我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算責(zé)任體系的建立與完善

杜勇 嚴(yán)榮 伍文中

內(nèi)容摘要：2016年6月財(cái)政部頒布《我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》中強(qiáng)調(diào)了全面預(yù)算責(zé)任體系在企業(yè)決策支持及管理服務(wù)中的重要性。企業(yè)預(yù)算責(zé)任體系貫穿于企業(yè)的規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)四個(gè)方面。本文結(jié)合企業(yè)管理決策的需要，詳細(xì)論述如何在企業(yè)建立起適應(yīng)其發(fā)展特點(diǎn)的預(yù)算責(zé)任體系，提出優(yōu)化企業(yè)預(yù)算責(zé)任指標(biāo)體系、建立以預(yù)算指標(biāo)體系為基礎(chǔ)的整合責(zé)任體系，并為完善企業(yè)預(yù)算責(zé)任體系和考核體系提出可行對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì) 全面預(yù)算責(zé)任體系 預(yù)算考核

2016年6月財(cái)政部陸續(xù)頒布了《我國(guó)管理會(huì)計(jì)基本指引》及《我國(guó)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》，可以看出財(cái)政部一直在積極、穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)，再加上企業(yè)管理本身也有內(nèi)在需求，企業(yè)會(huì)大力加強(qiáng)自身的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)。管理會(huì)計(jì)是企業(yè)內(nèi)部管理的需要，它是一項(xiàng)發(fā)揮重要作用的管理活動(dòng)，貫穿于企業(yè)的規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)四個(gè)方面。而這些重要功能會(huì)集中體現(xiàn)在企業(yè)全面預(yù)算責(zé)任體系的建設(shè)及完善上。

全面預(yù)算責(zé)任體系是一種有效的科學(xué)管理工具，在全面預(yù)算管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，企業(yè)按照預(yù)算編制-控制-執(zhí)行分析的流程線，通過(guò)企業(yè)預(yù)算責(zé)任指標(biāo)體系的構(gòu)建，完善預(yù)算管理工具，在保障企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也在預(yù)算管理過(guò)程中提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力，以便于進(jìn)行事前計(jì)劃、事中控制和事后分析，幫助企業(yè)建立包括預(yù)算管理四個(gè)重要步驟在內(nèi)的完整步驟的預(yù)算管理信息平臺(tái)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理的發(fā)展，充分發(fā)揮管理的作用。其主要是針對(duì)不同層次的責(zé)任單位主體，將具體預(yù)算責(zé)任與預(yù)算責(zé)任中心及預(yù)算責(zé)任人相互匹配，做到預(yù)算責(zé)任匹配到位，人人有責(zé)任，一個(gè)科學(xué)合理的預(yù)算責(zé)任體系對(duì)于全面預(yù)算管理的實(shí)施起到引導(dǎo)和保障的作用。本文通過(guò)分析企業(yè)預(yù)算責(zé)任體系在執(zhí)行過(guò)程中存在的諸多問題，本著為企業(yè)決策支持服務(wù)的目標(biāo)，并結(jié)合相關(guān)管理理論，為完善及建立企業(yè)的預(yù)算責(zé)任體系提出一些可行對(duì)策建議。

完善我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算責(zé)任體系的必要性

完整的全面預(yù)算責(zé)任體系有利于落實(shí)崗位責(zé)任，細(xì)致劃分了企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的所有指標(biāo)，積極調(diào)動(dòng)企業(yè)人員的工作參與性，提高工作效率，有利于減少資本支出，在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。完善企業(yè)預(yù)算責(zé)任體系有很重要的意義，具體體現(xiàn)在以下方面：

