激活外派領(lǐng)導(dǎo)力

　　首先，外派領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)、文化要有興趣；其次，他要能調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格以適應(yīng)當(dāng)?shù)靥厥庑?；另外需要指出的是，他的伴侶也要具有適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)土文化的能力
　　
　　在麥肯錫2008年的一項(xiàng)調(diào)查中，88％的中國(guó)企業(yè)高管表示，缺少擁有跨文化知識(shí)和管理國(guó)外員工經(jīng)驗(yàn)的人才，是企業(yè)全球化拓展中最大的障礙之一。對(duì)于這個(gè)掣肘，不少人以為只有中國(guó)企業(yè)才會(huì)遇到，是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)發(fā)展年頭太短，沒有經(jīng)驗(yàn)和資源積累所致。實(shí)際上，這個(gè)問題在那些擁有多年跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)中也不時(shí)出現(xiàn)。
　　美國(guó)智睿咨詢有限公司(Development Dimensions International，DDI)董事長(zhǎng)兼CEO威廉-白翰姆(Willian Byham)對(duì)此感受深刻。DDI是一家提供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)和咨詢的美國(guó)公司，很多跨國(guó)公司都是它的客戶。這些跨國(guó)公司在拓展本土以外的市場(chǎng)時(shí)，或多或少都會(huì)遭遇到文化和地域差異而帶來的管理挑戰(zhàn)，而在拓展中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，這樣的挑戰(zhàn)尤為突出。
　　也正因?yàn)槿绱?，兩年前，白翰姆和他的同事開始著手撰寫一本外派人員指南——《如何在中國(guó)獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)力》(Leadership Success in China)。在這本書出版之際，我們就如何激活外派領(lǐng)導(dǎo)力的話題對(duì)白翰姆進(jìn)行了專訪。白翰姆不僅是一位資深的人力資源咨詢專家，更重要的，他也是一個(gè)需要不斷激活DDI 20多個(gè)外派市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的跨國(guó)公司老總。
　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(以下簡(jiǎn)稱CBR)：您為什么選擇這樣一個(gè)話題來專門寫一本書?
　　白翰姆：兩年前，我們從客戶那邊收集到的信息是，越來越多的外派人員來到中國(guó)，他們中有將近30％～40％在這個(gè)市場(chǎng)失敗了。就是這個(gè)現(xiàn)實(shí)促使我們著手寫這本書。
　　CBR：把人員外派到海外市場(chǎng)去，總部對(duì)這些人的目標(biāo)期望值是什么?
　　白翰姆：從我們服務(wù)的客戶來看，他們最終目的都是想實(shí)現(xiàn)本地化管理。因此，外派去的人在當(dāng)?shù)匾蔀楹芎玫呐嘤?xùn)師和教練。他要把母公司的文化傳承到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)去。
　　CBR：開拓新市場(chǎng)的外派人員與派到成熟市場(chǎng)去的人在責(zé)任上有什么區(qū)別?
　　白翰姆：開拓新市場(chǎng)的人需要依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做出決策，比如決定在當(dāng)?shù)靥峁┦裁礃拥漠a(chǎn)品和服務(wù)。然后，依據(jù)這個(gè)決策為公司在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展創(chuàng)建運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。而派往成熟市場(chǎng)的人，因?yàn)橐延星懊娴耐伦龊娩亯|，因此只要在此基礎(chǔ)上執(zhí)行就可。舉財(cái)務(wù)為例，先去的財(cái)務(wù)人員，需要建立與當(dāng)?shù)劂y行的聯(lián)系，要處理與稅務(wù)的關(guān)系，而后去的人，就只要做好賬本工作就行了。
　　CBR：什么樣的人適合做外派人員?
　　白翰姆：首先，外派領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)、文化要有興趣；其次，他要能調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格以適應(yīng)當(dāng)?shù)靥厥庑?；另外需要指出的是，他的伴侶也要具有適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)土文化的能力。很多失敗的案例就是伴侶不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕Y(jié)果。
　　CBR：企業(yè)選擇外派人員是否需要建立一套系統(tǒng)化的體系和流程?
