中小企業(yè)高層管理人員激勵機(jī)制創(chuàng)設(shè)與問題探索

李慧敏

摘要：本文通過分析中小企業(yè)高層管理人員激勵機(jī)制中存在的問題和原因，并提出相應(yīng)的解決策略，為其發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 高層管理人員 激勵機(jī)制 問題 創(chuàng)設(shè)途徑

前言：隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會經(jīng)濟(jì)保持了連續(xù)四十年的中高速增長，在這種背景下，我國的中小企業(yè)如雨后春筍一般，不斷出現(xiàn)并發(fā)展壯大，獲得了蓬勃的發(fā)展。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐步邁入新常態(tài)，中小型企業(yè)正面臨著高層管理人員的流失，如何正確施行激勵機(jī)制，保留管理人才，促進(jìn)中小企業(yè)的長足發(fā)展，是中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須要解決的重要問題。因此，正確認(rèn)識我國中小企業(yè)高層管理人員激勵機(jī)制所面臨的現(xiàn)實問題，及時創(chuàng)新并完善激勵機(jī)制，對于中小企業(yè)而言，是提升其核心競爭力與發(fā)展?jié)摿Ρ仨氁鉀Q的重要問題。接下來，本文對中小企業(yè)高層管理人員激勵機(jī)制中存在的問題及原因進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的解決策略，為中小企業(yè)的發(fā)展提供參考。

一、中小企業(yè)高層管理人員激勵機(jī)制存在的問題

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中獲得了蓬勃的發(fā)展，成為推動我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要的產(chǎn)業(yè)之一，但隨著社會經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，越來越多的中小企業(yè)在發(fā)展中面臨著高層管理人才流失的問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展壯大。究其根本原因在于企業(yè)對于高層管理人才的激勵機(jī)制存在著一定的問題，導(dǎo)致高層管理人才的流失。經(jīng)細(xì)致分析，其激勵機(jī)制方面的問題主要存在以下幾個問題：

（一）企業(yè)所有者對高層管理人才不夠重視

當(dāng)前，我國很多中小企業(yè)的所有者對本企業(yè)的高層管理人才缺乏足夠的重視，沒有意識到高層管理人才對企業(yè)發(fā)展的重要推動作用，仍然依照傳統(tǒng)的管理模式，把人力當(dāng)作企業(yè)的發(fā)展成本進(jìn)行計算，極力壓縮各種人力費用的支出，而且很多中小企業(yè)是家族型企業(yè)，對企業(yè)的管理屬于族長所有制，一切管理問題都由企業(yè)所有者把持，導(dǎo)致這些企業(yè)的高層管理人才沒有足夠的管理權(quán)限，無法實施自己的發(fā)展計劃。

（二）管理人員選聘制度不合理

當(dāng)前，很多中小企業(yè)選聘管理人員的制度不合理，導(dǎo)致一些高學(xué)歷低能力者走上管理崗位，而低學(xué)歷高能力的員工受制于企業(yè)的體制、制度而無法得到晉升，從而導(dǎo)致很多中小企業(yè)缺乏核心競爭力，無法得到發(fā)展壯大。

（三）高層管理人員流失率高

要培養(yǎng)一個合格的高層管理人員，企業(yè)需要花費很多的人力、物力和財力，經(jīng)過反復(fù)訓(xùn)練才能勝任，但企業(yè)的所有者只是考慮如何讓管理人員創(chuàng)造自身的價值，卻沒有真正關(guān)心他們，給予他們足夠的權(quán)限，也沒有關(guān)心高層管理者的感受與需求，而且中小企業(yè)缺少鮮明且深刻的企業(yè)文化，無法滿足高層管理人才自身的發(fā)展需求以及他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，從而導(dǎo)致一些管理人員無法對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，忠誠度較低，因此，很多專業(yè)的管理人才都將中小企業(yè)作為一個跳板，是他們通向大型企業(yè)發(fā)展之路的跳板，沒有留在中小企業(yè)的決心與毅力，從而導(dǎo)致這些中小企業(yè)高層管理人員的流失率居高不下，對企業(yè)造成了很大的直接損失與間接損失。

