格，做到一切制度化，標(biāo)準(zhǔn)化，有依有據(jù)。比如我們重新編寫(xiě)了出納報(bào)銷管理，固定資產(chǎn)管理，非生產(chǎn)性支出流程，外包管理，結(jié)賬流程等很多內(nèi)審關(guān)注的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)。通過(guò)流程的規(guī)范，更加透明也更加明確操作的過(guò)程和步驟，減少了各部門之間的摩擦和溝通時(shí)間;財(cái)務(wù)模塊管理更加高效穩(wěn)定。

（四）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的結(jié)合

作為財(cái)務(wù)人，做好官方的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足日常工作的需要。更多的精力是每月的集團(tuán)管理報(bào)表，按照產(chǎn)品系列，產(chǎn)品客戶，客戶分類列式所有的收入與成本;按照成本中心列式所有費(fèi)用。此外，編報(bào)人事管理報(bào)表和企業(yè)可持續(xù)性報(bào)表。關(guān)注企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，關(guān)注企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。筆者認(rèn)為業(yè)財(cái)融合是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)下的熱點(diǎn)話題，也是未來(lái)財(cái)務(wù)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)，只有業(yè)財(cái)融合了，企業(yè)才能真正順應(yīng)市場(chǎng)要求，提高更加有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品回饋客戶，提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

四、人力資源整合

人力資源整合，是指在企業(yè)并購(gòu)后，依據(jù)戰(zhàn)略與管理的調(diào)整，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，對(duì)人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高企業(yè)業(yè)績(jī)的過(guò)程。

（一）人事整合

企業(yè)并購(gòu)后在最大程度上保留了原來(lái)的員工，而且根據(jù)新的崗位需要引進(jìn)了人才，保證了人力資源的穩(wěn)定性。在之前的人力資源政策上，進(jìn)行合規(guī)性整合，依據(jù)企業(yè)集團(tuán)其他中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行梳理，使得之前有合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)更加可控。比如并購(gòu)前的社保體系，外派員工管理，以及規(guī)范加班工資、勞動(dòng)合同的管理等等。而且注入了集團(tuán)人力資源管理的理念，更加先進(jìn)和科學(xué)。

（二）激勵(lì)機(jī)制整合

企業(yè)引入集團(tuán)人力資源“以人為本”的理念，從多角度科學(xué)激勵(lì)員工。比如企業(yè)重視員工培訓(xùn)，提供集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)課堂培訓(xùn)，涵蓋了各個(gè)方面能力的提升;建立輪崗制度，深化員工職業(yè)發(fā)展的能力和廣度;鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，努力工作，按照業(yè)績(jī)計(jì)算年度獎(jiǎng)金而不是規(guī)定固定的獎(jiǎng)金進(jìn)行激烈等等。

（三）選派合適的整合主管人員

并購(gòu)后企業(yè)的兩位高管總經(jīng)理和業(yè)務(wù)總監(jiān)都是集團(tuán)派過(guò)來(lái)的常住資深專家，兩位都是在集團(tuán)任職超過(guò)十年的高管，每次任期為三年。其中一位負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)設(shè)計(jì)，另一位負(fù)責(zé)IT的整合，都是并購(gòu)后整合的關(guān)鍵所在。除此之外，集團(tuán)不定期還有外派過(guò)來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理，擁有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助并購(gòu)后企業(yè)新項(xiàng)目的啟動(dòng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

五、文化整合

文化整合，是指在企業(yè)并購(gòu)后將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)后形成一種和諧的、更具生命力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的文化體系。

筆者從以下兩點(diǎn)，簡(jiǎn)單介紹此次并購(gòu)后的人力資源整合內(nèi)容及特點(diǎn)：

（一）重視員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)

員工人手一本阿特拉斯.科普柯手冊(cè)，一本專門介紹集團(tuán)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的手冊(cè)。手冊(cè)有40頁(yè)之多，以插畫(huà)的形式生動(dòng)表述集團(tuán)做事的風(fēng)格，方法，態(tài)度，告訴每一個(gè)員工集團(tuán)從哪里來(lái)，到哪里去，做什么，怎么做。由董事總經(jīng)理親自培訓(xùn)部門經(jīng)理，再由部門經(jīng)理培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員，層層落實(shí)。企業(yè)文化的整合，帶來(lái)的是一種新的沖擊，指明一條新路，指引大家如何實(shí)現(xiàn)達(dá)到集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也熟悉如何做事的風(fēng)格。其重要性不言而喻，只有員工認(rèn)可企業(yè)文化，才能自愿自發(fā)更加努力。

（二）工作語(yǔ)言的多樣性

由于并購(gòu)企業(yè)的兩位高管都是外籍人士，以及出口全部是海外，辦公室平時(shí)工作的往來(lái)郵件全部是英文郵件，會(huì)議也全部是英語(yǔ)作為溝通語(yǔ)言。但是允許員工平時(shí)的口頭溝通使用粵語(yǔ)，使得溝通更加親切，同時(shí)普通話也成為大家對(duì)政府機(jī)關(guān)銀行的工作用語(yǔ)。為了讓大家溝通更加方便有效，企業(yè)還提供英語(yǔ)中文的培訓(xùn)，外籍人士也積極加入學(xué)習(xí)中文的過(guò)程而且樂(lè)此不彼。

六、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，外資并購(gòu)本國(guó)制造業(yè)的整合，帶來(lái)的是先進(jìn)的管理理念和成功的管理模式。雖然整合的過(guò)程艱辛也充滿著各種風(fēng)險(xiǎn)，遇到一些實(shí)際困難，但是從企業(yè)這幾年的發(fā)展來(lái)看，銷售增長(zhǎng)每年都保持50%左右的增長(zhǎng)，而且訂單數(shù)量呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，市場(chǎng)前景一片光明，也得到了當(dāng)?shù)卣闹С趾涂隙ā?/p>

作者簡(jiǎn)介：陳榕（1980-），女，漢族，山東煙臺(tái)，本科，會(huì)計(jì)中級(jí)職稱，研究方向：外資企業(yè)制造業(yè)財(cái)務(wù)管理。