基于勝任力模型的后備人員選拔與培養(yǎng)

于恩普

中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2018）7-276-02

摘要 當(dāng)今社會是激烈競爭的社會，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)最終落在對人才的競爭上，為節(jié)約人力成本，提升內(nèi)部員工凝聚力，合理規(guī)劃人才發(fā)展路徑，不斷提升公司績效，越來越多的公司更加重視人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)。如何選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀后備人才是企業(yè)人力資源管理的一個重要課題。從勝任力模型的內(nèi)涵入手，在分析勝任力模型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，闡述了如何構(gòu)建勝任力模型，構(gòu)建基于勝任力模型的后備人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制。

關(guān)鍵詞 勝任力模型 后備人員 選拔與培養(yǎng)

隨著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，人才已成為企業(yè)的核心競爭力，而后備人才是企業(yè)未來發(fā)展的中堅(jiān)力量。如何選擇潛在的后備人才，如何培養(yǎng)后備人才的潛能，是人力資源管理領(lǐng)域的一個難題。通過建立崗位勝任力模型，以評價(jià)中心為主要途徑進(jìn)行后備人才選拔，使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)“用正確的方式選擇合適的人”。通過基于崗位勝任力模型對管理培訓(xùn)和目標(biāo)管理進(jìn)行后備人員的培養(yǎng)，發(fā)掘員工潛能，有效提升員工的能力和素質(zhì)。

一、勝任力及勝任力模型的基本內(nèi)涵

（一）勝任力概念及特征

勝任力概念從20世紀(jì)90年代逐漸被應(yīng)用于我國企業(yè)人力資源管理工作中。勝任力的概念在1973由麥克利蘭首次提出，他主要從員工適應(yīng)工作的表現(xiàn)出發(fā)來定義勝任力，他認(rèn)為勝任力能夠決定一名員工工作績效的高低。在此之后，美國著名心理學(xué)家史賓賽也對勝任力的概念進(jìn)行了進(jìn)一步的闡述，他在結(jié)合前人研究的基礎(chǔ)上給勝任力進(jìn)行了定義，他認(rèn)為勝任力指的是能與參照效標(biāo)存在因果聯(lián)系的更深層次的特征?？偟膩碚f何謂勝任力，其主要有以下幾個方面構(gòu)成：結(jié)果、表現(xiàn)、效果。其中結(jié)果指的是依靠勝任力可以達(dá)到良好的工作績效；表現(xiàn)指的是勝任力的表現(xiàn)形式一般需要各種各樣的行為表現(xiàn)形式：效果指的是可以明確劃分出績效的一般與優(yōu)良。

（二）勝任力模型的概念

勝任力模型與勝任力具有相似的外在表現(xiàn)形式，勝任力模型的構(gòu)建需要以員工自身的綜合素質(zhì)及勝任力實(shí)際情況為基礎(chǔ)。勝任力模型以測試員工在工作中在完成實(shí)際工作的能力為目的，同時可以測試企業(yè)員工在實(shí)際工作中掌握的知識水平、操作技能等。勝任力模型可以將員工勝任力各項(xiàng)特征指標(biāo)進(jìn)行充分融合，進(jìn)而對員工工作中所表現(xiàn)的業(yè)務(wù)素質(zhì)、技術(shù)水準(zhǔn)等進(jìn)行測評，從而能夠科學(xué)合理地確定與之匹配的勝任力模型?？偟膩碚f勝任力模型主要包含了企業(yè)員工的人格特征、業(yè)務(wù)技能、自我評價(jià)、工作定位等方面的內(nèi)容，人力資源相關(guān)人員可以通過問卷調(diào)查方式對這些內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同時對統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析，進(jìn)而為企業(yè)管理者更深入的掌握員工綜合素質(zhì)及工作能力提供參考，另一方面也可以使人力資源部門更加高效的管理員工及招聘員工。

二、構(gòu)建勝任力模型的總體思路

（一）健全崗位體系

崗位體系是能力等級標(biāo)準(zhǔn)的載體，是崗位勝任力模型構(gòu)建的基礎(chǔ)和前提。因此，在建立崗位勝任力模型后，應(yīng)健全崗位體系，以確定崗位群和崗位的關(guān)鍵能力指標(biāo)，提高勝任力模型的有效性、可靠性和科學(xué)性。企業(yè)的定位系統(tǒng)可以根據(jù)《中華人民共和國職業(yè)分類大典》的要求，根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、結(jié)合企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)體系結(jié)構(gòu)建立。

