管理文摘

一流的執(zhí)行力是怎么來的？

員工的執(zhí)行力差，很重要的原因就是員工不了解管理者的想法，也沒有足夠的資源和決策權(quán)來實現(xiàn)自己的想法。

在一個冬天的清晨，我的汽車無法啟動，酒店的門衛(wèi)上前詢問我是否需要幫助，說可以打電話讓車隊里的人來幫忙。我說，這么早這么冷，你能叫得動他們嗎？他的回答非常有意思，“只要是客人的問題，總經(jīng)理我都可以叫來?！蔽蚁脒@就是這家酒店服務堪稱—流的原因了。它能夠迅速為顧客解決問題，因為它的一線員工有調(diào)動酒店任何資源的權(quán)利。

要么管理者去貼近客戶，要么管理者把權(quán)利資源下放。

再舉個例子。一次，我與某公司的片區(qū)總經(jīng)理一起到基層去做市場調(diào)研，其間分公司經(jīng)理和業(yè)務員希望這位總經(jīng)理能抽出時間與當?shù)氐囊晃豢蛻粢娒?。因為他們一直力圖與這位大客戶合作，但是8個多月的談判還是沒有打動對方，所以分公司希望片區(qū)總經(jīng)理能夠親自出面幫忙。于是我和這位總經(jīng)理一起去見了這位大客戶。極富戲劇性的是，當片區(qū)總經(jīng)理了解了這位大客戶的需求后，當場就答應了對方的要求，并在20分鐘內(nèi)簽下了合同。

大家一片歡呼，稱贊總經(jīng)理能力過人，而我卻非常難過。如果這個片區(qū)總經(jīng)理能及早地貼近客戶，或者放權(quán)給下屬，就不會白白浪費大家8個月的寶貴時間了。

管理的意義就在于將組織優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為每個人的核心競爭力，把權(quán)責對等，把員工和資源做組合，如果你僅僅給了員工責任，卻沒有授予他對應的權(quán)利，極有可能會造成員工執(zhí)行力差的表象局面。

山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“與你的員工分享你所知道的一切，他們知道的越多，就越會去關注；一旦他們?nèi)リP注了，就沒有什么力量能阻止他們了?！?/p>

摘編自微信公眾號“春暖花開” 陳春花

組織提升篇

貝佐斯：永遠擁抱“第一天心態(tài)”

2017年4月，亞馬遜創(chuàng)辦人貝佐斯發(fā)表了給股東的一封信。在信中，他附上了1997年寫給股東的《第一天（Day One）》公開信。原因是，“第一天心態(tài)”非常重要。過去多年來，他花了非常大的力氣，希望公司永遠保持在“第一天心態(tài)”，甚至把工作的大樓命名為“第一天大樓”。

要保持這種第一天心態(tài)，公司必須注意四個重點：以顧客為中心、不受限于流程、緊抓外界趨勢，以及提升決策速度。他認為，把重點放在顧客要的結(jié)果上，是亞馬遜成功真正的關鍵。亞馬遜永遠在想著如何給顧客更好的東西，即使因此必須發(fā)明全新的東西。

相反，若公司逐漸變成第二無心態(tài)，就會停止追求結(jié)果，只是確保自己做對了過程。你常會聽到一些主管為不好的結(jié)果辯護：“我們就是照著流程做的。”好的主管則會把這個不理想的結(jié)果當成機會，調(diào)查并改善流程。

《金融時報》曾報道稱，亞馬遜今天能夠獨霸全球電子商務市場，在貝佐斯1997年的公開信中便已經(jīng)透露了線索。信中，他說：“這是網(wǎng)際網(wǎng)路的‘第一天。如果我們執(zhí)行出色，也是亞遜的‘第一天。”當時亞馬遜營收只有1.48億美元，但他認為，“電子商務最終將變成一個非常龐大的市場。”因此，他源源不斷地把賭注押上去，抓住強大的趨勢，例如人工智能和機器學習。他在2006年即創(chuàng)立了亞馬遜云端運算事業(yè)。

