現(xiàn)代科技型企業(yè)績效管理研究

帥凱　鄭麗麗

[摘要]文章從績效管理出發(fā)，闡釋了績效管理的含義以及績效管理體系的內(nèi)涵，并以Y公司作為研究對象，具體分析了現(xiàn)代科技型公司績效管理現(xiàn)狀并發(fā)現(xiàn)了公司在績效管理中存在的一些問題。針對現(xiàn)存問題與不足，提出了相應(yīng)的解決措施，以此來幫助其在績效管理方面進行完善，進而提高企業(yè)管理效率。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)管理；績效管理；Y公司

[DOI]1013939/jcnkizgsc201832088

近年來，中國IT服務(wù)業(yè)正從“服務(wù)規(guī)范化向服務(wù)個性化”轉(zhuǎn)變，逐步過渡到“服務(wù)績效化”階段，并不斷地邁入“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化”階段。

1概述

11研究意義

績效管理對于推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展具有深遠的意義。將績效管理同企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，是近年來績效管理的顯著特點。[1]作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段和工具，績效管理在企業(yè)的日常管理運作、組織變革和組織文化建設(shè)等方面發(fā)揮了重要作用。

12 研究內(nèi)容

文章在對Y公司績效管理進行初步的理論研究的基礎(chǔ)上，首先采用文獻研究和單案例研究的方法，通過實地訪談了解該公司較為真實、客觀的情況。初步闡述現(xiàn)代企業(yè)績效管理的研究背景和研究意義，并對企業(yè)績效管理相關(guān)理論進行闡釋。

針對研究對象Y公司在績效管理方面存在的問題進行分析，探究一系列可行應(yīng)對措施和建議，以改善該公司績效管理現(xiàn)狀。通過對Y公司績效管理的現(xiàn)狀進行研究分析，希望能對該公司的績效管理的改善起到積極作用。

2企業(yè)員工績效管理相關(guān)理論

21 現(xiàn)代企業(yè)員工績效管理概述

彼得·德魯克[2]認為：“所有的組織都必須思考‘績效為何物？，這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如是。”現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)將員工績效管理納入企業(yè)日常運營范疇之中，績效管理日益受到重視。

22 員工績效管理的概念

企業(yè)績效管理，即為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，運用科學(xué)方法與技術(shù)，對員工個體或團體的績效計劃、績效目標(biāo)實施、績效目標(biāo)實現(xiàn)過程中員工的現(xiàn)實行為表現(xiàn)和工作業(yè)績及素質(zhì)進行全方位考核與評價，從而激勵員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，改善組織績效的過程。所謂員工績效管理，即在企業(yè)中對員工實行績效考核，針對企業(yè)員工所擔(dān)負的工作，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)所作貢獻或價值做出全面的考評。

23員工績效考核指標(biāo)分析

績效考核有利于企業(yè)維持和提高生產(chǎn)力、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？冃Э己送ǔ１贿\用于政府和企業(yè)之中，組織內(nèi)所有管理人員都會監(jiān)控下層人員的工作方式，判斷其工作方式是否符合組織運作和發(fā)展的需求。[3]績效考核指標(biāo)，即對員工的各方面績效包括員工的態(tài)度、行為、能力等因素進行充分考核與評價的項目。選擇何種績效考核方法，在很大程度上取決于績效考核方法使用的考核指標(biāo)。但是，不同績效考核方法下采取的考核指標(biāo)也不盡相同。

3Y公司概況以及績效管理系統(tǒng)現(xiàn)狀

31公司概況

第一，公司簡介。Y公司的母體為國內(nèi)首屈一指的企業(yè)電子商務(wù)服務(wù)運營商。作為總公司在蘇皖大區(qū)部署的第三類市場中重要組成部分，其成立于2004年，發(fā)展至今已有近14年。該分公司位于江蘇省揚州市，業(yè)務(wù)輻射南通、揚州、泰州蘇中三市及下轄各縣（市）。該分公司一直立足蘇中，其目標(biāo)客戶主要以揚州、泰州地區(qū)中小企業(yè)為主。

第二，公司覆蓋行業(yè)。Y公司主要負責(zé)為揚州、泰州及下設(shè)縣級市域內(nèi)中小企業(yè)提供網(wǎng)站建設(shè)、全網(wǎng)營銷、域名注冊和電子郵箱等服務(wù)。該分公司目前在服裝、汽車、化工等行業(yè)的官網(wǎng)建設(shè)和全網(wǎng)營銷等領(lǐng)域發(fā)展迅速，服務(wù)已經(jīng)覆蓋多達幾百個細分行業(yè)。

