“我要不斷影響身邊的人”

　　對(duì)我們公司來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)的好壞，5％基于戰(zhàn)略，95％基于執(zhí)行力，人力資源服務(wù)公司的CEO總是要不斷地影響自己身邊的人，讓他們更好地去執(zhí)行，這是一個(gè)最大的挑戰(zhàn)
　　
　　2007年夏天，本·諾特波(Ben Noteboom)和男一名同事有過(guò)一段刺激的旅程，他們騎著摩托車，一路從廣州到了上海。諾特波以一個(gè)荷蘭人的眼光觀察鮮活的中國(guó)，忘掉了自己在世界500強(qiáng)公司任仕達(dá)的董事長(zhǎng)兼CEO身份。
　　這不光是一次冒險(xiǎn)，更重要的是通過(guò)這次旅行，諾特波更好地理解了他在中國(guó)的潛在客戶：中國(guó)人是如此熱愛(ài)群體生活，打麻將或者聊天，他們總是一群一群的，從來(lái)也不孤單。
　　作為一家專業(yè)的人力資源服務(wù)公司，總部位于荷蘭的任仕達(dá)主要為客戶提供傳統(tǒng)派遣、靈活派遣，以及中高級(jí)人才搜索和駐點(diǎn)咨詢服務(wù)。在半個(gè)世紀(jì)內(nèi)，它在53個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了超過(guò)5400個(gè)分支機(jī)構(gòu)，擁有超過(guò)3.4萬(wàn)名員工，平均每天為超過(guò)70萬(wàn)人安置工作(按全職8小時(shí)計(jì))。2008年，在順利完成對(duì)全球排名第四的人力資源公司Vedior的并購(gòu)后，任仕達(dá)成為僅次于藝珂(Adecco)的全球第二大人力資源服務(wù)提供商。
　　作為一家專業(yè)人力資源服務(wù)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，諾特波是如何管理公司自身的人力資源的?他又如何讓自己的員工充滿動(dòng)力?
　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(以下簡(jiǎn)稱“CBR”)：與荷蘭其他一些全球化的公司相比，例如飛利浦、殼牌，管理一家全球性的人力資源服務(wù)公司有何不同?
　　諾特波：我想一個(gè)明顯的不同點(diǎn)是，在你說(shuō)的那些公司里，例如飛利浦，可能需要有一個(gè)非常龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，但對(duì)我們?nèi)肆Y源公司來(lái)說(shuō)，如何與客戶溝通，如何維護(hù)客戶關(guān)系才是最重要的。這是企業(yè)著力點(diǎn)的不同，相應(yīng)地，對(duì)于人的管理成為我們工作的全部。對(duì)我們公司來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)的好壞，5％基于戰(zhàn)略，95％基于執(zhí)行力，人力資源服務(wù)公司的CEO總是要不斷地影響自己身邊的人，讓他們更好地去執(zhí)行，這是一個(gè)最大的挑戰(zhàn)。
　　CBR：你覺(jué)得要管理好一家全球性的人力資源服務(wù)公司要具備哪些基本的素質(zhì)?
　　諾特波：我認(rèn)為，要管理好一家全球性的人力資源公司，最重要的是要在公司與個(gè)人之間建立一種強(qiáng)烈的聯(lián)系。就我們公司的核心價(jià)值觀來(lái)說(shuō)，主要有三點(diǎn)，第一是了解，第二是服務(wù)，第三是信任。我要做的就是讓所有的員工認(rèn)同這三點(diǎn)，并且在個(gè)人與公司之間建立一個(gè)強(qiáng)有力的紐帶。因?yàn)槲覀兊墓ぷ魇菍⑶舐氄咚偷礁髯缘膷徫?，如果核心價(jià)值觀不能貫徹始終，幫助就業(yè)的最終目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。另外，善于制定穩(wěn)定的戰(zhàn)略、調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，處理好員工關(guān)系也是必備的素質(zhì)。CBR：那么你又是如何調(diào)動(dòng)員工的積極性和情緒的，或者說(shuō)你怎樣去激勵(lì)他們?諾特波：激勵(lì)的方式有兩種，一種是最直接的，即通過(guò)公司業(yè)務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)。我們的業(yè)務(wù)是為求職者找到工作，為公司客戶尋找到合適的求職者，工作本身就會(huì)令員工們感覺(jué)到自豪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ骺梢詾樯鐣?huì)就業(yè)做出貢獻(xiàn)。另外就是要給員工以安全感并幫助制定未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，安全感是最重要的，如果他們表現(xiàn)足夠好，公司應(yīng)該照顧好他們，發(fā)展計(jì)劃則意味蕾員工未來(lái)的希望。CBR：談到發(fā)展計(jì)劃，我知道你之前曾任職于陶氏化學(xué)，當(dāng)初加人任仕達(dá)是否也是基于個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃?諾特波：對(duì)我來(lái)說(shuō)，做5年或者10年的職業(yè)規(guī)劃是難以想象的，因?yàn)槲沂且粋€(gè)非常有好奇心的人，總覺(jué)得世界上充滿著各種各樣的機(jī)會(huì)，職業(yè)規(guī)劃令人感到枯燥和無(wú)聊。事實(shí)上，中國(guó)與荷蘭有一個(gè)共同點(diǎn)，就是只要有能力，就不愁沒(méi)機(jī)會(huì)。在我看來(lái)，發(fā)展計(jì)劃不同于職業(yè)規(guī)劃，發(fā)展計(jì)劃是對(duì)能力的預(yù)測(cè)，職業(yè)規(guī)劃只是對(duì)職業(yè)的預(yù)測(cè)。要想做一個(gè)長(zhǎng)達(dá)1 0年的職業(yè)規(guī)劃非常困難，但要做一個(gè)發(fā)展計(jì)劃還是可以的。CBR：從1993年加人公司到有今天的職位，你是如何做到的?有沒(méi)有什么特別的經(jīng)驗(yàn)?
