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    打造內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)競爭力

    2009-12-29 00:00:00蔡舒恒周長輝鄭伯塤
    中歐商業(yè)評論 2009年3期


      “人”是增強和創(chuàng)造組織能力的關(guān)鍵,而基于合作關(guān)系的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是一種更有效的人員組織方式。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可將公司變成一個社會團體,從而創(chuàng)造出社會資本,增強企業(yè)競爭力
       什么是企業(yè)?傳統(tǒng)觀點認為,企業(yè)是契約的集合體。換句話說,企業(yè)就是由一群自利的個人構(gòu)成的組織,因此有必要建立一些監(jiān)控機制和程序,以保證組織朝向一個共同的目標前進。
      這種觀點比較消極,在這種觀點指導下的組織,其內(nèi)部的個人之間、部門和部門之間往往缺少信任與合作。而信任與合作對于組織獲得運營高效、利用資源和專業(yè)能力來維持和創(chuàng)新(renew)企業(yè)能力卻有著至關(guān)重要的作用。在本文中,我們提出了企業(yè)的新視角,其核心概念是合作關(guān)系(partnership)。在這種關(guān)系中,組織中的個人彼此將對方視為合作伙伴。合作關(guān)系可衍生出企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),它將企業(yè)塑造成一個社區(qū)(social commumty),推動組織內(nèi)部知識和信息的有效流轉(zhuǎn),從而幫助組織建構(gòu)能力。在對中國大陸、香港和臺灣地區(qū)的企業(yè)進行一系列調(diào)研后,我們發(fā)現(xiàn)了許多優(yōu)秀企業(yè)從理念到實踐都體現(xiàn)出了合作關(guān)系的特點。
      
      合作關(guān)系型組織的優(yōu)勢
      
      所謂“合作關(guān)系”,就是企業(yè)內(nèi)部員工之間、各團體之間、職能部門之間培育起來的一種關(guān)系,它強調(diào)平等、責任分享及協(xié)作?!皟?nèi)部網(wǎng)絡(luò)”是由合作關(guān)系催生并嵌入其中的一種組織結(jié)構(gòu),以及促進公司內(nèi)部知識傳播和信息處理的手段。因此內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性要求始終如一的合作和對組織文化的精心培育,由此可見,內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可以增進組織內(nèi)部某種程度上的“信任感”和“相互理解”,從而推動內(nèi)部信息和知識的傳播。
      合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的一個經(jīng)典例子是3M公司。在3M公司,每個員工都把自己當成推動產(chǎn)品革新的合作人。3M的員工能夠發(fā)起一個研發(fā)項目,并和來自其他業(yè)務(wù)部門的員工形成合作關(guān)系。同時,該公司致力為這些創(chuàng)新項目融資,通過止式和非正式的網(wǎng)絡(luò)來鼓勵知識共享。
      合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)常常被看作創(chuàng)新公司(或者中小型公司)的優(yōu)勢所在。然而,有些公司的規(guī)模增長常常以犧牲這些優(yōu)勢為代價。隨著機構(gòu)層級的增加。組織很容易滋生官僚主義,時間一長,公司的創(chuàng)業(yè)精神就會褪色。但是,通過培育合作文化和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),3M公司成功地維護了組織的生命力。
      
      經(jīng)典案例:臺灣聯(lián)華電子
      
      聯(lián)華電子股份有限公司(下稱“聯(lián)華電子”)也是演繹合作關(guān)系的企業(yè)典范。它是臺灣一家本土企業(yè),自1980年代初創(chuàng)辦以來持續(xù)取得成功。該公司是由臺灣當局出資的研究機構(gòu)演變而來的第一家私有公司,其部分戰(zhàn)略是為集中式的工業(yè)增長開發(fā)基本的知識和技能。聯(lián)華電子擁有一個半導體實驗工廠,最先入駐臺灣新竹科學工業(yè)園區(qū)的企業(yè)。最初,來自世界各地的客戶為聯(lián)華電子的工作提供了核心力量,當時聯(lián)華電子的業(yè)務(wù)主要集中在科技含量相對較低的測試和安裝上。1983年,聯(lián)華電子成為臺灣第一大集成電路生產(chǎn)商,提供晶圓加工服務(wù)。1991~2003年,如下頁圖1A和1B所示,聯(lián)華電子的制造能力大規(guī)模增長,平均年收入增長率達36%。2003年公司收入達219億元人民幣,此后公司收入基本穩(wěn)定在新臺幣1000億元。
      
