國際EPC工程總承包項(xiàng)目商務(wù)管理

摘 要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入發(fā)展，我國企業(yè)承接的國際EPC工程總承包的業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，規(guī)模也在日益擴(kuò)大，國際競(jìng)爭力顯著提高。但是在境外EPC項(xiàng)目實(shí)施過程中，仍不可避免的存在一定風(fēng)險(xiǎn)?；诖?，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)國際EPC工程總包商務(wù)管理能力，從根本上提升企業(yè)自身的境外業(yè)務(wù)項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

關(guān)鍵詞：國際工程；EPC總承包；商務(wù)管理；對(duì)策

EPC 總承包就是設(shè)計(jì)、采購和施工總承包，是國際上運(yùn)用最廣泛的一種工程總承包方式，由于一般采用固定總價(jià)合同，投標(biāo)和簽訂合同時(shí)總價(jià)的確定就非常重要；其次， EPC承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購、施工全部責(zé)任，EPC項(xiàng)目實(shí)施過程費(fèi)用控制和進(jìn)度控制的難度加大，這些對(duì)EPC承包商的投標(biāo)報(bào)價(jià)、過程控制等商務(wù)管理能力提出了更高的要求。

本文以EPC的風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目商務(wù)管理作為研究基礎(chǔ)，通過比較和分析提出應(yīng)對(duì)措施和建議。

一、EPC工程總承包項(xiàng)目管理的相關(guān)思考

（一） 如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益最大化

在EPC總包過程中商務(wù)管理的過程就是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益的最大化的過程。項(xiàng)目價(jià)值鏈由三部分組成，分別為：售前、售中、售后。在成本控制的操作過程中，售前成本的控制是最重要的部分，相對(duì)于國際EPC工程總承包項(xiàng)目而言，要根據(jù)招標(biāo)文件要求和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息進(jìn)行價(jià)格測(cè)算，合理進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)，這也是實(shí)現(xiàn)營銷毛利最大化的主導(dǎo)因素；此外，還應(yīng)控制好EPC工程項(xiàng)目的售中成本，對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目，首先要在設(shè)計(jì)階段加強(qiáng)管理，做好設(shè)計(jì)優(yōu)化，在源頭上控制成本，在施工階段加強(qiáng)分包成本和設(shè)備采購成本的管理，做好成本的過程控制；最后加強(qiáng)對(duì)于工程尾款的收繳，以及針對(duì)性的進(jìn)行索賠和反索賠，以此來實(shí)現(xiàn)售后的成本控制。

（二）項(xiàng)目價(jià)值鏈中存在的問題

但在實(shí)際工程執(zhí)行中，很多企業(yè)更關(guān)注售后的成本控制，尤其是很多企業(yè)通過低于成本價(jià)的方式中標(biāo)，并期望通過后期索賠來完成項(xiàng)目盈利，而忽略了售前的預(yù)測(cè)、售中的管理。如：工程范圍變化、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的變化、勞務(wù)和設(shè)備材料價(jià)格上漲、工期拖延、性能不達(dá)標(biāo)等一系列的因素所引發(fā)的合同金額變動(dòng)，或因工期拖延或者性能不達(dá)標(biāo)而遭致業(yè)主方的違約罰款，以及因此給企業(yè)的信譽(yù)和形象帶來的負(fù)面影響等。這些綜合因素對(duì)企業(yè)的成本管理有著至關(guān)重要的影響，一旦有所疏漏，將會(huì)對(duì)成本管理造成很大程度的影響。

（三）項(xiàng)目動(dòng)態(tài)化管理

成本管理并不是一成不變的，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)化的管理過程，需要根據(jù)工程中不同的變量來進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于EPC工程總承包的成本管理的過程，就是根據(jù)實(shí)際的工程情況進(jìn)行調(diào)整，并且不斷進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)要關(guān)注和項(xiàng)目相關(guān)的一系列因素，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化全面管理。在EPC工程總承包項(xiàng)目商務(wù)管理中，工程項(xiàng)目的成本管理是至關(guān)重要的一部分，成本管理需要調(diào)動(dòng)不同部門、不同的管理點(diǎn)、控制點(diǎn)，并將多個(gè)方面想結(jié)合共同考量。在過程中，需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行監(jiān)控、一旦發(fā)現(xiàn)問題就需要及時(shí)糾正并調(diào)整管理方案。因此在工程中的各個(gè)因素，每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須在成本管理體系中有所體現(xiàn)。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目成本控制的有效措施