第三，公司組織結(jié)構(gòu)。Y公司目前設(shè)立分公司總監(jiān)1名，全面負責(zé)分公司商務(wù)和運營體系的管理工作，分公司下設(shè)管理部、客服部、培訓(xùn)部、人事部以及商務(wù)部。其中，商務(wù)部具體又可細分為商務(wù)一部至六部，各部門之間相互競爭，每個商務(wù)部門設(shè)立商務(wù)經(jīng)理1名，商務(wù)人員若干名（最多不超過14名）。

第四，公司人員年齡構(gòu)成。Y公司目前共有員工90名，其中管理部6名、客服部8名、培訓(xùn)部8名以及人事部6名員工，并且以上部門均為正式員工。商務(wù)部各部門則各有10名員工，其中各部門均包含3名試用期員工。分公司員工年齡組成“90后”居多，其中“80后”占比約30%。

32Y公司績效管理系統(tǒng)現(xiàn)狀

第一，企業(yè)績效管理系統(tǒng)概述。Y公司成立于2004年，其績效管理系統(tǒng)歷經(jīng)十幾年的發(fā)展。該公司績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建是一個個分步驟逐步實施與完善的過程。Y公司在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時由于分公司的整體管理系統(tǒng)已經(jīng)建立。該公司根據(jù)其自身所處的市場環(huán)境、企業(yè)文化、組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理流程等，結(jié)合績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的一般性規(guī)律，其績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的過程主要包括分析當(dāng)前組織背景、確定績效管理系統(tǒng)目的、完善績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)、整合不同層次的績效管理、設(shè)計績效管理流程、績效管理系統(tǒng)試點以及績效管理系統(tǒng)評價七個步驟。

第二，企業(yè)績效管理系統(tǒng)的層次分析。企業(yè)的績效管理作為一個系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)組成，各子系統(tǒng)又由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成。在績效管理系統(tǒng)中，不同孫系統(tǒng)處于不同的位置，形成不同層次?？冃畔⒃诓煌瑢哟伍g以及同一層次內(nèi)按一定的渠道有序地進行流通。因此，為了構(gòu)建更加高效的績效管理系統(tǒng)，需要對其進行層次分析。以Y公司為例，在該公司當(dāng)中，分為分公司總監(jiān)、部門以及員工個體三個層次。與之相對應(yīng)，企業(yè)的績效也反映在組織績效、部門績效和員工個人績效三個層次上。其中，組織績效強調(diào)整體績效，即組織整體在一定時期內(nèi)所取得的績效。部門是組織與員工個體之間的中間層次，是部門完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時也包括對其他部門的服務(wù)、溝通等方面的現(xiàn)實表現(xiàn)。

4Y公司績效管理現(xiàn)存問題分析

41管理者與員工之間缺乏有效溝通

在Y公司績效管理的實際操作過程中，部門經(jīng)理尤其是六個相互競爭關(guān)系的商務(wù)部門經(jīng)理往往容易陷入為了考核而考核的誤區(qū)，只做表面文章。調(diào)查顯示，在該分公司員工當(dāng)中，認為管理層與員工溝通頻繁的有10人，占比約為12%；共36名員工認為溝通一般，占比約為46%；認為溝通較少和無溝通的分別有28人和5人，各自占比約為36%和6%。

42企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計不合理

根據(jù)實際調(diào)查，該分公司在績效考核指標(biāo)設(shè)計過程中過于理想化，憑借主觀意識設(shè)計量表，考核指標(biāo)過于模糊、單一。然而，分公司管理層和各部門員工在收到考核量表時并不會仔細核對考核項目，而是拿考核量表就填，忽視了考核項目與自身實際的關(guān)聯(lián)性，從而不能很好地反映員工的真實工作表現(xiàn)，降低了績效考核的效度和考核結(jié)果的科學(xué)性。