      設(shè)計集成電路的公司常常選擇其他分包公司,即所謂的代工廠,來為它們代理加工集成電路。代工廠可以加工的集成電路類型包括計算器存儲芯片、微處理器以及圖形加速器等。在臺灣,技術(shù)最先進的代工廠可以制作直徑為8英寸大小的集成電路晶圓。聯(lián)華電子則可以生產(chǎn)6英寸和8英寸的晶圓,并計劃成為首家能提供12英寸晶圓加工服務(wù)的公司。1980年代后期,聯(lián)華電子的業(yè)務(wù)擴展到內(nèi)存(DRAMS)和電信行業(yè)電路領(lǐng)域。1990年代,聯(lián)華電子在研發(fā)上歷經(jīng)了一系列重要的里程碑,如圖1c所示。聯(lián)華電子在技術(shù)上比行業(yè)領(lǐng)先者落后3~4年的情況下,通過改進自身的0.5um制造技術(shù),以及隨后對0.4um制造技術(shù)的改進,到1995年時就已經(jīng)趕上了技術(shù)的前沿。1996年,聯(lián)華電子最先進的8英寸晶圓加工設(shè)備也成功投產(chǎn)。1999年,聯(lián)華電子宣稱其生產(chǎn)線已具備了加工L180和銅連線技術(shù)的能力,引領(lǐng)代工廠行業(yè)步入了新的時代。目前,聯(lián)華電子投產(chǎn)了7條8英寸、1條5英寸和1條6英寸晶圓生產(chǎn)線。
      現(xiàn)在,聯(lián)華電子在全世界擁有1.05萬名員工,晶圓的總體生產(chǎn)能力接近3M公司水平。因此,聯(lián)華電子成功地打造了世界領(lǐng)先的半導體生產(chǎn)集團,其運營部門遍及歐洲、日本、新加坡、中國臺灣地區(qū)和美國。
      