（一）項(xiàng)目的前期成本預(yù)測(cè)——成本管理基礎(chǔ)

1.提升在投標(biāo)環(huán)節(jié)成本計(jì)算的嚴(yán)謹(jǐn)性和準(zhǔn)確度。項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)是投標(biāo)過程中及其重要的一點(diǎn)，更是作為項(xiàng)目分包施工過程中成本管理的基礎(chǔ)和參考。因此EPC承包商必須在投標(biāo)初期就對(duì)成本有一個(gè)全面的完備的認(rèn)識(shí)。

2.加強(qiáng)成本預(yù)測(cè)。先對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，這是保證工程項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期值的一個(gè)重要保證。而投標(biāo)階段的成本預(yù)測(cè)就需要正確理解業(yè)主招標(biāo)文件的要求，并對(duì)工程所在地市場(chǎng)進(jìn)行了針對(duì)性的了解，收集當(dāng)?shù)氐姆职Y源和勞務(wù)價(jià)格、建材設(shè)備的市場(chǎng)價(jià)格、稅收政策，以及了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)、施工環(huán)境、人文環(huán)境和政策環(huán)境，這樣才能準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)成本。

（二） 加強(qiáng)采購成本的控制

在總承包項(xiàng)目成本中，材料費(fèi)用、設(shè)備采購成本占據(jù)了大部分的成本預(yù)算，常常在一個(gè)承包工程中，設(shè)備材料費(fèi)用可以占據(jù)總成本的60%以上。因此，項(xiàng)目想要取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，在同行的激烈競(jìng)爭，需要企業(yè)拓寬采購渠道。提高競(jìng)爭力，把質(zhì)高價(jià)廉的原材料引進(jìn)到工程項(xiàng)目中；另外，在施工過程中，需要嚴(yán)格控制材料的采購數(shù)量，避免材料的浪費(fèi)，增加施工成本。

（三）加強(qiáng)施工成本控制

施工成本控制是整個(gè)項(xiàng)目成本控制的一大部分，也是商務(wù)管理的重要影響因素之一。嚴(yán)格控制工程質(zhì)量、加快工程進(jìn)度、提高工程的安全。以免給工程造成影響。另外，由于EPC工程項(xiàng)目的周期較長，時(shí)間成本也是一個(gè)重要組成部分。因此，在施工階段，嚴(yán)格控制工程的進(jìn)度，合理安排項(xiàng)目資金。做好分包商之間相互協(xié)調(diào)多方面的配合，這樣才能保證項(xiàng)目總成本得到有效的控制。

（四）項(xiàng)目的過程經(jīng)營活動(dòng)分析

過程控制是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，控制的優(yōu)劣，直接影響經(jīng)營成果，企業(yè)需要多方位收集和分析項(xiàng)目中有關(guān)進(jìn)度、結(jié)算收入、采購和分包成本、資金等信息，通過月度和季度經(jīng)營活動(dòng)分析，進(jìn)一步準(zhǔn)確分析將要發(fā)生的成本，對(duì)國際EPC項(xiàng)目在執(zhí)行前、執(zhí)行中經(jīng)濟(jì)效益狀況和底線有一個(gè)清晰的掌握，并對(duì)成本增加和結(jié)余原因進(jìn)行分析和總結(jié)，使項(xiàng)目的經(jīng)營更加準(zhǔn)確和可靠。

三、總語

本文根據(jù)國際EPC工程總承包項(xiàng)目發(fā)展模式的現(xiàn)狀，主要以EPC模式為主討論了項(xiàng)目管理中總承包的成本管理。介紹了EPC模式中項(xiàng)目管理模式和EPC工程項(xiàng)目的項(xiàng)目成本管理，并結(jié)合實(shí)際提出了相關(guān)的解決辦法和措施；但在實(shí)際執(zhí)行工程中的問題會(huì)更加的復(fù)雜，因此仍舊有一些問題還需要進(jìn)一步的研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]李杰波.EPC 工程總承包項(xiàng)目的成 本管理方法研究[J].城市建設(shè)理論研究，2014，（36）.

作者簡介：王風(fēng)亮，中國電建集團(tuán)核電工程有限公司。