　　白翰姆：原則上應(yīng)該有，但是一般企業(yè)都沒有。根本原因在于企業(yè)沒有合適的備選人才，沒有足夠的選擇余地。我們經(jīng)?？梢钥吹降氖牵h(huán)顧企業(yè)里的四五千人，可能只有一個(gè)人適合這項(xiàng)工作，這個(gè)人具有技術(shù)上的必備關(guān)鍵能力。因此，客戶給DDI提出的需求，往往就是培養(yǎng)和訓(xùn)練外派候選人的某個(gè)方面的能力，而不是幫助建立選派流程。
　　CBR：一個(gè)企業(yè)需要事先做好哪些準(zhǔn)備，才能在它需要外派人才時(shí)能夠從容應(yīng)對(duì)?
　　白翰姆：企業(yè)應(yīng)該首先給備選人才一個(gè)相對(duì)容易的外派工作，比如說從英國(guó)到美國(guó)，或者說從美國(guó)到澳大利亞，當(dāng)這些人對(duì)在本土以外地區(qū)的工作生活能夠應(yīng)對(duì)自如并培養(yǎng)起相關(guān)意識(shí)后，再把他們派到文化差異更大、更遠(yuǎn)的地方去，比如從美國(guó)到法國(guó)，從美國(guó)到中國(guó)。在這個(gè)過程中，他們逐漸被培養(yǎng)成專業(yè)的外派人才。他們的家庭也一樣，在這個(gè)過程中得到了鍛煉。
　　CBR：這是否意味著這些經(jīng)過訓(xùn)練的人將終身成為外派人員，要一直生活在總部以外?
　　白翰姆：不是所有人都會(huì)這樣，但是確實(shí)有很多這樣的人。實(shí)際上，外派人員有兩類，一類是職業(yè)外派人員，另一類則是為了職位培養(yǎng)而外派的人。對(duì)職業(yè)外派人員來說，他們可能更喜歡這種工作生活方式，比如在新的地方有更便宜的服務(wù)、妻子不用工作而且很容易適應(yīng)當(dāng)?shù)厣?、孩子也能適應(yīng)或者孩子已經(jīng)不用操心了。
　　對(duì)于第二類外派人員，外派出去是為了讓他們適應(yīng)不同的崗位，適應(yīng)不同文化下工作的挑戰(zhàn)。這類外派人才最多被外派一兩次，時(shí)間大約為一兩年。
　　CBR：總部如何對(duì)外派人員實(shí)行既不失約束又充分授權(quán)的管理?
　　白翰姆：財(cái)務(wù)控制就是一個(gè)很好的約束管理框架。在此基礎(chǔ)上，要給外派人員充分決策的自由度，比如依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)選擇產(chǎn)品和營(yíng)銷模式等。
　　CBR：如何衡量在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的業(yè)績(jī)?
　　白翰姆：在外派任務(wù)一開始時(shí)，總部和外派領(lǐng)導(dǎo)人就要協(xié)商業(yè)績(jī)目標(biāo)，要互相理解，最后達(dá)成一致。這樣才能確保后期衡量是有效的。比如，在有的國(guó)家，有效銷售的衡量指標(biāo)會(huì)涉及銷售人力的問題，但是在另一些國(guó)家這個(gè)衡量手段就不合適，因?yàn)楸M管這些國(guó)家用的人更多，但人力成本便宜，于是利潤(rùn)更高。因此，在這種情況下，用利潤(rùn)率來衡量銷售指標(biāo)更為合適。所以，外派團(tuán)隊(duì)要讓總部了解這些實(shí)際情況，以確保獲得更有效的衡量指標(biāo)。
　　CBR：看來，外派人員與總部保持有效溝通非常重要。
　　白翰姆：這是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題。我們?cè)谧珜懘藭鴷r(shí)花費(fèi)一個(gè)章節(jié)在談?wù)撨@個(gè)問題。實(shí)際上，在領(lǐng)導(dǎo)者還沒被外派之前，他就應(yīng)該在總部建立好所有重要的人脈網(wǎng)絡(luò)，建立好溝通渠道。在他被外派出去后，還應(yīng)該經(jīng)常跟這些人保持密切聯(lián)系，不斷溝通，讓他們及時(shí)知道外派地發(fā)生了什么，從而及時(shí)獲得資源支持。
　　CBR：外派人員必須通過這些人把信息傳到總裁耳朵里嗎?
