淺析完善公司部門績(jī)效考核的途徑

朱英杰

[摘 要]績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，而績(jī)效管理的核心則是績(jī)效考核，是提升公司勞動(dòng)效率的重要手段，完善公司部門績(jī)效考核對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)管理具有十分重要的意義?；诖?，本文主要分析了如何完善公司部門績(jī)效考核。

[關(guān)鍵詞]績(jī)效管理;績(jī)效考核;考核標(biāo)準(zhǔn)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.20.039

[中圖分類號(hào)]F272[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194（2018）20-00-02

1? ? ?部門績(jī)效考核的內(nèi)涵和意義

部門績(jī)效考核就是運(yùn)用各種科學(xué)的定性和定量分析方法，對(duì)公司各部門所承擔(dān)的工作任務(wù)目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作時(shí)限等實(shí)際效果或價(jià)值貢獻(xiàn)，進(jìn)行的全面、綜合的考核和評(píng)價(jià)，并將結(jié)果進(jìn)行反饋和應(yīng)用的過程。

績(jī)效考核作為企業(yè)管理的重要組成部分，同時(shí)也是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。部門績(jī)效考核是對(duì)公司部門工作結(jié)果的客觀評(píng)價(jià)，因此對(duì)公司部門實(shí)施績(jī)效考核是企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)提高員工工作積極性的重要手段，更是管理者進(jìn)行相關(guān)決策的重要依據(jù)。部門績(jī)效考核的意義主要包括以下幾方面。第一，有利于提升部門工作效率。一般績(jī)效考核最直接的應(yīng)用就是為員工的薪酬決策提供依據(jù)，高績(jī)效就代表高效益，因此部門績(jī)效考核可以有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而不斷提升整個(gè)部門的工作效率。第二，有利于提升部門員工的綜合素質(zhì)。部門的工作效率是所有員工工作效率的綜合體現(xiàn)，因此當(dāng)部門工作效率低時(shí)，就可以理解為員工的工作效率不理想。公司通過分析每一位員工在工作中的具體表現(xiàn)，可以幫助員工認(rèn)清自己，認(rèn)清自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而能夠有效提升員工的綜合素質(zhì)。第三，有利于促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。公司通過績(jī)效考核能夠不斷督促各部門提升工作效率，從而有利于逐步實(shí)現(xiàn)公司的既定目標(biāo)。

2? ? ?部門績(jī)效考核中存在的問題

績(jī)效考核作為提升管理水平的重要手段，其效用是有目共睹的，但績(jī)效考核并不是醫(yī)治所有問題的良藥，其自身存在的問題也可能產(chǎn)生不利的影響。部門績(jī)效考核存在的共性問題有以下幾個(gè)方面。

2.1? ?績(jī)效考核執(zhí)行不到位

績(jī)效考核歸根到底是由人進(jìn)行考核的，從而免不了會(huì)受人為主觀因素的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果與考核單位的實(shí)際情況存在偏差，存在能不扣分就不扣分或者盡量少扣分的現(xiàn)象。同時(shí)，績(jī)效考核存在考核標(biāo)準(zhǔn)不明確的問題?？己巳藛T在考核過程中由于難以把握有些考核內(nèi)容，由不同的人考核就會(huì)出現(xiàn)不同的考核結(jié)果，造成考核結(jié)果的隨意性很大，這種情況主要多見于定性類指標(biāo)的考核過程中。

2.2? ?考核結(jié)果與工作實(shí)際完成情況不符

很多公司的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立不規(guī)范，在指標(biāo)設(shè)立初期缺乏必要溝通，沒有基于部門主要工作職責(zé)和重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行設(shè)定，考核結(jié)果不能切實(shí)反應(yīng)科室績(jī)效完成情況。同時(shí)，績(jī)效考核各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重失衡，沒有突出部門重點(diǎn)工作，從而會(huì)掩蓋部門重點(diǎn)工作完成好的事實(shí)。