      聯(lián)華電子的管理經(jīng)驗
      
      合作組織 我們的研究表明,聯(lián)華電子成功的關(guān)鍵就在于組織內(nèi)部形成的非凡理念——合作關(guān)系。這個合作理念的形成則有很深的歷史淵源:最初,聯(lián)華電子的管理團隊和員工發(fā)現(xiàn),他們和一小部分大股東之間存在著激勵機制和利益上的分歧。這些股東控制和引導著該組織的運作策略,但他們對于高科技產(chǎn)業(yè)并沒有足夠的了解。這樣一來,管理團隊和董事會之間的意見相左,嚴重阻礙了聯(lián)華電子的發(fā)展。
      于是,聯(lián)華電子管理層采取了兩項措施。首先使聯(lián)華電子上市,稀釋私有股東的權(quán)利;1982年,聯(lián)華電子成為我國臺灣第一家上市的高科技公司。其次,公司決定成為一個建立在內(nèi)部員工、團體及部門之間合作關(guān)系上的組織。簡單說來,就是把合作組織的理念貫徹到公司各層級中去,公司上下必須具有這樣的信念:這個組織應(yīng)當屬于為它工作的員工,并且應(yīng)當由這些員工來管理。他們堅信員工之間應(yīng)該像合作伙伴一樣協(xié)作,而不僅僅是上下級關(guān)系。對于聯(lián)華電子來說,合作關(guān)系就意味著共享價值觀、知識、責任及未來。正如聯(lián)華電子董事會主席曹興誠所言:“合作關(guān)系是我們的基石和精神。”
      在別的公司,我們也可以聽到類似的使命宣言,但具有如此強大說服力的卻少之又少。這種合作關(guān)系的實施需要創(chuàng)立新的體制,培育新的組織文化,而這兩條都是很難做到的。
      聯(lián)華電子創(chuàng)立了三個新的體制。第一個是股票期權(quán)制,聯(lián)華電子是我國臺灣第一家向員工發(fā)放股票期權(quán)的公司。股票期權(quán)具有雙重功能:通過股票期權(quán),非高級管理層的員工累計獲得了相當大比例的組織控制權(quán)(將近20%),高級管理層團隊則控制了將近12%的股權(quán)。擁有了這些股權(quán),聯(lián)華電子的管理層就能夠按照自己的想法來管理公司。股票期權(quán)還能夠穩(wěn)定員工隊伍。那些訓練有素的員工,尤其是研發(fā)和營銷部門的員工,他們很可能自立門戶,開創(chuàng)自己的公司,也可能被其他公司以更高的薪水或職位挖走。這些方式都會造成人才流失,使得公司面臨人力資本損失和知識的外泄。
      在聯(lián)華電子,事實證明,豐厚的股票期權(quán)、充裕的薪水對于挽留員工非常有效。當然,合作關(guān)系并不僅僅是股票期權(quán),股票期權(quán)在許多公司尤其是高科技公司中已經(jīng)司空見慣,采用了股票期權(quán)的做法也不一定就意味著合作關(guān)系的存在。真正的合作關(guān)系組織,除了財務(wù)上的激勵機制,很大程度上依賴于人際關(guān)系的培育,包括不同部門之間及業(yè)務(wù)部之間的凝聚力。合作關(guān)系的實施需要創(chuàng)建新的體制,培育新的組織文化。
      為了進一步完善股票期權(quán)的激勵機制,聯(lián)華電子設(shè)計了第二個體制,即薪酬雙軌制,以區(qū)別管理層和非管理層員工,并保證員工獲得最大程度的滿足感和全心投入。在薪酬雙軌制下,非管理層的員工獲得的基本薪金較高,獎金比例較少;而管理層基本薪金較低,獎金比例較高。聯(lián)華電子人力資源總監(jiān)解釋了這種體制的意義:
      “通過在公司內(nèi)部進行的調(diào)查和人力資源研究,我們發(fā)現(xiàn),比起和績效掛鉤的獎金體系,非管理層的員工對高額和穩(wěn)定的薪水更注重;而管理者由于在公司所承擔的角色不同,更愿意接受可變工資。往實施了薪酬雙軌制后,我們發(fā)現(xiàn)員工忠誠度和工作效率均有很大的提高?!?br/>  第三個體制是所謂的級別制度,這種級別制度并不等同于組織層級制度。在聯(lián)華電子,工作職務(wù)代表著不同的分工和權(quán)責,而級別代表著員工的貢獻和資歷。決定員工在同事中享有尊重的是級別而不是管理頭銜。更重要的是,根據(jù)這種制度,級別的提升直接與獎勵體系掛鉤,股票期權(quán)是一種主要的獎勵方式。級別的提升是根據(jù)員工的績效而不是工作的頭銜。在聯(lián)華電子工作的人,不論來自什么樣的工種或部門,都被真正地看作是組織的一個伙伴,而不僅僅是一名員工。