　　諾特波：我加入公司的第一天其實(shí)沒(méi)想到會(huì)做CEO，這也不在我的計(jì)劃之內(nèi)(笑)。我當(dāng)時(shí)的想法很簡(jiǎn)單，就是做好手頭的工作。通過(guò)這樣日復(fù)一日的努力，在某一個(gè)時(shí)間段，機(jī)會(huì)自然會(huì)來(lái)到，就看你能不能把握住。好在我的工作就是為恰當(dāng)?shù)膷徫徽业角‘?dāng)?shù)娜?，機(jī)會(huì)來(lái)了之后，我成功地抓住了。
　　這也得益于公司的機(jī)制，在我們公司，80％的職位是由內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的，也就是說(shuō)，公司會(huì)留下絕大部分機(jī)會(huì)用于內(nèi)部員工的晉升。如果沒(méi)有這樣的制度，我可能也不會(huì)有今天的職位。但對(duì)我個(gè)人來(lái)說(shuō)，成功的概念不僅僅是成為公司CEO，在服務(wù)性行業(yè)，能成為一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)，也是非常自豪的事情。
　　CBR：任仕達(dá)去年收購(gòu)了全球第四位的Vedior公司，作為領(lǐng)導(dǎo)者你面臨的最大困難是什么?諾特波：收購(gòu)過(guò)程確實(shí)遇到了一些問(wèn)題，如何整合兩家公司的資源，這是一個(gè)非常大的課題。因?yàn)閱T工是我們這次收購(gòu)的主要目標(biāo)，確保不失去最好的員工就成了收購(gòu)問(wèn)題中的重中之重。在不同的國(guó)家實(shí)施不同的策略，我們得以保留住了那些最好的員工。現(xiàn)在看來(lái)，這次收購(gòu)還是令人滿意的。
　　CBR：你如何看待收購(gòu)中的裁員。任仕達(dá)在合并過(guò)程中的人力資源重組方面有何經(jīng)驗(yàn)?
　　諾特波：在收購(gòu)這家公司時(shí)，我們即明確了我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們已經(jīng)是歐洲最大的人力資源服務(wù)公司了，未來(lái)我們還要成為全世界最大的。通過(guò)這次整合，我們節(jié)約了9000萬(wàn)歐元的成本，4000萬(wàn)歐元的稅收。當(dāng)然，收購(gòu)會(huì)有內(nèi)部架構(gòu)的調(diào)整，但因?yàn)樾袠I(yè)特性的緣故，我們的動(dòng)蕩很小，基本上每1 80名員工中，40名會(huì)留任原來(lái)的職位，另外140名，或者在公司內(nèi)部，或者在別的公司都得到了新的職位，這或許是我們?cè)谌肆Y源重組方面較特別的地方。
　　CBR：任仕達(dá)和VedlOr都是總部位于荷蘭的公司，在人力資源服務(wù)領(lǐng)域，為什么荷蘭會(huì)出現(xiàn)這么多世界級(jí)的公司?在文化、市場(chǎng)環(huán)境、制度方面，荷蘭有哪些獨(dú)特的地方?
　　諾特波：首先，荷蘭72％的經(jīng)濟(jì)比重是服務(wù)型經(jīng)濟(jì)，而服務(wù)型經(jīng)濟(jì)需要大量的人才，這是人力資源服務(wù)公司能夠發(fā)展壯大的基礎(chǔ)；從文化角度看，荷蘭文化非常講求合作，注重溝通，員工和企業(yè)之間會(huì)保持一些基本的默契。就如何維護(hù)利益，如何爭(zhēng)取更多的權(quán)利方面，員工普遍認(rèn)識(shí)到人力資源服務(wù)公司能給他們很大的幫助；此外，我們的立法也非常友好，在整個(gè)歐洲，荷蘭的管制是最少的，這對(duì)于人力資源服務(wù)公司有非常大的幫助。
　　CBR：2007年，你曾經(jīng)和一位同事從廣州騎摩托車到上海，為什么會(huì)進(jìn)行這樣一次旅程?對(duì)你后來(lái)制定在中國(guó)的戰(zhàn)略有何影響?
　　諾特波：首先得說(shuō)，這純粹是個(gè)人行為。過(guò)去我在中國(guó)來(lái)往最多的兩個(gè)地方是北京和上海，雖然北京和上海是中國(guó)最重要的地方，但并不是全部。因此我想更加深入地了解一下中國(guó)，不管怎么說(shuō)，騎摩托車旅行都比坐飛機(jī)旅行要有趣。人們對(duì)我們很友好，隨時(shí)愿意幫助我們，給我留下深刻印象的是他們總喜歡呆在一起，打麻將或者干別的。另外，令人意想不到的是，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施也非常好，高速公路四通八達(dá)。各個(gè)國(guó)家有不同的文化，各種實(shí)際情況，作為管理者要不斷去學(xué)習(xí)。其實(shí)我們之前已經(jīng)確定了在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)這次在內(nèi)地的旅行，我更加確信這樣的決定是正確的，本土化將是公司未來(lái)的一個(gè)重要策略，我們要永遠(yuǎn)相信本土人才、本土管理團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，要不帶任何偏見(jiàn)地支持他