3? ? ?完善部門績(jī)效考核的意見和方法

3.1? ?績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的基本原則

績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的基本原則包括以下幾個(gè)方面。第一，民主公開原則。確定考核指標(biāo)時(shí)必須盡可能吸取各部門的意見和建議。第二，客觀公正原則。制定考核標(biāo)準(zhǔn)必須以公司部門的職能范圍和工作規(guī)范為基礎(chǔ)，以客觀事實(shí)為依據(jù)，綜合考慮并有所側(cè)重。

第三，獎(jiǎng)懲結(jié)合原則。各部門的考核結(jié)果必須做到獎(jiǎng)罰分明，只有獎(jiǎng)罰分明才能達(dá)到實(shí)施績(jī)效考績(jī)的真正目的。第四，可操作性原則?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡可能可以直接操作和量化，盡量避免一般的評(píng)價(jià)性考核。

3.2? ?績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)具備的特點(diǎn)

3.2.1? ?一致性

績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解和傳遞，而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)，賦予考核單位公司層面的戰(zhàn)略責(zé)任，只有各部門努力的方向與公司目標(biāo)一致時(shí)，才能提升公司的整體績(jī)效。

3.2.2? ?關(guān)鍵性

績(jī)效考核指標(biāo)不一定能面面俱到，但各部門的各項(xiàng)考核指標(biāo)之間具有相關(guān)性，因此可以通過確立好關(guān)鍵指標(biāo)促進(jìn)公司各部門向組織目標(biāo)前進(jìn)。關(guān)鍵指標(biāo)一般選取3～5個(gè)為佳，太少則可能無(wú)法全面反映各部門的重點(diǎn)工作，太多則可能會(huì)增加考核單位的考核難度，從而降低績(jī)效考核的導(dǎo)向作用。

3.2.3? ?適用性

績(jī)效考核指標(biāo)要想達(dá)到提升績(jī)效的目的，關(guān)鍵還要做到一個(gè)“適”字，要能夠根據(jù)公司發(fā)展階段的不同特征滿足相應(yīng)階段的考核要求，確保考核結(jié)果能夠真實(shí)反映實(shí)際工作情況。

3.3? ?改進(jìn)方法和步驟

3.3.1? ?確定績(jī)效考核指標(biāo)

（1）確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）。公司應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度重點(diǎn)工作目標(biāo)召開專題座談會(huì)，利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出公司的重點(diǎn)工作內(nèi)容，并對(duì)其進(jìn)行層層分解從而確定與各部門相關(guān)的要素和目標(biāo)，分析確定各部門績(jī)效考核的公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）。公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)一般占考核體系整體權(quán)重的40%～50%。

（2）確定重點(diǎn)績(jī)效考核指標(biāo)。公司應(yīng)根據(jù)各部門的公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)合實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的要素，由公司各部門利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，進(jìn)一步分解明確各自需要完成的其他重點(diǎn)工作和目標(biāo)，從而確定部門層級(jí)的重點(diǎn)工作考核指標(biāo)。部門層級(jí)的重點(diǎn)績(jī)效考核指標(biāo)一般占考核體系整體權(quán)重的30%～40%。

（3）確定相關(guān)類績(jī)效考核指標(biāo)。任何一個(gè)部門的工作都不是絕對(duì)獨(dú)立的，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)工作也不是哪一個(gè)部門就可以完成的。公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要各部門相互協(xié)調(diào)和配合，共同努力，因此各部門之間的日常配合和相互協(xié)作也是需要考核的一項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容。相關(guān)類考核指標(biāo)一般占考核體系整體權(quán)重的10%～20%。

3.3.2? ?確定考核指標(biāo)權(quán)重

績(jī)效考核權(quán)重對(duì)于績(jī)效考核至關(guān)重要，如果績(jī)效考核權(quán)重占比失衡，即使績(jī)效考核按制度執(zhí)行也有可能出現(xiàn)以點(diǎn)帶面的現(xiàn)象，導(dǎo)致考核結(jié)果和工作實(shí)際有所偏差。考核指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)當(dāng)以公司總體目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)的指標(biāo)，以及能夠影響總體目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵短板指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)較大些。