      內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系的理念不僅限于個人層次,它也可以延伸到團隊或部門,協(xié)調(diào)它們內(nèi)部或彼此間的關(guān)系。基于這樣的合作關(guān)系,聯(lián)華電子有效地建立了“內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)”體系。本質(zhì)上,合作關(guān)系決定了組織內(nèi)任何人都是可以直接溝通和信任的,這盡可能地縮短了任意兩名員工之間的距離。同時,內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)把分散的二元合作關(guān)系鑄就成一個組織整體。
      自1980年代以來,聯(lián)華電子從一個低技術(shù)含量的仿造者、小型政府資助企業(yè),發(fā)展成為一個居于芯片制造技術(shù)領(lǐng)域前沿的、獨立的高科技巨人。在這個演變過程中,內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)一直是推動組織發(fā)展的一個核心要素。在1990年代之前,聯(lián)華電子的組織形式是基本的職能部門制(如行政管理、財務(wù)和研發(fā)),各產(chǎn)品門類都控制在部門的范圍內(nèi)。這些產(chǎn)品門類包括商用個人電腦、存儲器芯片、通信處理器芯片、多媒體芯片、消費電子芯片、晶圓制造和代工服務(wù)等。也正是在這個階段,合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐鞏固了部門內(nèi)部和部門之間的協(xié)作。并推動了各個產(chǎn)品線的重大發(fā)展。對此,曹興誠評價道:
      “合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)對這些產(chǎn)品線的發(fā)展作出了卓越的貢獻,這可以從很多‘工作小組’中看出。這些小組是跨部門的、正式或不正式成立的,在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的理念下,這些‘工作小組’可以抽調(diào)那些項目需要的或適合特定任務(wù)的人員。因此,知識和專業(yè)技術(shù)就總是能夠在最適宜的地方發(fā)揮作用?!?br/>  為了進一步發(fā)揮這種跨部門工作小組的作用,聯(lián)華電子打破了部門之間的樊籬,將資源和能力——主要是人力資源——重新分配到不同的戰(zhàn)略事業(yè)部(SBU)。這種變革發(fā)生在1989年,公司把每個產(chǎn)品門類轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€戰(zhàn)略事業(yè)部。在我國臺灣的高科技行業(yè),這場變革是史無前例的,它進一步鞏固了每個戰(zhàn)略事業(yè)部中的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),并使戰(zhàn)略事業(yè)部之間的協(xié)作向新的合作關(guān)系邁進。
      1995~1999年期間,聯(lián)華電子又發(fā)起和實行了一系列的戰(zhàn)略變革,旨在將合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的理念貫徹到生產(chǎn)制造部門中。在這一時期,聯(lián)華電子推行了一個被員工和行業(yè)分析師稱為“大爆炸”的計劃——在其新竹基地建立了3個合資企業(yè)(3個獨立的8英寸晶圓代工廠):聯(lián)華半導體公司(USC)、聯(lián)華集成電路公司(UICC)、聯(lián)華硅技術(shù)公司(USIC)。同時,聯(lián)華電子將公司的一些部門分拆出來,在美國建立了5個獨立的芯片設(shè)計公司——ITE、Davicom、Novatek、AMIC和Mediatek,在此基礎(chǔ)上,組建了聯(lián)華電子集團公司。盡管這些法律上具有獨立地位的子公司通過相互持股來維系利益,但它們把彼此視為共享內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴,而不僅僅是具有共同文化根基的外部合作伙伴。
      發(fā)展組織能力在聯(lián)華電子,合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)被視為發(fā)展組織能力的基石。組織能力來源于組織內(nèi)部的各個層面,它是組織貫徹計劃和實現(xiàn)目標的基礎(chǔ)。合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)通過四種機制來構(gòu)建組織能力:合作、專注、靈活性和快速響應(yīng)(圖2)。
      