　　白翰姆：能直接把信息傳到總裁那里是最好不過的，不過，在大企業(yè)里非常難辦到。我認(rèn)為能跟公司關(guān)鍵部門高管保持良好的溝通也是很有效的。比如，DDI有三條業(yè)務(wù)線，一條是人才遴選，一條是培養(yǎng)中級(jí)管理人才，第三條是高管的發(fā)掘和培養(yǎng)。這三條業(yè)務(wù)線每一條都有一個(gè)高級(jí)副總裁負(fù)責(zé)。那么，DDI派到中國(guó)來的負(fù)責(zé)人，就應(yīng)該同時(shí)與這三個(gè)副總裁取得定期聯(lián)系。實(shí)際上，這種聯(lián)系在他沒來中國(guó)前就應(yīng)該建立起來。通過這種聯(lián)系和溝通，他能了解每條業(yè)務(wù)線的策略是什么，哪些因素是這些業(yè)務(wù)線成功的關(guān)鍵，這三個(gè)副總裁最關(guān)注的是什么，怎么保證他能及時(shí)從這三個(gè)副總裁那里得到他所需要的支持。而來中國(guó)后，這些副總裁盡管都不是他直接匯報(bào)的老板，但是，他仍然應(yīng)該與他們保持密切的溝通。比如，回總部辦事時(shí)，他就一定要去看望這三個(gè)副總裁，至少要打聲招呼。
　　CBR：很多外派人員在外面工作幾年后回到總部就沒有位置了，您怎么看待這個(gè)現(xiàn)象?
　　白翰姆：這是非常普遍的現(xiàn)象，但不能因?yàn)槠毡?，就認(rèn)為這是合理的。這種現(xiàn)象其實(shí)是一個(gè)非常昂貴的管理失誤。事實(shí)上，外派一個(gè)人出去時(shí)，事先就應(yīng)該知道他在那邊能呆多久，2年或者3年。你就應(yīng)該事先計(jì)劃好，等他回來后，可以給他安排什么樣的工作。外派人員的經(jīng)驗(yàn)和能力比外派前往往有很大增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)來說是更有利的。如果等他外派期滿時(shí)沒有空位給他了，這是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。他的上級(jí)和人力資源高管對(duì)此事都要負(fù)責(zé)。這是一個(gè)比較差的人力資源管理策略。
　　CBR：外派一個(gè)人出去，多長(zhǎng)時(shí)間比較合適?
　　白翰姆：這跟外派任務(wù)的目的有關(guān)。如果外派人員去做當(dāng)?shù)氐膶?dǎo)師、輔導(dǎo)員，那么外派時(shí)間就可能是短期的；當(dāng)然，如果有的人希望在當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期待著，而且公司在當(dāng)?shù)匾残枰@樣的人，那么，他也可以長(zhǎng)期在當(dāng)?shù)赝馀伞?br/>　　CBR：企業(yè)應(yīng)該怎么幫助外派人員比較好地適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕⒐芾砹?xí)慣呢?
　　白翰姆：真正具有挑戰(zhàn)性的，是外派人員管理風(fēng)格和管理方式上的本地化。DDI就為客戶提供這樣的服務(wù)。把客戶外派候選人放到我們的評(píng)鑒中心去，在評(píng)鑒中心里模擬當(dāng)?shù)乜赡艹霈F(xiàn)的管理挑戰(zhàn)，來評(píng)估他的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格和表現(xiàn)。我們除了呈現(xiàn)他的管理方式，還告訴他這種方式在當(dāng)?shù)厥欠裥械猛āＮ覀儠?huì)根據(jù)每個(gè)國(guó)家的文化和管理風(fēng)格來提供相應(yīng)的反饋，幫助他盡快適應(yīng)或了解自己是否能適應(yīng)當(dāng)?shù)亍?br/>　　CBR：DDI至今外派了幾任中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人?
　　白翰姆：3位。目前他們分別擔(dān)任亞洲區(qū)總裁，大中華區(qū)總經(jīng)理，以及咨詢顧問團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。
　　CBR：在中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，DDI打算什么時(shí)候換上中國(guó)本地人才?
　　白翰姆：盡快。中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展起來了，中國(guó)本地年輕人成長(zhǎng)很快，應(yīng)該很快就能啟用他