這些趨勢其實很容易發(fā)現(xiàn)，但是“第二天心態(tài)”的公司會抗拒它。事實上，如果你不快點擁抱這些趨勢，你就是在和未來對抗。他認為，領導人必須能夠快速認清錯誤，并修正壞的決策?！叭绻愫軙拚较?，那么做錯事情的代價，可能不如你想象地那么昂貴。”他說。

摘編自《EMBA》雜志企業(yè)也要為“職場霸凌”付出代價

你遇過這樣的主管嗎？他對個別下屬很好，但一旦你犯了錯，他就會把你罵得狗血淋頭，或者你就是辦公室那個最不懂拒絕的“老好人”，努力得來的工作成果也被人白白搶占。這就是妥妥的“職場霸凌”。

近期，來自不同行業(yè)的3000多名受訪者參與的反職場霸凌調(diào)查報告顯示：69%的受訪者在職業(yè)生涯中曾遭遇職場霸凌，其中67%的受害者有三次以上被欺凌的經(jīng)歷；遭受職場霸凌的人中有82%表示處于嚴重的精神壓力之下；84%的受訪者表示，他們的工作效率有所下降；還有43%的受訪者干脆請病假。

缺勤和員工生產(chǎn)力下降是職場霸凌的直接結(jié)果，由此每年超過1600萬美元的營業(yè)額和800萬美元的生產(chǎn)力下降。職場霸凌行為不只導致公司營收的流失，它對企業(yè)合理的人力資源運用、對企業(yè)資源的合理分配、對制度流程的嚴肅性、對企業(yè)的管理文化，都產(chǎn)生破壞作用。但相當多的企業(yè)并未采取適當?shù)男袆觼矸乐蛊浒l(fā)生。

有83%的企業(yè)認識到這種情況但沒有與人力資源部門進行磋商，只有7%的公司采取紀律處分，84%的企業(yè)沒有為受害者提供專業(yè)幫助。這也和員工調(diào)查結(jié)果相呼應：25%的員工受訪者認為公司在處理霸凌方面沒有官方政策或行為準則，而44%的員工受訪者認為公司人力資源部門處理霸凌行為力度不夠。

盡管處在一個高度發(fā)達的社會，但我們?nèi)匀粵]有采取措施去保護我們的同事，我們的員工和我們的業(yè)務。這必須在今天停止，需要從下到上采取行動。通過勞動者的聲音，通過前瞻性企業(yè)和CEO的支持，為解決問題作準備，創(chuàng)造積極的職場環(huán)境。

摘編自 界面新聞 王九寧

“不勞而獲”的變動薪資要改一改

大多數(shù)公司付給銷售人員的薪酬，都是固定薪資和變動薪資的組合方式。一般來說，大家都認為變動薪資占比高的薪資組合方式更有利于員工激勵，但事實上變動薪資中也有很大一部分與銷售人員沒有關系，屬于目前不必付出什么銷售努力、未來還是會產(chǎn)生銷售業(yè)績的部分，這種“不勞而獲的銷售”有兩種形式：

一是特許銷售。二是延續(xù)銷售。由銷售人員過去的努力而產(chǎn)生，不需要新的銷售活動，便能發(fā)生。包括來自長期合約的銷售，以及來自因為忠誠、習慣或想要避免轉(zhuǎn)換成本而購買的顧客。比如：慢性疾病藥物等產(chǎn)品，就有高度的延續(xù)銷售；其他像許多類型的資本設備等產(chǎn)品，延續(xù)銷售就很低。

因此，“不勞而獲的銷售”獎金，是一項隱藏的薪水。這些獎金沒有風險，因此對真正激勵銷售沒有太大成效。所以，應該將這一部分視為固定薪資，而非變動薪資。

舉例來說，有一家公司銷售植入式醫(yī)療裝置給外科醫(yī)師，使用43：57的薪資組合，來強化“按照業(yè)績來支付薪資”的文化。在分析相關數(shù)字之后，發(fā)現(xiàn)延續(xù)銷售占了很高比率。一旦外科醫(yī)生使用某項裝置很順手之后，就不太可能改用其他產(chǎn)品，即使銷售人員不像之前那么用心服務，他們也不太會更換供應商。因此，重新估算之后，真正的薪資組合為77：23。原先規(guī)劃的薪資組合，過于夸大薪資與銷售人員目前績效的相關程度。