      合作在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境中,組織很自然地培育了合作性的行為和關(guān)系。在聯(lián)華電子,員工可以向任何一個團隊的成員尋求幫助或協(xié)助。當員工被邀請貢獻他們的專業(yè)知識和技能時,他們要采取積極主動的態(tài)度,這也為其將來的職業(yè)發(fā)展提供了新的方向。如果需要,他們會被邀請加入一個問題方案小組。
      專注對于建立在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的組織,每個小組都盡力發(fā)揮自己的強項。成立問題方案小組的前提是,各個小組或個人都能夠運用他們工作中的優(yōu)勢技能為所在的團隊貢獻價值,以改進工作方法。在1995年的組織機構(gòu)大調(diào)整前,聯(lián)華電子經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。第一個階段在1989年之前,是以部門為特征的組織形式。為提高資源管理和產(chǎn)品開發(fā)的效率,聯(lián)華電子于1989年實行了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部體制,把每個IC產(chǎn)品部門轉(zhuǎn)變成一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部。這次轉(zhuǎn)型使得聯(lián)華電子受益于內(nèi)部人力資源分配所帶來的生產(chǎn)效率提升。
      靈活性高科技行業(yè)具有高度不確定性的特點。在應(yīng)對這些不確定時,結(jié)構(gòu)靈活的組織通常比那些結(jié)構(gòu)僵化的組織更具優(yōu)勢。在聯(lián)華電子,靈活性來自組織內(nèi)部穩(wěn)固的合作關(guān)系:各個團隊部為可能的合作需求隨時待命;將單個團隊的資源和能力加以有機組合成為可能:團隊有充足的時間來考慮所關(guān)心的問題,制定行之有效的措施并監(jiān)測執(zhí)行的效果。
      快速響應(yīng)在高科技行業(yè),快速響應(yīng)可能是取得成功的一個最關(guān)鍵因素,該行業(yè)的特點是技術(shù)更新迅速、市場需求不穩(wěn)定及競爭激烈。聯(lián)華電子的一些公司策略為其決策、運營及其他活動的快速行動奠定了堅實的基礎(chǔ)。首先,聯(lián)華電子員工的絕對控股地位有助于他們按照自己的意愿進行戰(zhàn)略管理。其次,合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)打破了官僚體制,加速了信息和知識在公司內(nèi)的流動。快速響應(yīng)的一個例子就是8英寸晶圓生產(chǎn)線的建立,聯(lián)華電子從開始決策到量產(chǎn)只用了不到1年半的時間,而美國或日本的企業(yè)通常需要2年多才能完成這一過程。
      響應(yīng)的速度也與高效的運營密切相關(guān)。值得一提的是,聯(lián)華電子發(fā)明并應(yīng)用了四班兩值的生產(chǎn)管理體制。在原先的三班三值體制下,生產(chǎn)線上的員工每天工作8小時,每周工作7天,生產(chǎn)設(shè)備也是全年不間斷地每天運轉(zhuǎn)24小時。這種方法可能會造成很高的生產(chǎn)不良率,因為員工很難從疲勞中恢復過來,交接班也可能導致生產(chǎn)過程中斷,給生產(chǎn)帶來負面的影響。四班兩值的體制克服了這些弊端,在這種生產(chǎn)體制下,工人每工作12小時就可以休息36個小時。對管理者的啟示
      聯(lián)華電子揭示了一種新的組織和管理模式。通過對我國其他幾家臺灣IT公司(包括宏碁和臺積電)以及在大陸一些成功企業(yè)(包括海爾、TCL和海信)的實地調(diào)查研究,這種模式得到了進一步的驗證。建立在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的公司,在合作、專注、靈活性和快速響應(yīng)等方面都表現(xiàn)出很強的組織能力。從根本上說,一家公司的組織能力是否通過合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立起來,很大程度上影響到該公司能否更好地留住人才、掌控組織、應(yīng)對外界的不確定性以及勝出競爭對手。
      如今,很多組織已經(jīng)認識到,“人”才是增強和創(chuàng)造組織能力的關(guān)鍵。我們認為,在構(gòu)建組織能力方面,基于合作關(guān)系的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是一種更有效的人員組織方式。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)將公司——這種由不同的個體、團隊和部門組成的實體——變成了一個社會團體。在這個團體中,附加的組織資源得以孕育和積累,從而創(chuàng)造出社會資本。社會資本對發(fā)展組織能力的貢獻主要表現(xiàn)在三個方面:建立促進信息流動的社會紐帶;增進相互信任,使內(nèi)部活動中的機會主義行為降低到最少;統(tǒng)一人們的愿景、價值觀和行為準則。在聯(lián)華電子的案例中,社會資本是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)之所以能夠創(chuàng)造合作、專注、靈活和快速響應(yīng)等組織能力的原因。
      管理者們可以從聯(lián)華電子的案例中學到什么?它給管理者的啟示可總結(jié)如下:
      ◆始終將你的員工視為有價值的合作伙伴而不是下屬。信奉“我們一起合作”而不是“為我效力”的觀念。樂于傾聽合作伙伴的觀點,而不是簡單地要求他們聽從你的命令。
      ◆確保你公司的所有人員分享合作的理念。確保公司賞識員工合作,珍惜團隊精神,任何為促進合作關(guān)系所做的努力都能得到鼓勵。不向任何可能不利于合作關(guān)系文化的行為或想法妥協(xié),理智地加以應(yīng)對。
      ◆設(shè)立體制以促進組織內(nèi)的聯(lián)系溝通。經(jīng)常從不同的業(yè)務(wù)單元抽調(diào)人員來完成各種任務(wù)。組織全公司范圍的會議或討論,在不同的組織層級和部門之間建立溝通的橋梁。
      ◆鼓勵采用非正式的方式建立員工之間的社會聯(lián)系,特別是跨越級別和部門的活動。
      ◆要建立一個真正的合作組織,前提就是信任。管理層應(yīng)恪守與員工建立互信關(guān)系的承諾,提供工作保障,公平地調(diào)整薪酬,提供公開、透明的溝通渠

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