第一，建立預(yù)算責(zé)任體系可以在建立過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問題，明確管理目標(biāo)和方法，統(tǒng)一企業(yè)各個(gè)部門的努力目標(biāo)，發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性，結(jié)合會(huì)計(jì)學(xué)和管理學(xué)以及財(cái)務(wù)管理等知識(shí)合理建立責(zé)任體系，進(jìn)一步完善預(yù)算管理體系。第二，企業(yè)在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，明確預(yù)算責(zé)任體系建立以及實(shí)施方法，有利于企業(yè)合理的支出，避免內(nèi)部貪污以及不必要的開支，一定程度上降低企業(yè)的成本支出，保證企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，并有明確的制度可以遵循。第三，全面預(yù)算管理責(zé)任體系的建立更好結(jié)合了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使其協(xié)調(diào)統(tǒng)一，兩者的一致性使企業(yè)更好把握企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向和戰(zhàn)略方針的制定，提升企業(yè)目標(biāo)實(shí)施的可行性，使得員工更好服務(wù)于企業(yè)，做出最大貢獻(xiàn)。第四，預(yù)算責(zé)任體系合理建立是需要很多管理理論基礎(chǔ)做鋪墊的，更需要分析企業(yè)目前的實(shí)際情況。全面的預(yù)算責(zé)任體系是必須符合公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)與管理體系，才能達(dá)到指導(dǎo)和豐富企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)的目的。

企業(yè)全面預(yù)算責(zé)任體系中存在的問題

企業(yè)預(yù)算責(zé)任制度不健全。根據(jù)了解的情況來(lái)看，目前多數(shù)企業(yè)只是制訂了預(yù)算管理辦法，并沒有依據(jù)所編制的預(yù)算管理辦法制定出一個(gè)可以有效執(zhí)行的預(yù)算管理制度，其內(nèi)容主要為預(yù)算的基本原則以及預(yù)算的任務(wù)，預(yù)算管理的內(nèi)容以及執(zhí)行、監(jiān)督，沒有形成一套縱橫相通的規(guī)章制度，沒有對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和對(duì)目標(biāo)出具一個(gè)具有實(shí)質(zhì)性意義的報(bào)告，也沒有一個(gè)可以縱觀全過(guò)程的分析報(bào)告。預(yù)算管理分析也不及時(shí)，企業(yè)不能及時(shí)對(duì)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出快速反應(yīng)和分析，阻礙了企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

沒有設(shè)立專門的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)不能全面實(shí)施預(yù)算責(zé)任體系。由于許多企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)部門與預(yù)算機(jī)構(gòu)沒有劃分明確，沒有一套完整的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)參考體系。一個(gè)完整的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，應(yīng)該包括預(yù)算管理小組、預(yù)算委員會(huì)或預(yù)算處，預(yù)算責(zé)任指標(biāo)的最終決定者應(yīng)為董事會(huì)，還要明確董事會(huì)的預(yù)算調(diào)整權(quán)限以及專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算調(diào)整權(quán)限。

企業(yè)整體對(duì)預(yù)算責(zé)任體系的設(shè)計(jì)認(rèn)識(shí)存在不少偏差。和很多企業(yè)出現(xiàn)的問題一樣，制造業(yè)企業(yè)的管理層會(huì)把關(guān)注點(diǎn)放在如何實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷最大化，對(duì)生產(chǎn)和銷售投入的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)如何改善經(jīng)營(yíng)和加強(qiáng)管理，對(duì)通過(guò)預(yù)算責(zé)任體系來(lái)輔助實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)這一認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)整體對(duì)預(yù)算責(zé)任體系的設(shè)計(jì)認(rèn)識(shí)存在不少偏差。全員的預(yù)算責(zé)任意識(shí)并不強(qiáng)烈，所以每個(gè)員工都應(yīng)該熟悉預(yù)算責(zé)任的積極作用，為預(yù)算管理工作的開展打好基礎(chǔ)。

參與預(yù)算責(zé)任及考核的人員技術(shù)水平偏低。參與預(yù)算責(zé)任及考核的人員僅僅掌握如何編制預(yù)算的具體方法和流程是不夠的，還應(yīng)該掌握如何把這一管理工具和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)，尤其對(duì)于制藥企業(yè)，產(chǎn)品技術(shù)、研發(fā)、原材料等都相對(duì)多而雜，預(yù)算部門的參與者在預(yù)算方面的專業(yè)技術(shù)并不精通，水平不能達(dá)到統(tǒng)一，缺乏這方面的專業(yè)人才，懂生產(chǎn)的制造人員只會(huì)重視生產(chǎn)流程，財(cái)務(wù)人員也只是大多按照趨勢(shì)對(duì)上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)，懂得用預(yù)算實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)內(nèi)部管理的人才少之又少，導(dǎo)致許多企業(yè)全面預(yù)算各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題較多。