二、中小企業(yè)難以完善高層管理人員激勵機(jī)制的原因

（一）中小企業(yè)在融資方面存在一定的難度

長期以來，我國在政府與銀行方面，都有著將資金貸給國有企業(yè)或大型企業(yè)的心理，他們對于中小企業(yè)往往存在一定的偏見，使得很多中小企業(yè)無法享受國家信貸優(yōu)惠的政策，加之市場競爭激烈，許多中小企業(yè)在融資方面越來越困難，沒有足夠的資金進(jìn)行發(fā)展壯大，從而導(dǎo)致他們沒有資金聘請專業(yè)的企業(yè)高層管理人才，只能采用傳統(tǒng)的人力管理模式進(jìn)行人事管理。

（二）缺乏薪酬進(jìn)行激勵

由于中小企業(yè)的規(guī)模較小，發(fā)展的時間較短，而且存在著融資難的現(xiàn)象，導(dǎo)致他們只能進(jìn)一步節(jié)省各方面的資金開支，減少成本，因此，很多中小企業(yè)無法利用高薪酬和高福利激勵高層管理人才。加之他們沒有形成完善的激勵機(jī)制，在成立之初制訂薪酬制度時沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析，使得高層管理人才在工資對比中失去了公平性，心里難以平衡，加之很多中小企業(yè)忽略了對管理人員的精神激勵，在一定程度上限制了高層管理人員的積極性。

此外，還有些中小企業(yè)在薪酬管理方面缺乏透明性，采用秘密工資制，對高層管理人員進(jìn)行提薪或者發(fā)放獎金時不予公開。從而引起企業(yè)內(nèi)部諸多的不和諧，使得一些高層管理人員不信任企業(yè)的薪酬制度，影響了企業(yè)的發(fā)展凝聚力。

（三）缺乏有效的績效激勵

缺乏有效的績效激勵主要表現(xiàn)在兩個方面：

第一，績效的考核主觀性大于客觀性。很多中小企業(yè)的所有者沒有深入了解高層管理人員的工作特點、努力程度以及最終效果等各方面因素，具有極大的主觀隨意性，只憑借印象的好壞做為考核的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就嚴(yán)重影響了企業(yè)績效考核的可信度，無法對高層管理人員起到激勵的作用。

第二，績效考核的結(jié)果與最終的獎懲不相符。當(dāng)前，我國很多的中小企業(yè)對高層管理人員進(jìn)行的績效考核制度形同虛設(shè)，只是對于管理人員的工資進(jìn)行了區(qū)分，與他們的工作能力和工作質(zhì)量沒有任何關(guān)系，導(dǎo)致績效的考核與實際的獎懲嚴(yán)重脫離，使得一些低能力管理人員與高能力管理人員之間沒有任何的差別，從而導(dǎo)致優(yōu)秀管理人員喪失了對工作的積極性，考核、獎懲與激勵制度失去了應(yīng)有的作用。

三、中小企業(yè)對高層管理人員激勵機(jī)制的創(chuàng)設(shè)途徑

（一）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

中小企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，留住高層管理人才，就必須提升企業(yè)的信譽(yù)與知名度，加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，逐步完善企業(yè)的文化，明確并大力宣傳企業(yè)文化，使得企業(yè)文化深入企業(yè)高層管理人員與員工的心中，使他們形成在本企業(yè)也能獲得很好的發(fā)展的心理共識，從而提升高層管理者對本企業(yè)的認(rèn)同感，增強(qiáng)他們的集體榮譽(yù)感，從精神方面增強(qiáng)企業(yè)高層管理人員的激勵機(jī)制。

（二）加強(qiáng)薪酬的激勵

制定科學(xué)、合理的薪酬制度，是中小企業(yè)吸引優(yōu)秀管理人才，激勵他們留在企業(yè)與企業(yè)共同成長的重要條件。為此，可以從以下幾方面進(jìn)行：

第一，與政府以及大型企業(yè)增加聯(lián)系。通過與政府的溝通，增加政府對于中小企業(yè)的扶持力度，使之能夠得到各大國有商業(yè)銀行的貸款扶持，增加融資的渠道，從而增強(qiáng)自身的資金優(yōu)勢，有能力培養(yǎng)或挖掘優(yōu)秀的高層管理人員。