公司要解決這個問題，可以調(diào)整激勵獎金的公式。其中一項策略，是設定一個支付門檻，在達到某個銷售額或銷售目標的某個百分比之后，才會支付獎金。另一項策略，是針對更高的銷售額或是超過銷售目標的銷售額，提高傭金比例。

摘編自《家族企業(yè)》

安吉斯·索特納斯

2018年五大營銷趨勢

歲末年初，福布斯網(wǎng)站撰文指出，企業(yè)在新的一年思考營銷，應該注意下列五大趨勢。

1.我們身處體驗經(jīng)濟的時代，老舊規(guī)則已經(jīng)不適用。以前普遍相信，持續(xù)提供有品質(zhì)的產(chǎn)品，公司就能夠制勝。如今，購買產(chǎn)品的體驗變得極為重要，這決定了顧客是否能真心喜歡上你的品牌。

2.革命性的產(chǎn)品。紐約Casper床墊公司研發(fā)出一種可以折起來放到車里的床墊，所以搬家或丟棄時都很方便。這種革命性的產(chǎn)品廣受喜愛，過去很少人會聊到自己的床墊，但公司成功經(jīng)營社交媒體，讓產(chǎn)品在網(wǎng)絡上掀起口碑，使得每個人要買床墊時，都可能想起該公司。

3.能夠讓世界變得更好，“同理心”正流行。蘋果公司推出了“為每個人而設計”的概念，一系列營銷短片中，強調(diào)蘋果的產(chǎn)品為不同個人服務的實例。其中一支短片是“為伊恩而設計”，片中名為伊恩的身障男子，因為有蘋果手機的聲控設計，得以獨自在大自然里拍照、與朋友視頻，自由享受生活。類似這種“同理心”的營銷，將繼續(xù)流行。

4.不要再擔心“人工智能”了，把焦點轉(zhuǎn)放在“擴增智慧”上吧。人工智能不是取代人類，而是輔助人類。應當考慮的是，從營銷的角度切入，科技如何能為產(chǎn)生創(chuàng)意的過程加分。一家市場研究機構(gòu)統(tǒng)計指出，全球知名品牌在運用數(shù)據(jù)上，只有不到1%是用在廣告等創(chuàng)意的部分，提升空間很大。

5.管管品牌的“情緒”。研究顯示，搞定大顧客最有效的方法是，不只讓顧客對產(chǎn)品感到滿意，還要讓顧客跟產(chǎn)品在情感層次上產(chǎn)生連接。品牌應該力求填滿顧客深層的情緒需求，例如渴求歸屬感，或者想要被保護。在情感上跟公司有所連接的顧客，比起對公司高度滿意的顧客，平均貢獻給公司的終身價值是兩倍以上。

摘編自 EMBA網(wǎng)站

個人成長篇

你的深度思考能力是如何被毀掉的？

1995年9月，美國舊金山舉行過一次會議，集合了全球500多位政治經(jīng)濟精英，包括撒切爾夫人、老布什，以及各大頂尖企業(yè)的董事長。會議的主題是如何應對全球化。與會者一致認為，全球化會加劇貧富差距，會使財富集中在全球20%的人手上，而另外80%的人被“邊緣化”。

那么，如何化解這80%的人和20%精英之間的沖突？如何消解這80%人口的多余精力和不滿情緒，轉(zhuǎn)移他們的注意力？當時的美國高級智囊布熱津斯基認為，唯一的方法，是給這80%的人口塞上一個“奶嘴”，讓他們安于為他們量身打造的娛樂信息中，慢慢喪失熱情、抗爭欲望和思考的能力。“公眾們將會在不久的將來，失去自主思考和判斷的能力。最終他們會期望媒體為他們進行思考，并作出判斷?！?/p>