43績效考核結(jié)果運用不足

該公司在進行績效評估過程當(dāng)中，對于績效考核的結(jié)果運用也存在不足。并未有效對搜集到的相關(guān)資料、信息進行歸納、分析、評價和判斷，一定程度上浪費了各種期中評估和終期評估結(jié)果等信息資源。在Y公司各部門全體員工當(dāng)中，認為績效考核結(jié)果運用程度很高和較高的分別為3人和8人，分別占比 3%和9%；認為考核結(jié)果運用程度一般的人數(shù)最多，共有38名員工，占比42%；此外，認為績效考核結(jié)果的運用程度較低的共有34名員工，認為考核結(jié)果運用程度很低的有7人，分別占比為38%和8%。

5Y公司績效管理優(yōu)化策略分析

51健全績效管理溝通機制

首先，該公司在制訂績效管理計劃和目標(biāo)階段，其管理層與下屬員工應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和員工職位說明書，有針對性地進行有效溝通和交流，使公司各部門員工明確自身工作任務(wù)和職責(zé)。其次，在績效溝通和輔導(dǎo)階段，各部門管理人員應(yīng)持續(xù)關(guān)注員工的現(xiàn)實工作表現(xiàn)，針對已發(fā)現(xiàn)的問題進行溝通，并提供一系列科學(xué)指導(dǎo)來確保既定績效目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。最后，績效考核階段，管理人員應(yīng)與下屬員工達成共識，加強雙向溝通，緩解員工對于績效管理的抵觸情緒。

52科學(xué)設(shè)計企業(yè)績效考核指標(biāo)

該公司在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，首先必須要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、職位說明書、人力資源管理制度有效結(jié)合，其所設(shè)計出的指標(biāo)也應(yīng)及時吸收各部門員工的意見，及時掌握各崗位的具體工作職責(zé)和任務(wù)，搞清楚各工作崗位需要具備哪些知識、技能和能力以及需要具備哪些素質(zhì)和工作態(tài)度等。

此外，以該公司客服部門經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)的改進設(shè)計為例，在公司企業(yè)層面和部門層面的KPI確立后，公司各部門經(jīng)理則會根據(jù)企業(yè)層面和其所在部門的KPI，結(jié)合分公司的職位說明書和業(yè)務(wù)流程，進一步細分其所處部門的關(guān)鍵性績效指標(biāo)，并將其分解成具體的員工個人考核指標(biāo)。

53充分運用績效考核結(jié)果

對于該公司所存在的績效考核結(jié)果運用不足，以及該公司在進行績效評估過程當(dāng)中并未有效對搜集到的相關(guān)資料、信息及時進行歸納、分析、評價和判斷，從而在一定程度上浪費各種期中評估和終期評估結(jié)果等信息資源的現(xiàn)象，該公司人事部門應(yīng)該加強對于考核結(jié)果的整理和歸納分析。

人事部工作人員在分析績效考核結(jié)果時，不僅要對同一條件下不同時期各個績效指標(biāo)考核結(jié)果進行科學(xué)分析，還要在實際研究過程中對員工個體的能力等各方面素質(zhì)進行分析，找出績效差距的內(nèi)在原因并提出解決的建議和措施。

6結(jié)論

21世紀(jì)以來，企業(yè)間的競爭日趨激烈。為了在市場競爭中取得絕對優(yōu)勢，企業(yè)必須不斷地提高其整體效能和績效。文章通過以Y公司作為實例進行系統(tǒng)的分析，深入了解該公司的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成等基本情況，筆者發(fā)現(xiàn)該公司在績效管理過程中尚存在公司員工對績效管理概念認識不清、績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)存在偏差等問題與不足，并針對這些問題，提出了一些完善措施和建議，從而不斷促進現(xiàn)代科技型企業(yè)成長為具有現(xiàn)代行為模式和能力結(jié)構(gòu)的高績效型企業(yè)。

參考文獻：

[1]賀小剛，徐爽策略性績效管理評述外國經(jīng)濟與管理[J].2007（4）：24-32

[2]彼得·德魯克卓有成效的管理者[M]北京：機械工業(yè)出版社，2005

[3]向山，向勇互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)人力資源績效管理研究[J].中國市場，2018（8）：107-109

[作者簡介]帥凱（1995—），男，江蘇泰州人，蘇州大學(xué)政治與公共管理學(xué)院碩士研究生，研究方向：非營利組織管理、地方政府治理；鄭麗麗（1994—），女，甘肅靈臺人，蘇州大學(xué)政治與公共管理學(xué)院碩士研究生，研究方向：土地經(jīng)濟與政策。