預(yù)算責(zé)任劃分不清，難以支持預(yù)算考核體系的實(shí)施，責(zé)任體系不完善。由于許多企業(yè)的全面預(yù)算普及面不夠，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)分解過(guò)程中放大錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任劃分變得異常困難。企業(yè)在預(yù)算分析過(guò)程中，進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)設(shè)定和實(shí)施預(yù)算分析結(jié)果簡(jiǎn)單比對(duì)，不能準(zhǔn)確得出產(chǎn)生預(yù)算差異的主要原因，預(yù)算責(zé)任劃分不清，難以支持預(yù)算考核體系的實(shí)施，不能將考核落地，直接影響了企業(yè)預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的支持作用。

完善及建立我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算責(zé)任體系的建議

（一）優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)體系建設(shè)

由于許多企業(yè)在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，缺乏系統(tǒng)考慮，其預(yù)算指標(biāo)體系中存在種種漏洞，所以需要首先優(yōu)化企業(yè)原有的指標(biāo)體系，為之后的預(yù)算責(zé)任體系和考核體系建立更加有效的指標(biāo)內(nèi)容依據(jù)。企業(yè)的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)體系一般是按照杜邦分析法進(jìn)行指標(biāo)分解，凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)凈利率和銷售凈利率以及權(quán)益乘數(shù)都逐級(jí)體現(xiàn)了企業(yè)的盈利能力，比如第一級(jí)的ROE指標(biāo)，它是一個(gè)表現(xiàn)短期問題的考核指標(biāo)，然而這些指標(biāo)并不能從質(zhì)量的角度衡量企業(yè)的各項(xiàng)能力。因?yàn)槠髽I(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中會(huì)遇到人為操縱的問題，由于企業(yè)采用權(quán)責(zé)發(fā)生制，為企業(yè)的收入和費(fèi)用歸集上的人為操作提供了可能，因此會(huì)出現(xiàn)不同結(jié)果。

為了指標(biāo)體系更加充實(shí)和有效落實(shí)，應(yīng)該在預(yù)算指標(biāo)體系中加入盈余質(zhì)量指標(biāo)以及只對(duì)高層管理人員考核的EVA考核指標(biāo)，即加入與現(xiàn)金流量有關(guān)的指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中忽視了對(duì)現(xiàn)金流的考核和管控，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流短缺問題，只能通過(guò)向銀行貸款的方式來(lái)保證企業(yè)的現(xiàn)金流循環(huán)。因此，在預(yù)算責(zé)任體系中優(yōu)化的重點(diǎn)就是加入能夠反映現(xiàn)金流量的盈余指標(biāo)，即全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、盈利現(xiàn)金比率、銷售收現(xiàn)比率、營(yíng)運(yùn)指數(shù)這幾個(gè)指標(biāo)，同時(shí)在考核企業(yè)的指標(biāo)中只有短期考核指標(biāo)，沒有針對(duì)高層管理人員的長(zhǎng)期考核指標(biāo)，所以在考核高管的指標(biāo)上加入EVA考核內(nèi)容。