確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的方法有很多種，每種方法都有自身的優(yōu)缺點(diǎn)?，F(xiàn)實(shí)工作中最常見的一種方法就是經(jīng)驗(yàn)評(píng)定法。經(jīng)驗(yàn)評(píng)定法既可以是管理者根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行權(quán)重分配，也可以是積極討論的結(jié)果。此方法決策率高、成本低，且容易被人接受，但缺點(diǎn)是科學(xué)性不強(qiáng)，具有一定的片面性。本文在這里介紹一種相對(duì)科學(xué)、簡(jiǎn)單、易執(zhí)行的方法——權(quán)值因子法。假設(shè)公司有生產(chǎn)、機(jī)電、安監(jiān)、綜合4個(gè)部門，要為其中一個(gè)部門的6個(gè)考核指標(biāo)設(shè)置權(quán)重：首先需要將各指標(biāo)按照行和列進(jìn)行一一排序，然后再將所對(duì)應(yīng)的行因子與列因子兩兩進(jìn)行比較，假設(shè)比較分值為1～4分，即非常重要的記為4分、比較重要的記為3分、同樣重要的記為2分、不太重要的記為1分，然后對(duì)各指標(biāo)所得權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。權(quán)值因素評(píng)價(jià)表如表1所示。

按照上述示例，分別由每位評(píng)價(jià)者對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行判斷，之后匯總各評(píng)價(jià)表進(jìn)行權(quán)值統(tǒng)計(jì)計(jì)算，最后將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。權(quán)值統(tǒng)計(jì)計(jì)算表如表2所示。

以計(jì)算A指標(biāo)所占權(quán)重為例，通過匯總各評(píng)價(jià)表得出，A的總分值為59分，則A的平均分值為14.75分，其所占總的平均分值比例為0.245 8，通過調(diào)整后得出A應(yīng)賦予的權(quán)重比例，即25%。依次類推可以分別得出該部門6個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重：A為25%;B為20%;C為10%;D為15%;E為10%;F為20%。

3.3.3? ?注意事項(xiàng)

（1）優(yōu)選量化考核指標(biāo)。在考核過程中，定量考核指標(biāo)能有效避免人為主觀因素的影響，且考核結(jié)果直觀，因此確定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)盡量選取量化指標(biāo)進(jìn)行考核。

（2）明確考核制度和標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確的考核制度和標(biāo)準(zhǔn)，考核人員便無(wú)章可循，不同的人就會(huì)有不同的理解，憑主觀判斷考核的結(jié)果往往缺乏針對(duì)性和公平性，難以發(fā)揮考核的作用。

（3）考核指標(biāo)數(shù)量適中。也就是說考核指標(biāo)選擇不宜過多。除了管理成本問題，主要是因?yàn)檫^多的指標(biāo)在一定程度上會(huì)稀釋關(guān)鍵指標(biāo)的重要性，同時(shí)也會(huì)分散考評(píng)人員的注意力。

（4）避免自身考核。如果績(jī)效考核由自身進(jìn)行考核，必然會(huì)因主觀性造成一定程度上的偏差，考核結(jié)果就很難令人信服。因此要避免該問題就應(yīng)由既了解運(yùn)行情況又無(wú)利益相關(guān)的另一方進(jìn)行績(jī)效考核，從而可以保證考核結(jié)果的客觀性和公正性，增加考核結(jié)果的公信度。

4? ? ?結(jié) 語(yǔ)

績(jī)效考試是績(jī)效管理的核心所在，只有依據(jù)客觀實(shí)際設(shè)置的績(jī)效考核體系，才有可能真正公平、公正地體現(xiàn)出考核對(duì)象的工作績(jī)效，從根本上改變以往績(jī)效考核過程中存在的問題，使考核結(jié)果得到大家的一致認(rèn)可，最大限度地發(fā)揮管理科室和區(qū)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)向心力，切實(shí)提升績(jī)效管理的效率。