（二）構(gòu)建崗位能力素質(zhì)指標(biāo)體系

根據(jù)冰山模型理論，企業(yè)可以建立“兩層、四類”崗位能力素質(zhì)指標(biāo)體系（見圖1）?！皟蓪印笔侵笇⒅笜?biāo)體系分為兩個層次，即指標(biāo)類層和指標(biāo)層，“四類”是指包括知識類、能力類、態(tài)度（素養(yǎng)）類和個性特征類等四個指標(biāo)類。

（三）建立能力素質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)體系

為了反映崗位能力素質(zhì)指標(biāo)的差異，應(yīng)建立能力等級的標(biāo)準(zhǔn)體系，即對各能力指標(biāo)進(jìn)行分層描述，以考察員工在各崗位的能力水平。國際上流行的分類方法分別為四級和九級。我們建議采用四級，將能力分為四個階段，學(xué)習(xí)發(fā)展，獨(dú)立貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，以及領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新四個階段（層級）。

三、構(gòu)建基于勝任力模型的后備人員選拔與培養(yǎng)機(jī)制

（一）建立后備人員能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

在企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，通過訪談研究和問卷調(diào)查，建立了高績效員工、低績效員工和一般績效員工的崗位勝任力模型，建立了不同崗位的勝任力模型，為了闡明不同崗位的能力和素質(zhì)要求，為選擇后備人才選拔、績效考核、課程開發(fā)和能力培養(yǎng)奠定了基礎(chǔ)。同時，企業(yè)應(yīng)整合不同崗位的素質(zhì)和素質(zhì)指標(biāo)，匯總形成能力素質(zhì)詞典，從而有效地管理能力和質(zhì)量指標(biāo)。崗位勝任力模型和能力素質(zhì)詞典的管理應(yīng)遵循動態(tài)管理的原則。應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、內(nèi)外部環(huán)境的變化、組織結(jié)構(gòu)的變化、職能和職責(zé)等進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

（二）建立能力素質(zhì)測評系統(tǒng)

崗位能力素質(zhì)的評價(jià)是指在一定的時間內(nèi)用科學(xué)方法收集活動主體的表象信息（行為事實(shí)）的過程，然后對被測人員的能力素質(zhì)進(jìn)行數(shù)量或價(jià)值判斷的過程。企業(yè)應(yīng)建立基于崗位質(zhì)量模型的員工勝任力識別體系，以判斷員工的能力和素質(zhì)是否符合崗位要求。如果測試結(jié)果表明員工能夠滿足后備崗位的能力和素質(zhì)，員工有資格成為后備人員，進(jìn)入后備人員儲備庫，如水果不符合要求，則不具備成為后備人員或無法進(jìn)入后備人員儲備庫。根據(jù)崗位勝任力模型中所包含的不同指標(biāo)，采用不同的評價(jià)方法，以評價(jià)結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)甄選后備人員，找出人員不足與改善空間，并采取相應(yīng)的措施，提高員工的能力和素質(zhì)。

（三）建立健全后備人員選拔機(jī)制

后備人員應(yīng)遵循分級管理的原則，即根據(jù)后備人員的推薦水平，后備人員可分為科級預(yù)備役人員、副處級后備人員、處級后備人員、副總級的后備人員等。后備人員的資格應(yīng)遵循低一級原則，即科級后備人員是組長（或一般員工），副處后備人員是科級人員等，以此類推。后備人員的選拔應(yīng)根據(jù)后備人員庫的人員數(shù)量和企業(yè)發(fā)展的需要，定期、不定期地進(jìn)行。具體程序如下：

（1）各單位推薦。根據(jù)企業(yè)的統(tǒng)一布置和后備人員的基本要求，根據(jù)推薦的原則，各單位應(yīng)推薦本單位各級預(yù)備役人員，明確后備人員的具體目標(biāo)位置，并確保每個后備崗位有2到3名后備人員。

（2）歸口部門初核。不同級別的后備人員（按照職責(zé)的要求）必須經(jīng)過主管部門的初步審查，主管部門也可以要求提請其他人員，如果通過初選的人員達(dá)不到預(yù)定比例，但只有初審合格人員才能進(jìn)行參加能力素質(zhì)測評。