在制造行業(yè)中，銷售收現(xiàn)比率指標(biāo)是一個(gè)很重要的反映企業(yè)銷售收現(xiàn)能力的指標(biāo)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中，代表著實(shí)際收到現(xiàn)金的收益，一般地，銷售收現(xiàn)比率越大說(shuō)明公司銷售收現(xiàn)能力越強(qiáng)，銷售質(zhì)量越高。營(yíng)運(yùn)指數(shù)是反映當(dāng)期與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的收益對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金流狀況，經(jīng)營(yíng)所得現(xiàn)金是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈收益加上非付現(xiàn)費(fèi)用，屬于財(cái)務(wù)彈性分析比率，分析會(huì)計(jì)收益和現(xiàn)金凈流量的比例關(guān)系，用于評(píng)價(jià)收益質(zhì)量。全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率旨在考評(píng)企業(yè)全部資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力，比值越大越好，說(shuō)明資產(chǎn)利用效果越好，利用資產(chǎn)創(chuàng)造的現(xiàn)金流入越多，整個(gè)企業(yè)獲取現(xiàn)金能力越強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)管理水平越高。反之，則經(jīng)營(yíng)管理水平越低，經(jīng)營(yíng)者有待提高管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）取代傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)會(huì)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，其核心是將管理人的薪酬與EVA值緊密聯(lián)系起來(lái)，衡量了企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富，只有當(dāng)企業(yè)收得的資本收益大于其投入的這些資本所需要付出的成本時(shí)，才意味企業(yè)是盈利的。因此，這些指標(biāo)能夠反映現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)狀況，是真實(shí)反映企業(yè)內(nèi)在價(jià)值以及對(duì)未來(lái)運(yùn)營(yíng)狀況的良好預(yù)測(cè)指標(biāo)，同時(shí)將指標(biāo)體系重新分類，將重要指標(biāo)的占比比重加以明確，將壓力層層分解，人人有指標(biāo)，各個(gè)員工有壓力，提高員工工作積極性。

（二）改進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理的縱向責(zé)任體系的建立

企業(yè)的預(yù)算縱向責(zé)任體系的建立主要是在以企業(yè)的組織架構(gòu)為主的前提下進(jìn)行，包括企業(yè)總部和地級(jí)市分公司與各大區(qū)分公司的三級(jí)管理預(yù)算體系在內(nèi)的一個(gè)責(zé)任預(yù)算的縱向發(fā)展模式。主要的預(yù)算管控模式是企業(yè)總部和各大區(qū)分公司分別負(fù)責(zé)企業(yè)所在省份與地方的預(yù)算管理工作。各個(gè)區(qū)分公司在企業(yè)的統(tǒng)一制定安排的預(yù)算管理模式下與實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，合理分解任務(wù)到各個(gè)預(yù)算管理部門中，落實(shí)當(dāng)季的預(yù)算責(zé)任經(jīng)營(yíng)和資源配置工作。在工作的開展過(guò)程中要監(jiān)督各公司的執(zhí)行情況以及預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)的問題，并對(duì)本級(jí)或者是下級(jí)的預(yù)算責(zé)任工作實(shí)施指導(dǎo)，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算責(zé)任縱向體系的建立模式是有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)各級(jí)分公司之間預(yù)算管理制度的完善與貫穿，企業(yè)可以做到一個(gè)完美的監(jiān)控以及對(duì)預(yù)算管理的分解，真正做到職責(zé)分明、管理不混亂的情況，落實(shí)企業(yè)每月或是每季度的預(yù)算管理工作目標(biāo)。根據(jù)許多企業(yè)的實(shí)際情況，應(yīng)為企業(yè)設(shè)計(jì)的預(yù)算責(zé)任縱向體系是把相關(guān)指標(biāo)按照企業(yè)部門進(jìn)行分解，如以銷售收入、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和制造費(fèi)用為例進(jìn)行部門分解，其他指標(biāo)分解和此分解方式一致，整合形成縱向體系。

（三）完善企業(yè)預(yù)算管理的橫向責(zé)任體系建設(shè)

企業(yè)預(yù)算橫向責(zé)任體系建立是在經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算以及資本性支出預(yù)算的基礎(chǔ)上，按企業(yè)內(nèi)部的管理責(zé)任劃分在各部門中，展開對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的預(yù)算責(zé)任管理。預(yù)算橫向責(zé)任體系的優(yōu)勢(shì)在于可以更加精細(xì)劃分企業(yè)整個(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向與市場(chǎng)定位做出合理的評(píng)估與指導(dǎo)，避免企業(yè)的盲目開發(fā)造成的資源浪費(fèi)以及盲目購(gòu)買原材料造成的成本過(guò)高導(dǎo)致的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力小。

