集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析及優(yōu)化思考

姜伏輝

摘 要：我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，而且市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)所面臨的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)也變得多樣化，其中以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為主要的代表。企業(yè)在將各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避的前提下必須要強(qiáng)化內(nèi)部控制管理才能夠達(dá)到目標(biāo)要求。同時(shí)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也涉及到風(fēng)險(xiǎn)控制，而內(nèi)部控制又牽涉到企業(yè)的各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)，極易產(chǎn)生各種新的問題不利于企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善。因此本文針對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制存在問題進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 內(nèi)部控制 現(xiàn)狀優(yōu)化

企業(yè)在市場(chǎng)當(dāng)中發(fā)展生存，不僅需要面臨來自外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也需要不斷的提升企業(yè)內(nèi)部管理水準(zhǔn)才能夠跟上時(shí)代發(fā)展潮流以及市場(chǎng)快速的變化。在企業(yè)運(yùn)營管理的過程中，其核心內(nèi)容就是內(nèi)部控制管理。通過對(duì)內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而為我國企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部控制管理提出一定的優(yōu)化措施。

一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展現(xiàn)狀

（一）投資控制管理

集團(tuán)企業(yè)由于規(guī)模較大，在投資決策、審批等管理機(jī)制方面過程繁冗復(fù)雜，同時(shí)在投資收回之后的會(huì)計(jì)核算過程缺乏明確的指導(dǎo)意見，也沒有針對(duì)投資項(xiàng)目記賬流程進(jìn)行規(guī)范化，從而致使集團(tuán)企業(yè)投資審批權(quán)限管理混亂。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部通常是沒有投資決策的權(quán)利，但是決策管理層對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況掌握并不是很充分，對(duì)投資決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估有所欠缺。

（二）籌資控制管理

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門基本上只是財(cái)務(wù)策略的執(zhí)行者，并沒有權(quán)利決定籌資策略，因此造成財(cái)務(wù)部對(duì)于籌資控制并不是很熱衷，在選擇籌資計(jì)量成本的方法上可能就選擇不是十分合理，對(duì)于籌資項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估缺乏科學(xué)性。財(cái)務(wù)部在審批籌資方案時(shí)，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于籌資的具體核算過程缺乏了解，所以，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估上也就無法從更加綜合的角度考慮其風(fēng)險(xiǎn)控制問題。

（三）采購與付款控制

集團(tuán)企業(yè)通常的采購崗位都是固定制的，因此極易形成“山頭”，而且許多采購工作基本上都是由統(tǒng)一主管負(fù)責(zé)，正是長期的固定制崗位，給主管人員帶來一定的違規(guī)操作的空間。另外就是采購、付款流程的不完善，采購、付款兩個(gè)環(huán)節(jié)通常間隔的周期較長，不利于集團(tuán)企業(yè)物資的周轉(zhuǎn)速率提升。而且極易使得采購后續(xù)管理機(jī)制、致使付款、發(fā)票、原始票據(jù)等管理產(chǎn)生混亂。

（四）資產(chǎn)管理控制

集團(tuán)企業(yè)由于規(guī)模較大，其所涉及到固定資產(chǎn)極為龐大，但是某些集團(tuán)企業(yè)對(duì)于資產(chǎn)投保業(yè)務(wù)并不是很重視，甚至簡(jiǎn)單的認(rèn)為其是浪費(fèi)集團(tuán)企業(yè)的資源。但是一旦這些固定資產(chǎn)遭遇到不可抗力的突發(fā)性損害事件，使得集團(tuán)企業(yè)需要遭受固定資產(chǎn)的損失。另外，缺乏完善的的固定資產(chǎn)擔(dān)保機(jī)制不利于企業(yè)固定資產(chǎn)利用效率的提升。而且在資金運(yùn)營資金有所欠缺的情況下，集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)采用房地產(chǎn)抵押的形式進(jìn)行資金借貸，但是對(duì)于這部分房產(chǎn)并沒有構(gòu)建健全的管理機(jī)制。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化對(duì)策

（一）投資管理控制方面

構(gòu)建投資項(xiàng)目可行性分析機(jī)制，通過該機(jī)制能夠?qū)瘓F(tuán)企業(yè)進(jìn)行投資決策前進(jìn)行有效的可行性分析，從而為集團(tuán)企業(yè)投資管理決策提供參考資料。 同時(shí)要健全會(huì)計(jì)控制機(jī)制，在該機(jī)制的指導(dǎo)下定期對(duì)投資收益、風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行科學(xué)性的評(píng)估，與此同時(shí)設(shè)置專職的投資管理臺(tái)賬，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)投資控制管理。

（二）籌資管理控制方面

集團(tuán)企業(yè)的籌資活動(dòng)關(guān)系能否帶來足夠的發(fā)展資金，因此加強(qiáng)籌資控制管理是十分有必要的。同投資控制一樣，必須要健全可行性分析機(jī)制，要對(duì)其進(jìn)行科學(xué)有效的分析；其次要健全籌資管理控制，集團(tuán)企業(yè)必須要將不同層級(jí)的審批權(quán)限進(jìn)行明確的授權(quán)；而且針對(duì)重大籌資項(xiàng)目必須要進(jìn)行專項(xiàng)審批，由最高管理層負(fù)責(zé)審批，只要某個(gè)環(huán)節(jié)存在問題就應(yīng)該及時(shí)的將籌資活動(dòng)進(jìn)行終止。

（三）采購與付款控制方面

第一要運(yùn)用采購人員輪崗機(jī)制，通過采購人員輪崗機(jī)制將利益輸送渠道進(jìn)行打斷，從而避免徇私舞弊情況的發(fā)生。第二健全驗(yàn)收與退貨管理機(jī)制，在收到供應(yīng)商的貨品之后集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的驗(yàn)收，對(duì)其中的貨品進(jìn)行嚴(yán)格的審核，在驗(yàn)收過程中一旦發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行上報(bào)并且不得入庫。第三就是將付款管理機(jī)制進(jìn)行健全，完善合約簽訂流程。

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