（3）能力素質(zhì)測評。企業(yè)（或與外部專家聯(lián)合）成立能力素質(zhì)評估委員會，由評審委員會組織邏輯思維能力和行政寫作能力的測試（可以參考公務(wù)員考試），并對照勝任力模型進(jìn)行皮紋測試、心理問卷調(diào)查、評價(jià)中心、角色扮演、現(xiàn)場演示等評估，并出具評估報(bào)告，滿足測試要求的人員，可以進(jìn)入后備人員庫。評估后，有關(guān)部門應(yīng)給予個人和上級領(lǐng)導(dǎo)反饋意見，明確個人的長處和弱點(diǎn)，為以后的能力素質(zhì)的提高打下基礎(chǔ)。

（4）后備人員庫的更新。后備人員庫應(yīng)進(jìn)行動態(tài)管理，有關(guān)部門應(yīng)根據(jù)評估結(jié)果向后備人員庫補(bǔ)充合格的候選人：同時，對每隔一個年限進(jìn)行后備人員的考核和測評。對于后備人員庫中的不合格人員，經(jīng)批準(zhǔn)后予以撤銷后備人員資格。

（四）建立人才培養(yǎng)機(jī)制

企業(yè)可根據(jù)企業(yè)與員工未來發(fā)展需求，根據(jù)崗位勝任力模型中能力素質(zhì)要求，建立針對性的培養(yǎng)機(jī)制，對后備人員進(jìn)行系統(tǒng)、連續(xù)的培養(yǎng)，具體措施如下：

（1）開展針對性培訓(xùn)。根據(jù)崗位要求，列出每個員工的能力和素質(zhì)清單，然后記錄數(shù)據(jù)庫中的質(zhì)量和能力評估結(jié)果和能力素質(zhì)（培訓(xùn)文件），并對特定職位的勝任力模型要求進(jìn)行記錄。再比較，找出每個員工的崗位能力素質(zhì)差距，并詳細(xì)說明識別的原理，并組織有針對性的培訓(xùn)，幫助員工彌補(bǔ)自身的不足。

（2）開展專項(xiàng)目標(biāo)管理與考核。企業(yè)應(yīng)根據(jù)勝任力模型的要求和結(jié)果，進(jìn)行具體的目標(biāo)管理和考核，主要針對后備人員的長處和弱點(diǎn)。每年年初，后備人員所在部門領(lǐng)導(dǎo)要與后備人員進(jìn)行溝通，根據(jù)后備人員存在的能力素質(zhì)差距清單，結(jié)合半年的工作計(jì)劃，為后備人員制定可衡量的半年能力提升目標(biāo)，計(jì)劃中可包括自學(xué)內(nèi)容與能力提升目標(biāo)等，并在每季度末對這些目標(biāo)進(jìn)行反饋與小結(jié)?？己似诮Y(jié)束時，由上級領(lǐng)導(dǎo)對后備人員人能力提升目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行回顧，對個人在實(shí)際工作中的表現(xiàn)進(jìn)行評估，并制定下一考核期的能力提升目標(biāo)。相關(guān)部門要將后備人員的培養(yǎng)情況納入后備人員所在單位領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要績效考核指標(biāo)，以激勵部門領(lǐng)導(dǎo)更好的引導(dǎo)后備人員能力的提升及潛能的發(fā)揮。

（3）建立健全繼任計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)建立和完善后備人才的繼任計(jì)劃，以提高后備人員的培養(yǎng)水平，確保新上任人員的能力素質(zhì)達(dá)到崗位要求。

四、結(jié)語

根據(jù)崗位能力素質(zhì)的要求，企業(yè)根據(jù)健全崗位體系，建立崗位能力素質(zhì)指標(biāo)體系，建立崗位能力素質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)體系，建立不同崗位的勝任力模型，以能力素質(zhì)等級為基礎(chǔ)，建立崗位勝任力模型的后備人員能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、能力素質(zhì)測評系統(tǒng)、后備人才選拔機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制等，構(gòu)建基于勝任力模型的后備人才選拔培養(yǎng)機(jī)制，有效地進(jìn)行后備人才選拔與培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)“正確的選擇方法，選擇合適的人才”，使人才真正成為企業(yè)科學(xué)發(fā)展的核心競爭力。