（四）建立以預(yù)算指標(biāo)體系為基礎(chǔ)的全面整合責(zé)任體系

以優(yōu)化后的預(yù)算指標(biāo)體系建立完整的預(yù)算責(zé)任體系主要是在預(yù)算指標(biāo)分解過(guò)程中，預(yù)算責(zé)任層層明確，其架構(gòu)一般包括監(jiān)督職能崗位以及預(yù)算職能崗位。具體崗位有預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)以及預(yù)算責(zé)任中心?，F(xiàn)代的企業(yè)預(yù)算責(zé)任體系的基本架構(gòu)是企業(yè)董事會(huì)與預(yù)算管理委員會(huì)行使職權(quán)一致，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算可提出合理干預(yù)與質(zhì)疑。董事會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)下面設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)以及預(yù)算中心，直接負(fù)責(zé)企業(yè)其余部門的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，例如企業(yè)的成本中心和利潤(rùn)中心或者是投資中心等，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的預(yù)算干預(yù)措施，屬于預(yù)算執(zhí)行崗位。預(yù)算責(zé)任中心是以企業(yè)自身的市場(chǎng)部、投資部以及財(cái)務(wù)部等組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)為主，在高效、經(jīng)濟(jì)和權(quán)責(zé)分明的制度下有利于企業(yè)內(nèi)部管理的執(zhí)行力更高，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的影響更大，把握更加精準(zhǔn)?；谝陨峡紤]，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算責(zé)任體系部門如圖1所示。

從圖1可以看到，企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)體系應(yīng)該包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、資金指標(biāo)、投資指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)、科技創(chuàng)新指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、社會(huì)責(zé)任指標(biāo)和發(fā)展成果與職工共享指標(biāo)等，并將各項(xiàng)指標(biāo)逐層細(xì)化分解到每一個(gè)工作崗位，使每項(xiàng)指標(biāo)都能得到細(xì)化支撐，確保各項(xiàng)指標(biāo)一級(jí)保一級(jí)。預(yù)算責(zé)任指標(biāo)簡(jiǎn)潔、有效，不是越多越好。

在整個(gè)預(yù)算責(zé)任體系中，重點(diǎn)工作分為若干個(gè)部分，在企業(yè)預(yù)算年度制定需要達(dá)到的目標(biāo)，每項(xiàng)重點(diǎn)工作都會(huì)有重點(diǎn)部門承擔(dān)和其余部門配合監(jiān)督，在預(yù)算責(zé)任中心部門中有三大部門是核心，分別是市場(chǎng)部、投資部以及財(cái)務(wù)部，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制工作以及對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)訂單的考核執(zhí)行工作，投資部負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)生產(chǎn)的資本支出預(yù)算的編制以及考核評(píng)價(jià)工作，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)預(yù)算控制與監(jiān)管的工作任務(wù)，承擔(dān)著日常管理的預(yù)算以及對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與投入性預(yù)算的對(duì)比分析工作的管控工作。預(yù)算責(zé)任體系的整體規(guī)劃就是在這三個(gè)部門的基礎(chǔ)上的配合橫向與縱向的崗位設(shè)置，對(duì)預(yù)算責(zé)任體系做好協(xié)調(diào)與監(jiān)控。在完成體系部門建立后，將預(yù)算責(zé)任指標(biāo)加以完善和優(yōu)化，加入到原有指標(biāo)體系中，加入盈余質(zhì)量指標(biāo)考核企業(yè)現(xiàn)金流狀況，其位于反映盈利能力的資產(chǎn)凈利率指標(biāo)的左邊，它由相對(duì)指標(biāo)和絕對(duì)指標(biāo)構(gòu)成，在總指標(biāo)的右方加入EVA指標(biāo)考核，對(duì)于企業(yè)而言，原有考核指標(biāo)沒有針對(duì)高管的考核，因此加入EVA針對(duì)的是高層管理人員，反映長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)狀況，完善指標(biāo)體系。

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