第二，重視薪酬管理制度，將其上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度。中小企業(yè)的所有者應(yīng)將企業(yè)的薪酬制度與其未來發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，使企業(yè)的薪酬制度成為推動企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素。從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)的發(fā)展壯大創(chuàng)造出持續(xù)、有效的競爭優(yōu)勢。

第三，完善薪酬激勵機(jī)制。物質(zhì)激勵對于中小企業(yè)的高層管理人員而言，十分重要，是激勵他們留在企業(yè)，幫助企業(yè)不斷發(fā)展壯大的有效手段。在實施薪酬激勵時，中小企業(yè)的所有者應(yīng)注意薪酬激勵的合理、公平與頻率三要素。公平、合理的薪酬激勵機(jī)制，能使高層管理人員付出的努力和心血與自身的薪酬相匹配，從而充分調(diào)動他們工作和管理的積極性與主動性。此外，對高層管理人員的工資進(jìn)行調(diào)整也要注意頻率，科學(xué)地調(diào)整高層管理人員的級別與工資高低，能激發(fā)他們管理和工作的熱情。

第四，適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵。對于企業(yè)的高層管理人員而言，適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵能調(diào)動他們工作的積極性，使他們有更大的熱情參與到企業(yè)的管理工作之中，能夠視企業(yè)為中心，把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)成自身的責(zé)任與義務(wù)，從而發(fā)揮出自身百分百的熱情與精力，做好自身的組織、管理工作，不斷推動企業(yè)的發(fā)展壯大。

（三）增強(qiáng)績效的激勵

績效考核是當(dāng)前我國各個企業(yè)在經(jīng)營管理中常用的管理工具，也是一種有效的激勵策略。在實際的執(zhí)行過程中，企業(yè)所有者可根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際需要，通過對高層管理人員的考核調(diào)整他們的權(quán)重，從而更好地進(jìn)行管理和經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。在使用績效激勵方面，可以從以下幾點著手進(jìn)行：

第一，體現(xiàn)公平性。企業(yè)所有者制訂的績效考核制度，其指標(biāo)應(yīng)根據(jù)高層管理者所制定的發(fā)展策略以及其所產(chǎn)生的效果為依據(jù)，并通過企業(yè)全體員工的監(jiān)督，利用考核的結(jié)果調(diào)整高層管理人員的權(quán)重，這樣，采用公平的績效考核策略，能激發(fā)企業(yè)高層管理者的責(zé)任感和使命感，使他們投入更多的精力和熱情進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理工作，從而不斷提升企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

第二，調(diào)整高層管理者績效考核的標(biāo)準(zhǔn)與方法。企業(yè)所有者應(yīng)制定科學(xué)、合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。考核的內(nèi)容、方法以及目標(biāo)要認(rèn)真分析各管理崗位的不同情況而單獨制定，使不同的管理崗位具有不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。將各個管理崗位的績效考核成績與管理人員的工作能力結(jié)合在一起，從而建立一套科學(xué)、合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法。

第三，嚴(yán)格執(zhí)行考核的結(jié)果，使得企業(yè)的賞罰更加分明。對中小企業(yè)高層管理者的考核結(jié)果，當(dāng)做企業(yè)人力資源管理的重要部分，將考核的結(jié)果作為各個管理人員薪酬調(diào)整、獎金分配、權(quán)重設(shè)置以及配備股權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，只有嚴(yán)格執(zhí)行考核的結(jié)果，才能激發(fā)中小企業(yè)高層管理人員的工作積極性，提高他們對企業(yè)生產(chǎn)、運營進(jìn)行管理的工作效率，才能不斷提高中小企業(yè)的市場競爭力，并使企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。

總結(jié)：中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要補(bǔ)充方式，但由于其自身條件的不足，在市場競爭中具有較高的發(fā)展風(fēng)險。而對其高層管理者采用科學(xué)、合理的激勵，完善激勵機(jī)制，把高層管理者的個人發(fā)展和企業(yè)未來的發(fā)展愿景結(jié)合在一起，增強(qiáng)他們對企業(yè)的認(rèn)同感，從而發(fā)揮其主人翁的意識，不斷推動企業(yè)的發(fā)展壯大。