想一想，你已經(jīng)有多久，沒有真正為自己的目標做過一些事情了？一切娛樂產(chǎn)品，影視劇、綜藝、游戲，它們背后有著龐大的團隊，這些團隊的唯一目的，就是用盡各種手段，去降低你觸及它們的“阻力”。習慣了輕而易舉能獲得大量愉悅感，你就會慢慢對這種愉悅感“脫敏”。而反過來，無論是學習、閱讀、思考、寫作，這些事情愉悅感少、付出高，自然也就沒有人愿意去做。

新年伊始，給大家?guī)讉€建議：

拒絕低幼化的語言刺激。諸如“我也是醉了”、“666”、“扎心”，盡量拔出一定的時間，看深度的、優(yōu)秀的書籍和文章，保持自己對語言的理解和運用能力。

拒絕搶奪注意力的低劣產(chǎn)品。如果可以，拒絕從眾，拒絕那些膚淺的熱點消息、綜藝、影視劇，去看有突破性的、引發(fā)思考的、有誠意的作品。不要讓自己成為“愉悅感”的奴隸。

為自己設定有意義的目標。找到一件有長期收益的事情，并從中獲得幸福感——這是一件你需要在30歲前做到的事。不需要追求物質(zhì)收益，也不需要苛求成為某領域?qū)＜?，它的意義是幫助你對抗索然無味的日常生活，讓你保持頭腦的清醒。

摘編自 L先生說

（ID：lxianshengmiao）

功勞被搶，七種做法比抱怨更有用

1.讓自己冷靜下來。在會議上當眾大吵大鬧，或者在走廊上對峙是沒有意義的。這么做會讓你看上去很暴躁，就像一個抱著雙臂、噘著嘴的小孩，而且從神經(jīng)學的角度看，此時你的大腦無法順利運轉(zhuǎn)，很可能被駁倒。

2.評估形勢的嚴重程度。多數(shù)人會覺得“他只顧著自己的表現(xiàn)”，但有時候也可能是無心之過。緊張的人在匯報時試著強調(diào)說出“我們”，但是最終還是會因緊張，最后—直都在說“我”。

3.詢問原因。問問題，而不是提出指控。這將把證明誰才應居功的責任轉(zhuǎn)移到同事的身上：他能不能說得清楚？并且解釋為何將他人工作據(jù)為己有是合理的。

4.亡羊補牢。如果搶功的人承認了自己的錯誤，那么你應該想想如何糾正問題。也許他可以給其他人發(fā)送郵件，感謝你作出的貢獻，或者你自己也可以找經(jīng)理澄清真相。找到理解你、能為你說話的第三方也是個不錯的主意。在會議上，這個第三方就可以向你和同事問問題，例如：“當你們兩個在考慮這個點子時，是怎么解決這個問題的？”這會讓其他人對你的工作產(chǎn)生認同，也讓大家明白實際上這到底是誰的想法。

5.當問題沒有解決時……如果上述的做法沒有效果，而且你覺得他—直在傷害你，建議和你的老板或者其他能解決這個問題的管理者談談。表現(xiàn)得想要營造良好的工作關系，而不是詆毀同事。

6.積極行動，避免再次發(fā)生。進行項目合作時，預先就功勞分配達成一致很重要。誰為高層團隊進行展示，誰來回答問題，都應搞清楚。如果分工發(fā)生變化，大家必須重新審視之前的協(xié)議。

7.設定一個合適的功勞分享方式。如果你很慷慨，愿意和他人分享功勞，其他人很可能也會跟著做。不要猶豫，你可以在幻燈片的最后一頁寫上作出貢獻的組員的名字。同時，也不必向作出微小貢獻的每個人都致謝。如果你試著提到所有人，那么你就低估了貢獻的價值。

摘編自 《哈佛商業(yè)評論》

Amy Glallo